以下我们会从这几个要素来分析光明乳业股份有限公司的内部环境：
一、组织架构：组织架构分成了治理结构和内部机构两个层面
光明乳业股份有限公司的治理结构图
光明乳业在2011年度中公司股东大会、董事会、监事会与经营层之间权责分明，严格按照法律法规及公司章程等文件的规定各司其职，规范运作。且公司控股股东与公司在业务、人员、资产、机构和财务方面完全分开，公司董事会、监事会和经理层机构独立运作。还有
光明乳业在2007年之前采取的内部机构模式是矩阵制形式，它结合了职能制和事业部制的两种信息流动在企业内部同时实现。但是2007年郭本恒上任之初就对组织架构进行大刀阔斧的调整，以改变王家芬时代的矩阵结构：成立地区部，地区部门形成供应、策划、分销三个中心，理顺产品、渠道、研发和供应的关系；在流程框架内有效放权，建立地区部流程同时加强审计力度；舍弃平衡计分法，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。这样便成就了有着适合光明现阶段发展的内部机构形式了：把光明最亟待突围的常温奶和三聚氰胺之痛的奶源部独立出来予以特殊的关照，但是也兼顾了其他市场的开发。
光明乳业的组织架构是符合组织架构的设计规范。光明的内部机构融合了矩阵形式和区域事业部形式，强调了销售和渠道，打造特色的光明组织架构。这让光明年销售额增长迅速。
二、发展战略：企业发展战略的失败是企业最彻底的失败，它甚至会导致企业的消亡。而企业的经营环境变化的风险和企业内部发展的风险是影响企业发展战略的关键因素。所以深层分析企业所处外部环境和企业所拥有的内部资源。
外部环境分析：行业环境及竞争对手分析(五力模型)
从五力模型中可以看出，中国的乳品行业的竞争是十分激烈的，但是光明乳业有着良好的企业形象，而且在08年的三聚氰胺的风暴中，光明受到的影响是较小的。所以光明还是有着良好的发展前途的。
内部资源的分析：核心竞争力分析
以前的光明由于战略选择的失误，把常温奶市场拱手让人。而现阶段由于中国国情所致，
三、人力资源：它是增强企业活力的内在源泉，是提升企业核心竞争力的重要基础，是实现企业发展战略的根本动力。
光明乳业公司员工情况
从上图可知，光明乳业专业人员主要是销售人员和生产人员。但是人员教育程度不是很高，专科以上学历人数只有1218，不到在职员工总数的50%。但是光明的管理人员的年龄构成较为年轻。这是郭本恒新的人事政策，以此来提高光明乳业创新能力和干部年轻化。
2011年9月27日，上海市国资委正式批准了对光明105名高管和骨干实行股权激励，共定向增发816万股，授予价4.7元，有效期5年，限售期2年，解禁期3年。这是光明乳业股权激励的重要的一环，这被称为“上海市地方国企股权激励试点改革第一单”。光明乳业共有近百人参加了这次股权激励，根据光明乳业9月29日第四届董事会第七次会议决议报告，实际参与公司激励计划的人数为94人，实际授予的限制性股票数量最终为730.08万股，占公司总股本的0.701%。其中，作为总经理的郭本恒获授限制性股票数量最多，为27.19万股。
光明2005年和2006年的增长速度降至2%，高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”，光明为了留住高管层不流失，采用了股权激励的方法。高层持股，目的通常有三个：激励、收益和控股。对国企经营者的股权激励，就是属于前者，不等同于企业家在谋取企业的控制权。科学的、市场化、法制化的股权激励是国企改革必行之路。光明的股权激励曾经在小股东中一石激起千层浪，被人称作变相福利。我觉得光明应该科学的考核，完善的决策程序和监督，可以避免股权激励成为新的福利手段，目前看来，光明的股权激励计划是合规、合理的。
在过去的50多年里，光明乳业作为中国乳业的领头羊，在社会责任上的体面还是有着正面的发展。为消费者提供安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人一直以来的责任和追求。多年来，光明乳业以科技为核心，坚守诚信原则，体现了企业在价值的创造过程中履行了相应的社会责任。