一、电子商务环境下供应链管理的集成化趋势
电子商务环境下的集成化供应链管理是指供应链中的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术特别是电子商务技术，把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务在电子商务平台上进行整合，并为形成一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。
为了能及时传播信息，准确地协调决策管理人与系统的行为，供应链在战术和战略层次中需要不断提高供应链管理系统的协调敏捷性和灵活性。正是这种协调的敏捷性和灵活性，最终决定了企业组织能够有效地、协调地实现它自身的目标。因此，电子商务环境下集成供应链管理的主要目标是使供应链的各节点、各功能实现最佳配合与协调，共同保证供应链整体效益的最大化，其中的关键是实现供应链系统中各节点在战略和战术层次上敏捷、灵活地协调。
二、集成化供应链管理的可行性
1.信息技术对供应链管理提供了有效的支持。随着条码、GIS、GPS、EDI等技术逐渐被国内企业所采用，一部分企业应用Internet/Intranet，建设了一些比较先进的企业网络系统，初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。虽然我国供应链管理的支持信息技术的普及性与先进性和发达国家相比还有较大差距，但已经为集成化供应链的应用做好了理论与技术上的准备。
2.电子商务的迅速发展为实施集成化供应链管理创造了条件。截至2007年6月，我国网民人数已经达到1.62亿，我国上网计算机数达到6710万，域名总数达到918万个。电子商务技术和应用环境有了很大变化，特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更加紧密，而且供应链的整体动作也更为高效。
从以上分析来看，我国电子商务技术正日趋成熟，供应链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析，实施集成化供应链的基础条件己经具备。
三、电子商务环境下的集成化供应链实施途径
电子商务环境下的集成化供应链管理通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。供应链的集成是由内至外的一个发展过程，在实施集成化供应链管理过程中，应遵循先内部集成，再外部集成的顺序。
1.内部集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的基础是企业内部供应链集成。这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，以及实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划SCP(SupplyChainPlanning)和ERP(EnterpriseRequirementPlanning)系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户机/服务器体系在企业内部的横向集成。有效的SCP可集成企业主要的计划和决策业务，包括:需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统则集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。两者通过基于事件的集成技术联结在一起。在这一过程中，企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。
3.集成化供应链动态联盟。在完成以上的集成以后，构成供应链联盟(SupplyChainCommunities，SCC)，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链联盟必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
参考文献：
[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M]．清华大学出版社，2005
[2]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].机械工业出版社，2000
[3]陈志新.电子商务环境下的供应链管理研究[M]．中国电子商务优秀论文集，机械工业出版社
关键词：供应链管理；营销；一体化
中图分类号：F252文献标识码：A
DiscussingtheMarketingOperationTechniqueoftheSupplyChainManagementIntegralWholeTurns
ZengJiewen
Abstract：Thecompetitionof21centuryisthecompetitionbetweensupplychain,ismoresubordinatethanthemarketingcampaignofsupplychainwithlogisticsoutcampaignsuitwillrealizecustomervalueandchainvaluebiggestmelt.ThispaperinvestigatenewtechniqueinoperationinmarketingstrategyfromthesupplychainManagethefoundationtopthatintegralwholeturn.
Keywords:supplychainmanagement；Marketing；Theintegralwholeturns
一、引言
21世纪的竞争是供应链之间的竞争,它是企业与企业间的合作与决策,目的是为了实现顾客价值和整条链的价值最大化。有效营销运作技术是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式。在复杂的市场竞争中要实现“双赢”乃至“多赢”，供应链合作联盟无疑是有效营销技术的一个重要方面，本文试图从供应链管理一体化的基础上探究营销运作新技术。
二、供应链管理与营销的内涵
20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论――整体市场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行再思考。例如：对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成；整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系，它还认为企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销技术管理过程。以供应链一体化为基础的营销越来越呈现出以下特征：建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代信息技术提高顾客价值。
三、供应链管理一体化营销运作技术
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链管理一体化营销运作技术内容可从如下几个方面体现：
1.供应链市场流通渠道技术
市场渠道是指产品通过商品交换，实现从生产领域流向消费领域所经过的市场通道，它是在生产到消费之间架起的“桥梁”。供应链管理使渠道安排从一个个松散的独立企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作联盟。从这个意义上看，供应链管理的运作可以说是一种对市场营销渠道的有效管理，其主要表现如下：
⑴市场渠道主要包括一种或一系列产品从制造商的消费者转移的销售活动，供应链管理除此之外还包括产品生产、原材料采购等更广泛的活动。
⑷市场渠道是一种推销库存产品的“推式”的运作方式，库存往往大量过剩。供应链管理实行的是“拉式”的运作方式，如，准时生产、准时供应和准时采购，；库存可以降到最低，甚至可以是零库存。
⑸市场渠道各方之间的交易或合作通常是短期的，供应链管理中的各参与方之间往往
是长期合作的战略联盟关系。
因此，供应链管理要从更高层次、更广内容上去思考有关市场营销渠道的问题。
2.品类管理技术
⑴“品类设定”。例如，分销商及其供应商将某品类定义为“宠物食品及用品”，并把不同形态、不同类型的宠物食品全归入该品类。该步骤有助于确定某个品类所包含的商品类别和主要品种。
⑵确定“品类角色”。分销商根据各供应商所提供的商品，进一步明确“宠物食品及用品”品类在整个经营活动中所要扮演的角色。即分销商通过经营该品类商品使自己的店铺(或连锁店)为消费者所认知，并吸引到自己的目标顾客。
⑷建立品类经营的“品类指标”。利用这个指标体系，某品类部的经理可以对经营计划的实施质量进行评定，该指标体系包括存货毛利率和收益率指标、销售规模和市场占有率指标、服务水平和促销手段指标等。
⑸制定“品类策略”。使品类的各组成部分各自负担指定的战略任务。如把“宠物食品及用品”中“干的狗食”这一品种作为促成该品类商品的交易，并通过这个交易提高消费者购物量的必要组成部分；通过提高该品类中“猫食”部分的品种和花色，增强分销商在经营“宠物食品及用品”方面品种齐全的市场形象；通过提高宠物用品的毛利率及顾客的购买欲望，使该品类中的“宠物用品”承担起创造利润的战略任务。
⑹“品类营销技术”。为实现品类策略而采取的特定的行动必须使执行者清楚明了。这些技巧包括品种组合、价格促销、陈列计划和特色安排、货架商品摆设、商品供应的创新性等。
3.消费者促销技术
在过去十多年中，作为对市场条件和变化的反应，企业的促销活动大幅度增加，经济增长速度的缓慢使消费者对价格变化更加敏感，而且有加重的趋势，促销重要性不断提高。在从事促销之前要考虑：什么样的促销活动与企业营销战略一致？目标顾客对各种促销活动的反应？消费者促销是一个重要的营销工具。最常用的是优惠券，但纸张消耗太大。供应链管理一体化的ECR模式下，有两种更有效的消费者促销方法：
⑴POS机扫描兑付优惠券。厂商可直接根据POS数据向零售商返款，这样可大大降低兑付和验证费用。
⑵在货架上直接标明促销，如“厂商打折：降价0.5元”。这样就完全不用优惠券了。这两种方法都非常有效，因为对消费者的刺激物以最节约的方式送到了消费者的手中。
4.供应链ECR系统中的营销技术
ECR系统作为一个供应链管理系统，所采用的营销技术主要涉及商品类别管理和店铺货架空间管理。
⑴商品类别管理。商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一个类别商品的功能、收益性、成长性等指标；在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。
⑵店铺空间管理。店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行、相互作用。在综合店铺管理中，管理人员对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配；对于每个类别下的不同品种的商品，进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。
四、结论
在全球化的市场经济环境中，企业之间竞争已上升为企业供应链之间的竞争，实现供应链联盟，再造供应链管理一体化营销运作新技术，已成为每个企业无法回避的事实。在传统的市场竞争法则中，零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。优秀的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。
作者单位：广东轻工职业技术学院
参考资料：
【关键词】供应链;战略优化;企业;管理
1.我国企业供应链管理的现状分析
我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。
2.我国企业实施供应链管理中存在的问题
2.1思想观念陈旧
在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。
2.2管理体制滞后
供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。
2.3标准化水平低
标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。
2.4企业信用缺失
市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。
3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择
3.1转变观念，重视供应链管理
传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。
3.2构建专门机构，建立统一标准
3.3借鉴先进的供应链管理经验
为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。
3.4建立合理的绩效评估体系
3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展
物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。
【参考文献】
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变，从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如果公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。而如果公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，其特点是计划协同、降低交易成本。
蔡颖认为，集团供应链计划模式优化的必要性则是各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用，需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。蔡颖同时指出，集团供应链计划模式优化的实现前提是全局动态库存信息共享。
本期聪明管理栏目，在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验的蔡颖将为您解析，协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控。
蔡颖指出，在设计供应链模型时，首先要考虑采用集中计划还是分散计划策略。
一般集中策略是集中控制、优化计划以适应虚拟企业的全局目标，根据全局目标来计划整个供应链；而分散策略是分布式控制，可人工调整计划以适应局部目标，将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。但如果碰到有些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能，围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。蔡颖认为，“今天的竞争已经不再是企业和企业之间的竞争，而已发展为供应链对供应链的竞争。”
其次是定义库存组织结构。“每个库存组织应该向一个业务实体负责，”蔡颖建议，企业可以设置多个业务实体，这样可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接，“而物料是在物料主库存组织中定义的，在适当的库存组织中启用的。”
第三即是定义供应链结构。“供应链结构不同于库存组织结构，”蔡颖指出，库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。
最后是建立运输能力模型。运输能力是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点与库存组织之间的运输能力，可以选择定义地点之间的运输能力。比如组织之间的运输能力，对于组织间运输，供应链计划使用的运输能力是在每个组织间网络链接中定义的。
集中与分散计划策略的优劣势体现
1、制定计划的工作量最小。需要生成的计划数比较少；需要部署和维护的计划服务器也比较少；
2、数据一致性。如果没有集中计划功能，则必须在供应链内重复不断地将需求向上传送至供应商地点。每次传送都有可能发生通信错误或出现数据丢失；
3、全局优化。供应链计划单作为一个整体来进行优化；
4、通信延迟最小。供应链最高层所做决策的结果将立即在供应链的最低层反映出来。
而在决定采用哪种计划策略之后，就需要给集团供应链建模。
进行多方面设置以建立供应链关系模型
1、库存组织
各个库存组织均向一个业务实体报告，可以设置多个业务实体。先在物料主库存组织中定义物料，然后在相应的库存组织中予以启用。也可以将各个业务实体交叉，以便在任一库存组织与物料主库存组织之间建立关系。所有库存业务处理均在子库存处理，因此，必须为每个库存组织至少定义一个子库存。
2、定义库存物料属性
计划属性：制造或采购、安全库存的方法、订单修改量（批量规则）、计划方法（MPS/MRP/DRP/APS）、预测控制（消耗策略）、例外集定义、提前期和偏置、库存优化属性（服务水平等）、APS优化属性（优化的补偿成本、优化的价格、优化的成本）
3、建立物料清单
4、建立生产资源能力模型
根据实际使用情况进行计划，以便制定出的计划并能同时在制造车间中得到落实。实际使用情况=（理论使用情况）/{（效率）*（利用率）}
5、建立供应链模型
蔡颖指出，将供应商和客户设置为供应链组织并不是必需的。这取决于是否可以访问供应商或客户的库存信息，“只要可以访问他们的信息，就可以毫无限制地将供应链向后延伸到供应商的供应商，以及向前延伸到客户的客户，也可以跨帐套和业务实体来建立供应链模型。”
采购组织正式或非正式地维护供应商列表，这些列表将他们所购买的物料和服务与其供应公司关联起来。“批准的供应商列表是一个受控制的全局信息库，它将物料和商品链接到供应商，并将提供物料或商品的供应商地点链接到特定的收货组织或整个企业，“而此信息库中包含了业务处于以下状态的所有供应商的信息：
排除：供应商由于业绩不佳、违反商业道德等原因，而被暂时或永久性禁止向其发放采购订单。
新增：从未向该供应商发过采购订单。
采购订单分配是基于能力的约束条件，使用灵活的允差范围来建立随提前通知而变化的供应商能力约束条件模型。
建立组织间的发运模型主要是考虑发运方式，发运网络。
（1）定义发运方式
（2）设计供应链链接
分配清单：
夯实计划管理基础，全面提升管控能力。物资计划为充分发挥物资管理各环节的龙头作用，以业务创新为引领，信息技术为支撑，大力推动甘肃电力公司发展由业务驱动向数据驱动转变，全面继承和发展物力集约化管理体系，国网甘肃电力物资公司以创新智能物资计划管理模式，助推甘肃电力公司现代智慧供应链高质量协同发展。
二、以问题为导向，业务驱动向数据驱动转变
物资计划管理存在以下问题：数据混乱，响应速度慢。物资需求计划的成功申报需要项目的可研批复、项目核准以及下达的年度综合计划等资料，而不同物资的采购标准、采购范围、需求预测等又分布于不同平台，数据混乱，需要人工核对查找，降低工作时效，响应速度慢；人工被动跟踪采购批次节点。不能及时梳理项目所需物资，导致计划管理与项目管理存在脱节现象，存在漏报、错报、迟报等问题；信息化水平有待提升。物资计划管理手段往往依靠人工操作，与信息化技术融合度不高，造成工作效率低，易出错等问题。
针对以上问题，甘肃电力公司结合公司总部现代智慧供应链建设，应用大云物移智现代技术，构建具有数字化、网络化和智能化的现代智慧供应链-智能物资计划管理场景。
三、现代智慧供应链
现代智慧供应链按照“专业守正、提升质效”的总体思路，以智能采购、数字物流、全景质控、智慧运营的现代智慧供应链体系建设为基础，打造专业品牌形象，促进资源共享、数据融通、供需对接、价值创造，形成供应链“+互联网”新模式，实现采购设备质量、采购供应效率、用户服务效果、业务规范水平的全面提升。如图1所示。
（一）现代智慧供应链-智能物资计划管理场景建设
1.现代智慧供应链构建需求计划储备库
该场景通过工程管理模塊维护项目信息，包括项目编码、工程类型、标准WBS结构、可研批复、项目核准等重要信息。设计人员根据采购标准库中的物料主数据、固话ID库、典型方案模板编制项目清册。
此场景的业务亮点主要体现以下几个方面：
第一，结合信息化管理思路，前移物资需求计划提报工作，项目需求单位预先储备项目计划，设计单位结合“三通一标”，根据储备的典型模板进行清册预编制，完成物资需求计划并实现预储备，实现各单位业务协同机制及物资需求计划管理工作全程管控。
第二，通过采购标准管理中的物资主数据、物资采购标准管理、技术规范书管理、物资供应周期等数据资源，预先开展需求计划编制工作，多维度提升采购计划申报及时、准确、规范，达到物资需求计划全过程的数据贯通。
第三，引入需求计划储备库理念，工程可研初设结束后，即可一次性全量提报物资需求计划，存储至物资计划储备库中，待采购批次开发后，快速将储备计划转正式计划提交，提升采购计划提报工作质效。
第四，应用信息化手段，依托项目规模、物料清单及技术规范书ID等逻辑关系，实现物资需求计划申报过程中的物料精简智能校验、物料成套逻辑智能校验以及固话ID逻辑智能校验，提高信息系统自动化程度及智能程度，减少业务执行中的纰漏，提高业务运转效率。
2.现代智慧供应链构建采购计划提报智能提醒
采购计划提报智能提醒场景设置申报提醒、批次提醒以及编制提醒。申报提醒功能主要是指采购批次截止日前三天提醒项目单位及时申报采购计划，以免错过采购批次。批次提醒和编制提醒功能主要是指依据公司总部的年度采购批次安排，在采购批次截止期前一个月提醒项目单位准备申报物资的所有资料，包括编制技术规范书、创建储备计划等。
通过采购计划提报智能提醒场景，实现了采购计划“柔性匹配、在线预警、智能提报”，解决了传统物资采购计划提报模式中工作流程传递的逻辑断层以及错报、漏报、迟报等问题，同时也实现了各部门无缝对接、共享采购计划申报数据，从而使人工工作变为机器工作，避免数据交叉混乱、不易管理，提高了物资需求计划提报阶段的管理水平，实现了全过程管控。
3.现代智慧供应链构建采购计划智能审查
采购计划智能审查场景针对省公司层面的集中审查采购计划而建设，主要包括审查会信息维护、审查专家维护、专家信息查看、计划智能审查、审查任务分配、审查结果录入、计划审查管理、预审报告导出、统计分析管理、审查意见查看等10个模块，业务流程为：审查会信息管理专家库建立任务分配管理计划智能审查审查结果录入计划审查管理统计分析管理。