这些以售卖临期商品、尾货、过季商品或微瑕品为主的“软折扣”零售商，是否有机会成为经济新常态下，新的商业爆发点？
本文将通过对“软折扣模式”的成功代表——日本唐吉诃德DonQuijote（简称Donki，后更名为PPIH集团）自创立起33年来的发展历程作一梳理，揭示它成功背后的商业逻辑，以及对当下国内软折扣零售商的启示。
01
唐吉诃德/PPIH的成就
唐吉诃德起源于1978年的一家尾货折扣店，2019年，唐吉诃德控股集团更名为PPIH（PanPacificInternationalHoldings，泛太平洋国际控股）。
作为一个多业态、多品牌的零售集团，PPIH如今在日本、美国和东南亚拥有超过700家门店，其中日本超过600家，唐吉诃德折扣店超过400家。
与同在食品杂货领域的AEON永旺、Seven&i相比，PPIH尽管销售规模相对较小，但经营利润率较高，增速快且稳定。
至2022财年，PPIH已连续33年实现销售额与经营利润双增长。而近10年这两项数据的复合增长率，PPIH也达到了双位数，显著领先于其它集团。
02
唐吉诃德/PPIH的发展历程
唐吉诃德的前身——“小偷市场”由安田隆夫1978年在东京创立，是一家售卖尾货的折扣店。
创立于1978年的小偷市场
1980年，安田隆夫介入尾货批发，成立了JUST公司。
1989年，日本泡沫经济破灭前夕，安田隆夫回到零售端，在东京郊区开出首家唐吉诃德折扣店。
针对当时日本有成千上万的软折扣店，但无一能够实现规模化的现状，安田隆夫用塞万提斯著名小说中的主人公名字作为品牌，显示了其不囿于成见，把理想注入日本零售行业，创造新的价值的愿望。
创立于1989年的首家唐吉诃德
我盘点了其从创立以来，各个发展阶段的重要里程碑式事件：
33年从一家小店变成跨国连锁集团，不难发现，过程中的唐吉诃德，始终在经营模式、发展战略，甚至跨国市场等多维度方面不断尝试，一如其在往年的年报封面中所表达的精神——“PioneeringinRetailInnovation”（零售创新先锋）。
03
以软折扣为核心的商业模式
PPIH集团将唐吉诃德的商业模式称之为“有悖于零售业常规的独特商业模式”，在近年的年报中，对其进行了系统化的梳理和阐述。
我将其拆解成为六个方面——
1、以尾货、微瑕品为核心的独特商品组合
唐吉诃德以售卖尾货、微瑕品起家，内部称之为SpotProducts（包括季节性商品和特殊商品如二手奢侈品）。2002-2008年，日本经济下行，很多企业倒闭，唐吉诃德抓住机会，收购了大量便宜尾货。
这些货品，售价便宜、成本低、利润丰厚、种类丰富，但是数量有限，供应不稳定，因此需要将尾货和普通商品搭配售卖。
2010年前后，唐吉诃德对库存的要求是40%尾货+60%普通商品。如今，尾货占比已有所下降（有报道称30%）。
随着门店增加，为了找到可持续的低价商品，也为了满足过往采购中不能覆盖的潜在顾客需求，唐吉诃德于2009年起推出“热情价格”系列自有品牌。
“热情价格”系列产品
到2012年，“热情价格”SKU数量已超过2,000，涵盖食品、日用品、服饰、电器等。
据报道，自有品牌的销售占比为11%的时候，毛利占比为16%，毛利率水平要高于外部采购的商品。2022财年，唐吉诃德自有品牌的销售占比从2017财年的11%上升至14%。
关于商品定价，唐吉诃德内部有个说法：“进货便宜的，往高价卖；进货贵的，往低价卖。”以低于市场价格的商品来建立顾客感知的低价形象，吸引顾客进店，再带动尾货、自有品牌等高毛利商品的销售，来平衡客流与利润。
2、充满寻宝氛围的购物环境
早期的“小偷市场”店面小，缺乏仓储空间，安田隆夫就采用了“压缩式陈列”的方式，并沿用至今。
由于尾货、微瑕品的品类和数量供应常常变化，顾客每次到店都可能有不同的发现，而配合这样的购物环境，则强化了顾客的“淘金”般的体验。
唐吉诃德曾解释过这种陈列方式在日本的适用性。“在日本，市中心很多建筑又高又窄，有多个楼层，空间利用率不高，还无法安装电梯。开在这些物业里的多层门店，必须想方设法吸引顾客往上走。”
唐吉诃德的楼层规划和商品陈列，正是通过围绕楼梯井注入独特的娱乐元素，让顾客受好奇心驱使不断向前探索，把购物变成一趟奇遇或冒险。
3、多样化的商品组合和门店业态
在商品的选择上，唐吉诃德通过丰富的商品种类来尽可能满足不同消费者的各种需求，既有单价较低的食品、日用品，也有单价较高的电器、进口品牌商品。在其官网上，唐吉诃德自我定义为“一家从日用品到高级品牌一应俱全，为顾客带来新鲜刺激购物体验的综合折扣店”。
普通门店中，唐吉诃德提供食品（含少量生鲜）、日用品（含化妆品）、手表和时尚用品、电器、体育/户外用品等丰富的商品组合，由于堆满货品而难以推车行进的通道，虽然不适于习惯推车购物的家庭客群，但却可以用最高的效率满足年轻人和上班族的快速消费需求。
唐吉诃德店内
在2007年收购长崎屋后，唐吉诃德把其中一些门店改造成MEGA唐吉诃德。面积扩大至3,000-10,000平米，囊括了4-10万个SKU（包括服装），其商品种类、陈列、购物通道设计更符合家庭客群的需求。
4、夜间经营
早期“小偷市场”开业后，有一天晚上，安田隆夫在结束营业后在店内整理货架；一位顾客以为店铺还未打样，进来光顾。这就是唐吉诃德夜间经营的起源。
夜间经营的MEGA门店
如今，有很多城市的唐吉诃德店甚至可以实现24小时营业，比如其中国台北首店。而有数据显示，不少店铺在晚上8点以后的销售占比达到30~40%。
5、星罗棋布的线下门店+线上平台
唐吉诃德的门店，遍布日本的郊区和市中心，不仅服务于当地社区、本地居民，在闹市区或观光区的门店还吸引了不少游客的光临。
而多种多样的店型，也保证了其不论市区还是郊区，都能够因应物业情况和周边社区，选择最适合的业态来开店，这大大加速了它的拓展。
唐吉诃德闹市区门店
除了实体店，唐吉诃德也大力投入电商和数字化，打造线上购物平台。2014年3月，唐吉诃德推出majica会员，顾客可以在手机上下载优惠券、进行电子支付或购买电子货币。
从2014财年至2021财年，majica会员数由120万快速蹿升至1,540万。2019年6月的数据显示，majica会员受到了不同年龄层顾客的广泛欢迎。
6、灵活应对市场的管理组织模式
门店通过与顾客的紧密接触，可以因应顾客需求和竞争对手动态，快速灵活地调整商品陈列，甚至还可以在一定程度内拥有采购权和定价权。
2020财年，唐吉诃德推出“百万明星计划”，把销售管理架构从20个商业分区调整为102个，每个分区对应100万人口，配备一位分区总裁。
新的架构不仅有利于分区总裁密切跟进每家门店的经营和管理，也进一步强化了“非升即走”的内部竞争和20%末位淘汰模式。
以上六个方面，我们可以用一张图来进行总结。
可以看到，唐吉诃德的商业模式是：
建立在独特的软折扣商品组合之上，
围绕着种类丰富的尾货，创造出压缩式陈列和寻宝氛围；
在郊区和市中心通过开设多种业态门店、打造线上购物平台覆盖尽可能多的目标客群；
绝不限于“软折扣”一点，而是将这些因素结合在一起，才成就了唐吉诃德独特的商业模式，让其在日本连锁零售行业独树一帜。
04
商业模式以外的扩张策略
除了自身独特的商业模式，唐吉诃德在三十多年的发展历程中，抓住并有效利用了不少机遇。这些外部机遇与其内部商业模式紧密结合，促使唐吉诃德的业绩节节攀升。
1、境内收购，改造做大做强
在日本，唐吉诃德在2007年收购了主营综合超市GMS业务的长崎屋。
在关闭业绩不达预期的门店后，唐吉诃德把剩余门店陆续改造成MEGA唐吉诃德，通过面向家庭客群进行商品采购和门店规划，优化商品结构、引进压缩式陈列和娱乐元素等，将其打造成区别于竞争对手的大型综合超市，并在2011财年扭亏为盈。
2017年起，唐吉诃德陆续收购了全家FamilyMart母公司旗下UNY超市的股份，直至2019年1月全资控股UNY超市所有门店。
通过改造和商品结构的调整，25家门店改造后一年的销售额比改造前增长40%，也推动了PPIH整体销售额的增长。
2、逆势扩张，抢占优越地盘
多年来，唐吉诃德以机会主义的方式，获得了许多优越的店铺位置。
2012-2016财年期间，唐吉诃德把其他综合超市GMS和大型电器商店关闭的店铺重新装修，开出将近100家新店。
2018财年，零售业很多企业经营困难，关店止损，唐吉诃德则在被竞争对手腾出的店址上加速开店。
另外，唐吉诃德还趁着游戏机店和录像租赁店监管趋严的机会，在他们店址上改造开店。
据报道，2020年7月开业的铜锣湾名珠城店，一家四层大店，原为唱片连锁HMV旗舰店，唐吉诃德接手后月租仅100万港元，比前者下降三成以上；
2020年10月开业的中环100QRC店，月租仅120万港元，较前租户东方表行的租金220万港元下降逾四成。
3、把握入境游客与免税业务
在新冠疫情之前，日本的入境游客多年来稳步增长，2018年已达超过3,000万。而2014年日本政府放宽了对入境游客免税购物的限制，更刺激了海外游客对日本产品的需求。
游客在免税店外
作为行程的一部分，很多游客会在繁华的闹市区光顾售卖日本产品的知名店铺。唐吉诃德凭借优越的店铺位置、丰富多样的商品组合、店内陈列的娱乐元素以及夜间经营策略（游客常常在当天观光结束后或晚餐后购物），成为最受欢迎的选择。
唐吉诃德店内的免税柜台
唐吉诃德自身也非常注重面向境外游客的业务，如跟旅行社合作发放优惠券、在店内配备懂外语的店员和免税柜台，在特定商品加入中文、韩文标识，可接受多种外币支付、提供免费Wi-Fi、甚至把商品直接运送至出境机场等等。
2018财年，唐吉诃德接待了480万入境游客，免税销售额占比达8.7%。
唐吉诃德在2016年还面向访日游客，推出了回国后的在线购物服务majicaPremiumGlobal。
唐吉诃德majicaGlobal（PC版）
唐吉诃德官方微博
持续探索海外扩张
尽管日本仍是PPIH最主要的目标市场，但毕竟容量有限，拓展海外市场是必然选择。
在美国，唐吉诃德于2006年收购日本大荣零售Daiei的美国业务DQUSA，进入夏威夷；2013年起又陆续收购了Marukai、QSI、Gelson’s等连锁超市。
在东南亚，唐吉诃德2013年在新加坡设立了办事处，并于2017年在当地开出日本以外的亚洲首店；
2019年，唐吉诃德进入中国香港、泰国；2021年进入中国台湾、马来西亚、中国澳门等国家和地区。
唐吉诃德在泰国曼谷的MBK店
不过，PPIH的海外市场战略与日本本土截然不同。
在美国和东南亚，PPIH推出的不是唐吉诃德这样的折扣店，而是利用日本产品的良好声誉，开设日本品牌专卖店，以合理的价格提供高质量的日本产品，特别是安全美味的日本食品。
PPIH在东南亚的门店DONDONDONKI主打高质量的日本产品和日式餐饮文化，门店面积约2,000-2,500平米，有12,000-15,000个SKU，并设有就餐区，顾客可享受现场制作的美食。
这些门店80%的销售额来自食品（日本多数唐吉诃德门店这一占比在30%左右），包括新鲜水果、蔬菜、鱼类、肉类、预制食品、季节性食品等，其中大部分产自日本。
此外，唐吉诃德在新加坡、香港等地还推出了以寿司、和牛为主题的经营利润率较高的餐饮+零售模式。
DONDONDONKI门店
2022财年，PPIH在美国的销售额将近2,000亿日元，在东南亚的销售额将近700亿日元。PPIH把海外业务作为未来5-10年增长的重要驱动，根据其规划，将在东南亚通过自建门店，在美国通过收购，把海外的销售额规模提升至1万亿日元。
关于唐吉诃德内部商业模式与外部机遇之间的关系，我总结如下。
可以看到，PPIH滚雪球般的业绩增长，不仅源于唐吉诃德内部独特的商业模式，也是叠加了契合其自身商业模式的机遇（经济衰退、入境游、产品出口），两者相得益彰的结合，共同推动了整个集团的高速增长。
05
评价与展望
如上文所述，唐吉诃德和整个PPIH的持续业绩回报，除了基于创始人的经营哲学，也有相当一部分是来自机遇因素。
无论是赖以起家的尾货、微瑕品，还是逆势而上的低价拓店、以及在经济衰退期、动荡期的企业收并购和海外扩张，似乎都是建立在机会主义之上。
在创始人和管理团队准确的判断和公司上下快速的响应下，这些机遇唐吉诃德都抓住了，并很好地转化成了业绩增长。但这种基于机会主义的、没有定式的业绩增长是否能长期维持？又是否能被国内的后来者所借鉴复制？
这恐怕是个很难回答的问题。但我想，PPIH对未来的规划，一定有值得还在“软折扣”初期的企业学习的地方。
2020年，PPIH集团提出了中长期经营计划Passion2030；今年8月，又因应外部环境的变化（主要是新冠疫情影响）提出了Visionary2025/2030，除了列出具体的销售额和经营利润增长目标，还强调了提高生产效率和盈利能力的重要性。
PPIH将重新定义“CV+D+A”即“便利+折扣+娱乐”的概念：
·加大专卖店业态的开发
·减少SKU数量
·营造充满惊喜与期待的购物氛围
对于人口老龄化和生育率下降的趋势，PPIH认为零售市场不可能像以前那样扩张，因此把日本业务增长的重心，从新店拓展转变到现有门店的打磨和经营收入最大化，通过集团内部的协同效应和规模经济，塑造更强大的商业基础。
对于IT技术的进步，PPIH将设立“数字化和数据管理总部”来全面实施数字化战略；进一步开发新的服务和流程（如基于人工智能AI来定价而不是人的直觉和经验），把IT技术和实体门店优势相结合来创造新一代门店。
在这些战略中，“尾货”与“软折扣”模式并未被重点提及，反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了战略位置。
再回望这30多年从一家路边小店到全球化连锁零售集团的发展内外因，我似乎有了更确定的答案：
比起特定的经营模式，创新的精神更重要；
比起坚守发家的传统，因地而制宜更重要；
比起机会主义的试探，把握住大势更重要。
把这些因素都囊括进去，“软折扣”不过只是其中的一个引子，成为一时噱头起家尚有可能，想要仅仅凭此而快速复制、发展壮大，对任何一家零售商而言，都是一条漫长而艰辛的道路。