开通VIP，畅享免费电子书等14项超值服
首页
好书
留言交流
下载APP
联系客服
2022.12.25浙江
1.APQCPCFv7.2.1（跨行业流程分类框架7.2.1版本）
2.ApplyingAPQC’sProcessClassificationFrameworkforBusinessValue(运用流程分类框架为业务价值服务)
目录
1.APQCPCF的背景介绍
2.流程分类框架介绍
2.1运营流程介绍
2.2管理支持流程介绍
3.APQCPCF的运用
对于一家公司或组织来说，有的公司刚起步，流程依然不健全，有的公司比较成熟，已经有了一整套自己的流程。那么组织的整体流程是否完整和健全，流程的运营能力又如何，是否有一个优秀的流程框架可以供大家参考呢？
这里隆重给大家介绍一下企业流程分类框架（ProcessClassificationFramework，简称PCF），对于个人来说，它可以帮助我们了解一个企业的流程全貌，对于企业来说，在于给企业提供一个从流程角度运营企业的标杆。
1
APQCPCF背景介绍
APQC（美国生产力与质量中心）是一个具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。它创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，制定产业标竿与最佳实务，并及时发布新知识、训练课程、以及关键成功工具。它服务了全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。
APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF，于1992年发布PCF1.0。该流程分类框架是跨行业、规模和地域的，用于流程管理和对标管理，促进改善的开放标准。初期来自全球的80个组织单位参与设计，他们希望能创造出“前瞻性标杆式企业流程分类法则”向全球推广。
二十多年来，跨行业流程框架已经创造性地用于成千上万的全球组织。2014年，APQC增强了跨行业PCF，并同时更新了许多特定行业的流程分类框架。本文主要和大家一起了解跨行业分类框架。
2
APQC流程分类框架介绍
PCF流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图：
接下来和大家简要介绍运营流程和管理支持流程的各个部分，希望可以帮助大家对企业的各类流程有一个概要的了解，并通过背景了解能够帮助我们在与其他各部门合作的时候有更快速的理解和助力。
APQC中运营流程的介绍，包含各流程大类及其各自的流程组以及他们旗下的主流程清单，通过阅读大家会对企业运营流程有大局上的了解。（清单表格中的五位数字代表APQC中这些流程的编号。）
在运营流程中包含6大流程组，它不仅包括了企业从研发到生产销售交付，客户管理等基本运营内容，还从宏观的高度纳入了企业的愿景与战略制定。
1.0愿景与战略
为组织建立方向和愿景。这涉及定义业务概念和长期愿景，以及制定业务战略和管理战略计划。此类别中的流程着重于创建愿景，使命和战略目标，并最终制定措施以确保组织朝着理想的方向发展。
1.1定义业务理念及长期愿景17040流程组
1.1.1评估外部环境10017
1.1.2市场调查和确定客户需求和期望10018
1.1.3评估内部环境10019
1.1.4建立战略愿景10020
1.1.5检查组织重构机会16792
1.2开发业务战略10015流程组
1.2.1开发总体使命书10037
1.2.2定义和评估实现目标的战略方案10038
1.2.3选择长期业务战略10039
1.2.4协调和匹配职能和流程战略10040
1.2.5建立组织设计10041
1.2.6开发和设置组织目的10042
1.2.7制定业务单元战略10043
1.2.8开发客户体验战略19959
1.2.9对内对外沟通战略18916
1.3管理战略举措10016流程组
1.3.1开发战略举措10057
1.3.2评估战略举措10058
1.3.3选择战略举措10059
1.3.4建立高层级的指标10060
1.3.5执行战略举措19507
1.4开发和管理业务模型20944流程组
1.4.1开发业务模型20945
1.4.2维护业务模型20950
1.4.3建立业务模型治理20955
2.0产品/服务的开发与管理
该部分详细介绍与开发管理产品和服务的概念有关的实践和程序。
2.1治理和管理产品/服务开发项目群19696流程组
2.1.1管理产品和服务组合10061
2.1.2管理产品和服务的生命周期10067
2.1.4管理产品和服务主数据11740
2.2生成和定义新产品服务概念19698流程组
2.2.1进行探索研究10065
2.2.2生成新产品/服务概念19669
2.2.3定义产品/服务开发需求19990
2.3开发产品和服务10062流程组
2.3.1定义产品/服务要求19993
2.3.2测试新的或改进的产品/服务市场19996
2.3.3准备产品/服务交付19997
3.0产品与服务的营销和销售
3.1理解市场、客户和产能10101流程组
3.1.1进行客户和市场情报分析10106
3.1.2评估和排序市场机会10107
3.2开发营销战略10102流程组
3.2.1定义产品和客户价值主张11168
3.2.2定义价格策略10123
3.2.3定义和管理渠道策略20000
3.2.4分析和管理渠道绩效20006
3.2.5开发营销沟通策略16848
3.2.6设计和管理客户忠诚度计划18924
3.3开发和管理营销计划20008流程组
3.3.1按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和度量10148
3.3.2建立营销预算10149
3.3.3开发和管理定价10151
3.3.4开发和管理推广活动20010
3.3.5跟踪客户管理指标10153
3.3.6分析和响应客户见解16613
3.3.7开发和管理产品包装策略10154
3.4开发销售策略10103流程组
3.4.1开发销售预测10129
3.4.2开发销售合作伙伴/联盟关系10130
3.4.3建立总体销售预算10131
3.4.4建立销售目的和指标10132
3.4.5建立客户管理指标10133
3.5开发和管理销售计划10105流程组
3.5.1管理线索/机会20594
3.5.2管理客户和账户10183
3.5.3开发和管理销售提案、投标和报价11779
3.5.4管理销售订单10185
3.5.5管理销售合作伙伴和联盟10187
4.0交付实物产品
为生产和材料制定策略。处理组织对产品/服务的需求。制定物料搬运计划。制定和管理主生产计划。通过审查和评估分销政策和绩效以及建立质量标准和程序，规划分销要求及其限制。
4.1计划和匹配供应链资源10215流程组
4.1.1开发生产和物料策略10221
4.1.2管理产品和服务需求10222
4.1.3创建物料计划10223
4.1.4创建和管理生产主计划10224
4.1.5计划配送要求17042
4.1.6建立配送规划约束条件10226
4.1.7评审配送规划政策10227
4.1.8开发质量标准和程序10368
4.2采购物料和服务10216流程组
4.2.1开发寻源治理和执行类别管理10277
4.2.2开发寻源和类别管理策略20973
4.2.3选择供应商和开发/维护合同10278
4.2.4订购物料和服务10279
4.2.5管理供应商10280
4.3生产/制造/交付产品10217流程组
4.3.1安排生产10303
4.3.2生产产品10304
4.3.3进行质量测试10369
4.3.4维护生产记录和管理批次跟踪性10370
4.4管理物流和仓储10219流程组
4.4.1提供物流管治10338
4.4.3运作仓储10340
4.4.4运作出货运输10341
5.0交付服务
为客户提供服务。这是作为核心业务实践提供服务的行为，包括确定执行服务提供、管理资源和向客户提供服务的策略。
5.1建立服务交付的治理和策略20026流程组
5.1.1建立服务交付治理20027
5.1.2开发服务交付策略20032
5.2管理服务交付资源20040流程组
5.2.1管理服务交付资源需求20041
5.2.2创建和管理资源计划20050
5.2.3提供服务交付资源12127
5.3交付服务到客户20058流程组
5.3.1发起服务交付20059
5.3.2执行服务交付20069
5.3.3完成服务交付20077
6.0管理客户服务
6.1开发客户关怀/客户服务策略10378流程组
6.1.1定义企业级客户服务需要20086
6.1.2定义客户服务体验20087
6.1.3定义和管理客户服务渠道策略20088
6.1.4定义客户服务政策和程序10382
6.1.5为每个客户细分市场建立目标服务水准10383
6.1.6定义保修服务20089
6.1.7开发召回策略20092
6.2计划和管理客户服务联系人10379流程组
6.2.1计划和管理客户服务人力10387
6.2.2管理客户服务问题、请求和查询10388
6.2.3管理客户投诉10389
6.2.4进行退货20094
6.2.5向监管机构报告事故和风险12840
6.3服务售后产品12658流程组
6.3.1注册产品20605
6.3.2处理保修要求12669
6.3.3管理供应商回收20106
6.3.4服务产品10218
6.4管理产品召回和监管审计20110流程组
6.4.1发起召回20111
6.4.2评估所有危害发生的可能性和后果20112
6.4.4递交监管报告20114
6.4.5监控和审计召回有效性20115
6.4.6管理召回终止20116
6.5评估客户服务运营和客户满意度20595流程组
6.5.1用客户问题、请求和查询处理的方法衡量客户满意度10401
6.5.2用客户投诉处理和解决的方法衡量客户满意度10402
6.5.3衡量客户对产品和服务的满意度10403
6.5.4评估和管理保修绩效12672
6.5.5评估召回绩效20121
在APQC流程框架的管理和支持流程部分包含了7个流程框架大类，除了包含人力资源、信息技术、财务管理、资产管理这些常见流程大类，还包括了风险合规、外部关系管理以及业务能力的开发与管理，涵盖的内容比较完善。
7.0人力资源开发与管理
提供传统上定义为人力资源的流程。过程组包括开发和维护员工战略、招聘员工、发展和咨询员工、管理员工关系、奖励与留住员工、重新部署和员工退休、管理员工信息和管理员工沟通。
7.1开发和管理人力资源规划，政策和战略17043流程组
7.1.1开发人力资源战略20958
7.1.2开发和实施人力战略和政策17045
7.1.3监控和更新战略，计划和政策10417
7.1.4开发胜任力管理模型17046
7.2招聘，寻源和选择员工10410流程组
7.2.1管理员工申请10439
7.2.2招聘/寻求候选人10440
7.2.3筛选和选择候选人20123
7.2.4管理新招募/重招募10443
7.2.5管理申请人信息10444
7.3管理员工入职，发展和培训20599流程组
7.3.1管理员工宣导和部署10469
7.3.2管理员工绩效10470
7.3.3管理员工发展10472
7.3.4开发和培训员工10473
7.4管理员工关系17052流程组
7.4.1管理劳工关系10483
7.4.2管理集体谈判流程10484
7.4.3管理劳工，管理合作伙伴10485
7.4.4管理员工投诉10531
7.5奖励和留住员工10412流程组
7.5.1开发和管理奖励，表彰和激励计划10494
7.5.2管理和管控福利10495
7.5.3管理员工援助和留用10496
7.5.4管理薪资10497
7.6重新部署和员工退休10413流程组
7.6.1管理晋升和降职流程10512
7.6.2管理离职10513
7.6.3管理退休10514
7.6.4管理离岗10515
7.6.5开发和实施员工调岗介绍10516
7.6.6管理人力排班20132
7.6.7员工安置和管理分配17055
7.7管理员工信息和分析20134流程组
7.7.1管理报告流程10522
7.7.2管理员工查询流程10523
7.7.3管理和维护员工数据10524
7.7.4管理人力资源信息系统10525
7.7.5开发和管理员工度量10526
7.7.6开发和管理工时和考勤系统10527
7.7.7管理/收集员工建议和进行员工调查10530
7.8管理员工沟通17057流程组
7.8.1开发员工沟通计划10529
7.8.2进行员工参与调查16944
7.9实现员工沟通10532流程组
8.0信息技术管理
8.1开发和管理信息技术客户关系20608流程组
8.1.1理解信息技术客户需求20609
8.1.2识别信息技术客户转型需求20612
8.1.3计划和沟通信息技术服务20617
8.1.4提供信息技术转型指南20623
8.1.5开发和管理信息技术服务级别20632
8.1.6管理信息技术客户关系20641
8.1.7分析服务绩效20648
8.2开发和管理信息技术业务战略20652流程组
8.2.1定义业务技术和治理策略20653
8.2.2管理信息技术组合策略20660
8.2.3定义和维护企业架构20668
8.2.4定义信息技术服务管理策略20674
8.2.5控制信息技术管理系统20682
8.2.6管理信息技术价值组合20693
8.2.7定义和管理技术创新20699
8.3开发和管理信息技术弹性和风险20706流程组
8.3.1制定信息技术合规性，风险和安全策略20707
8.3.2开发信息技术韧性策略20716
8.3.3控制信息技术风险，合规性和安全性20721
8.3.4规划和管理信息技术连续性20731
8.3.5开发和管理信息技术安全，隐私和数据保护20735
8.3.6开展和分析信息技术合规性评估20743
8.3.7开发和执行信息技术韧性和连续性运营20749
8.4管理信息20765流程组
8.4.1定义业务信息和分析策略20766
8.4.2定义和维护业务信息架构20770
8.4.3定义和执行业务信息生命周期计划和控制20776
8.4.4管理业务信息内容20779
8.5开发和管理服务/解决方案20784流程组
8.5.1制定服务/解决方案和整合战略20785
8.5.2管理服务/解决方案生命周期计划20793
8.5.3开发和管理服务/解决方案架构20799
8.5.4执行信息技术服务/解决方案创建和测试20808
8.5.5进行服务/解决方案维护和测试20817
8.6配置服务/解决方案20824流程组
8.6.1开发和管理服务/解决方案部署策略20825
8.6.2计划服务和解决方案实施20832
8.6.3管理变更部署控制20840
8.6.4实施技术解决方案20848
8.6.5进行服务和解决方案部署20858
8.7创建和管理支持服务/解决方案20866流程组
8.7.1定义和建立服务交付策略20867
8.7.2定义并开发服务支持策略20873
8.7.3计划和管理服务交付控制20880
8.7.4开发和管理基础设施资源规划20888
8.7.5定义服务支持规划20895
8.7.6开发和管理服务交付运作20905
8.7.7管理基础设施资源管理20914
8.7.8运作信息技术用户支持20921
9.0财务管理
监督组织的关键后台流程。这一类别包括规划和管理会计、收入会计、一般会计和报告、固定资产项目会计、工资、应付账款和费用报销、财务运作、内部控制、税务管理、国际基金/合并和全球贸易服务有关的过程组。
9.1进行规划和管理会计10728流程组
9.1.1进行规划/预算/预测10738
9.1.2进行成本会计和控制10739
9.1.3进行成本管理10740
9.1.4评估和管理财务绩效10741
9.2进行收入核算10729流程组
9.2.1处理客户信用10742
9.2.2客户发票10743
9.2.3处理应收账款(AR)10744
9.2.4管理和处理归集10745
9.2.5管理和处理调整/抵扣10746
9.3进行一般会计报告10730流程组
9.3.1管理政策和程序10747
9.3.2进行一般会计10748
9.3.3进行固定资产会计10749
9.3.4进行财务报告10750
9.4管理固定资产项目会计10731流程组
9.4.1进行资本规划和项目审批10751
9.4.2进行资本项目会计10752
9.5处理薪资10732流程组
9.5.1报告工时10753
9.5.2管理付薪10754
9.5.3管理和处理薪资税10755
9.6处理应付和费用报销10733流程组
9.6.1处理应付(AP)10756
9.6.2处理费用报销10757
9.6.3管理企业信用卡20929
9.7管理资金运营10734流程组
9.7.1管理资金政策和程序10758
9.7.2管理现金10759
9.7.3管理内部银行账户10760
9.7.4管理债务和投资10761
9.7.5监控和执行风险对冲交易11208
9.7.6管理财务欺诈/纠纷案件16958
9.8管理内部控制10735流程组
9.8.1建立内部控制，政策和程序10762
9.8.2用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规10763
9.8.3报告内部控制合规10764
9.9管理税务10736流程组
9.9.1制定税务策略和计划10765
9.9.2处理税务10766
9.10管理国际资金/合并10737流程组
9.10.1监控国际汇率10767流程组
9.10.2管理交易10768流程组
9.10.3监控汇率敞口/对冲汇率10769流程组
9.10.4报告结果10770流程组
9.11进行全球贸易服务17059流程组
9.11.1筛选制裁方清单14090
9.11.2控制出口和进口14091
9.11.3分类产品14092
9.11.4进行货币转换19593
9.11.5计算关税14093
9.11.6与海关沟通14094
9.11.7准备贸易文件14095
9.11.8处理优先贸易14096
9.11.9处理补偿14097
9.11.10准备信用证14098
10.0资产的获取、建设与管理
该流程大类与生产性和非生产性资产的设计、建造、收购和管理有关。
10.1设计和获取资产10937流程组
10.1.1开发财产策略和长期愿景10941
10.1.2开发，建造和修改场所10942
10.1.3提供工作场所和设施10944
10.1.4管理设施运营10949
10.2设计和建设生产性资产19208流程组
10.2.1管理生产性资产的资本项目群19209
10.2.2设计和计划资产建设20139
10.2.3排程和进行建设工作19229
10.2.4管理资产建设19224
10.3维护生产性资产19238流程组
10.3.1计划资产维护19239
10.3.2管理资产维护19245
10.3.3进行资产维护19253
10.4处置资产10940流程组
10.4.1开发退出策略10952
10.4.2退役生产性资产19258
10.4.3进行销售或转售10953
10.4.4进行废弃10954
10.4.5进行废弃品和危险品管理16970
11.0企业的风险、合规、补救和业务持续管理
确保组织有效管理其风险。流程组与传统的风险管理活动保持一致。
11.1管理企业风险17060流程组
11.1.1建立企业风险框架和政策16439
11.1.2监督和协调企业风险活动16445
11.1.3管理业务单元和职能风险17462
11.2管理合规17467流程组
11.2.1建立合规框架和政策17468
11.2.2管理法规合规16463
11.3管理补救整治力度11185流程组
11.3.1创建补救计划11201
11.3.2与专家联系协商11202
11.3.3识别/投入资源11203
11.3.4调查法律方面的问题11204
11.3.5调查遭受损害的原因11205
11.3.6修订或创建政策11206
11.4管理业务连续性11216流程组
11.4.1开发业务持续性策略11221
11.4.2进行可持续的业务运营规划11222
11.4.3测试可持续的业务运营11223
11.4.4保持可持续的业务运营11224
12.0外部关系管理
12.1构建投资者关系11010流程组
12.1.1计划，构建和管理贷款人关系11035
12.1.2计划，构建和管理分析员关系11036
12.1.3与干系人沟通11037
12.2管理政府与行业关系11011流程组
12.2.1管理政府关系11038
12.2.2管理与准政府机构关系11039
12.2.3管理与贸易或行业集团关系11040
12.2.4管理游说活动11041
12.3管理董事会关系11012流程组
12.3.1报告财务结果11042
12.3.2报告审计结果11043
12.4管理法律和伦理问题11013流程组
12.4.1创建伦理政策11044
12.4.2管理企业治理政策11045
12.4.3开发和进行法律保护程序11046
12.4.4确保合规11047
12.4.5管理外部顾问11048
12.4.6保护知识产权11049
12.5管理公共关系项目11014流程组
12.5.1管理社区关系11066
12.5.2管理媒体关系11067
12.5.3促进政治稳定11068
12.5.4创建新闻稿11069
12.5.5发布新闻稿11070
13.0业务能力的开发与管理
组织执行的活动（对能力的开发与管理），对于组织的成功运营至关重要，即使跨业务部门也是如此。PCF中定义的能力包括业务流程管理、项目组合、项目群和项目管理、质量管理、变更管理、衡量与对标、环境健康与安全管理与知识管理。
13.1管理业务流程16378流程组
13.1.1建立和维护流程管理治理16379
13.1.2定义和管理流程框架16384
13.1.3定义流程16387
13.1.4管理流程绩效16392
13.1.5改进流程16396
13.2管理项目组合，项目群和单项目16400流程组
13.2.1管理项目组合16401
13.2.2管理项目群16405
13.2.3管理项目16410
13.3管理企业质量17471流程组
13.3.1建立质量要求17472
13.3.2按照要求评估绩效17482
13.3.3管理不符合项17492
13.3.4实施和维护企业质量管理体系(EQMS)17498
13.4管理变革11074流程组
13.4.1计划变革11134
13.4.2设计变革11135
13.4.3实施变革11136
13.4.4持续改进11137
13.5开发和管理企业级知识管理能力11073流程组
13.5.1开发知识管理策略11095
13.5.2评估知识管理能力11096
13.5.3设计和实施知识管理能力20965
13.5.4演进和维持知识管理能力20969
13.6衡量和对标16436流程组
13.6.1创建和管理组织绩效策略11071
13.6.2对标绩效11072
13.6.3评估流程绩效20147
13.7管理环境健康和安全(EHS)11179流程组
13.7.1确定环境健康和安全的影响11180
13.7.2开发和执行EHS（环境、健康及安全）职能程序11181
13.7.3培训和教育部门员工11182
13.7.4监控和管理EHS职能管理程序11183
13.8开发，管理和交付分析20959流程组
13.8.1开发和管理假设20960
13.8.2收集数据20961
13.8.3分析数据20962
13.8.4报告数据20963
13.8.5识别补救行动20964
通过以上13个流程大类及其流程组和主流程清单，我们可以了解到APQC及多家世界五百强企业共同制定的跨行业流程框架，并可以让我们对一个完整的组织流程有全面的认识。
3
APQCPCF的运用
APQC的流程分类框架（PCF）创建了一种通用语言来定义和交流工作流程。PCF通过以下三种方式创造业务价值：标杆管理/基准比较，内容管理和流程管理。
基准比较/对标分析（Benchmark）
组织可以使用PCF客观地与其他公司进行基准比较（benchmark）。它使成千上万的组织可以比较流程的指标，即使该流程是使用不同的系统、组织结构和业务规则实施的。
组织可以在没有通用框架（例如PCF）的情况下进行基准比较，但是需要对进行比较的特定流程进行翻译或转换。如果三家公司进行比较，需对待比较的流程进行3次转换；如果是四家公司，需进行6次流程转换；如果是十家公司，则需进行45次转换（如下图）。在没有PCF的情况下进行基准比较：复杂且难以扩展。但是PCF作黄金标准，对于特定流程进行基准比较就简单很多。
内容管理
组织使用PCF来构架并组织其内容。组织会产生成千上万的内容，例如：
标准程序、清单、模板，教学指南和视频，项目内容，会议纪要，最佳实践……
没有内容的组织结构，员工将难以挖掘文件夹和链接以找到所需的内容。企业搜索会有所帮助，但即使是最好的企业搜索引擎也无法像Google一样运作。如果要查找内容，则需要使用“分类法”（一种分类内容的类别层次结构）对其进行组织。
流程管理
组织使用PCF来执行过程改进所需的基础过程管理工作。为了改善流程，首先需要了解流程之间的相互关系以及工作在整个组织中的流动方式。PCF为以下方面提供了预先建立的基准：
发现流程
开发流程的定义
创建流程图
将企业系统映射到业务流程
将组织结构映射到业务流程
同时对于一个“打工人”来说，我们也可以运用PCF流程分类通用框架来增加我们对于企业流程的全局性了解，对于部门与部门间的合作拥有更多的背景了解和站在合作者立场思考问题，为我们更全面的看问题，更愉快的与他人合作奠定良好的基础。
APQC定义了五级成熟度：
1.初始级—流程无序，所有流程是临时的，成功通常取决于熟练的员工而不是标准化的流程。
2.发展级（职能级）—有组织地规划，标准化和衡量一些流程和项目。建立的流程管理规范有助于确保维持已有实践，并根据书面计划执行和管理项目。
3.标准级—通过程序，工具和方法组织，定义，理解和记录大多数流程。在整个组织中一致地执行企业级的流程标准，描述和任务，并通过确认相互关系管理。流程可以定性预测，但通常没有衡量而强化。
4.优化级—使用统计和其他定量技术控制子流程，而有助于整体绩效。绩效衡量基于客户，最终用户，组织和流程实施者的需求。识别和纠正流程变异，绩效同时可控和可预测。