长城网9月3日讯(记者王海泉)2016年4月18日，来自河北的河钢集团出资4600万欧元收购了塞尔维亚共和国斯梅代雷沃钢厂，成立了河钢塞尔维亚公司(以下简称“河钢塞钢”或“塞钢”)。
在收购之前，这个工厂已经连续七年处于亏损状态。收购之后，河钢集团抽调了7名管理和技术骨干，组成了河钢塞钢管理团队，准备接管这座百年老厂。然而，随着这个团队的成立，一些质疑和议论也出现了。那么，这些质疑都是什么？河钢人又是如何回答的呢？
质疑一：为什么要收购一个亏损严重的国外老厂？
位于塞尔维亚东部的斯梅代雷沃市是该国的工业重镇，斯梅代雷沃钢厂建于1913年，曾经是塞尔维亚唯一的大型国有支柱性钢铁企业。但是随着东欧历史的变迁，这座钢厂也逐渐走向衰落。从2012到2015年，钢厂粗钢平均年产量只有50多万吨，钢厂220万吨的设计产能不能有效释放。河钢塞尔维亚公司执行董事宋嗣海告诉记者，当时的钢厂每月大概有1000万欧元的亏损，一年至少亏1.2亿欧元。
宋嗣海是河钢收购行动的亲历者，也是现在河钢塞钢的掌门人，他对记者说：“当时在我们所处的塞尔维亚这个地方，包括中国国内一些钢铁同仁，其实对这个事儿都有一些疑问，为啥收购这么个厂子？有的甚至是冷嘲热讽，话说的也不是那么好听，但实事求是的讲，当时就是那么一个情况。”
对于河钢集团为什么要收购斯梅代雷沃钢厂，河钢集团党委书记、董事长于勇是这样认为的：“河钢对塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂的并购，是企业的经济行为，这对未来河钢在全球布局，特别是在具备高端制造能力的欧洲地区布局积累经验、培养人才、增强全球竞争力具有重大战略意义，更是积极响应国家‘走出去’战略和‘一带一路’倡议的重要举措。”
近年来，河钢集团正在一步一步走向国际化，确立了“全球拥有资源、全球拥有市场、全球拥有客户”、建设“世界的河钢”的战略定位，正在全力推进国际产能合作和产业链全球化布局。塞尔维亚是我国“一带一路”倡议中重要的沿线国家之一，也是我国企业在“一带一路”框架下走出去的重点方向之一。在河钢收购之前，斯梅代雷沃钢厂多年来长期处于亏损状态，塞尔维亚政府也正在寻求战略合作伙伴、寻求买家。可以说，收购斯梅代雷沃钢厂，实现了企业经济行为与落实国家“一带一路”倡议的高度契合和有机统一。
质疑二：美国人都撤了，你们接手就能干好？
2002年，美钢联从塞尔维亚政府手中接手了斯梅代雷沃钢厂。到了2012年，由于国际市场竞争激烈以及经营管理等问题，美钢联退出，并把钢厂的所有权交还给了塞尔维亚政府。
宋嗣海告诉记者，2016年初的时候，大家都有这么一个疑问，美国人没干好的事儿，你们就敢接？你们比美国人本事大吗？
在这种情况下，宋嗣海团队在2016年3月正式进入塞尔维亚，开始收购前的准备工作。他们面临的第一个课题，就是弄清楚美国人为什么撤走。经过调查，宋嗣海发现美钢联撤走的原因是多方面的。他说：“为什么美钢联撤了？这里既有2008年金融危机之后的影响，也有市场环境的因素，也有当地政府要求美钢联增加环保投入的原因，但是其中最重要的一个原因，就是美钢联的考核体系和管理团队的问题。”
河钢塞钢副总经理王连玺，人力资源和考核体系是他主管的工作之一。他对记者说：“实际上美钢联在2002年接手钢厂初期是赚钱的，2003年、2004年的时候，正是国际钢材市场红火的时候，那时候美钢联每个月都有效益。”
2008年金融危机之后，国际钢铁市场确实在走下坡路，但是斯梅代雷沃钢厂的产量并没有减少。根据记者得到数据，从2008年到2011年，年平均产量为130万吨多一点。对美钢联最后撤走的原因，王连玺认为也是他们的考核体系和职业经理人的问题。“美钢联在中东欧这一带的钢铁企业，是一个统一的考核体系，斯梅代雷沃团队管理者年终奖金的发放，是以位于斯洛伐克的科希策钢铁公司业绩为准，科希策的业绩好，塞尔维亚这边的职业经理人奖金就高。所以斯梅代雷沃钢厂的管理者，就拼命把这边的效益转移到科希策公司去，把那边的效益弄高了。这样一来，从报表上看，这个工厂是连年严重亏损的。还有一个就是这个企业确实到了需要大量投资的时候，不投不行了，美钢联又不想投，所以就撤了。”
宋嗣海说：“美国人虽然撤了，但撤的主要原因不是因为钢厂不行，而是他自身的问题占了一大半。这几年中他也有干的好的时候，他们那时候能行，我们这时候就不行吗？当然不是，我们不比美国人差，他们能干好的，我们必然能干好！”
质疑三：技术水平严重落后、产能低下的老厂，怎么能干好？
塞尔维亚的国土面积只有8.8万平方公里，不及河北省的一半大。所以对于斯梅代雷沃钢厂来说，它的原料需要在国外采购，产品需要到国外市场销售，只有生产、加工在塞尔维亚国内进行。宋嗣海说，“接手前，塞钢亏损并几次易手，钢厂投入不足、管理松懈、装备水平下降，很多人有疑问，这样的企业能干好吗？技术水平落后到这个程度的厂子能赚钱吗？很多人并不看好。我接手之初，于勇董事长明确给我提的要求，除了弄清楚美钢联怎么干的之外，就是要弄明白我们自己能不能干好这个厂，怎么干好这个厂。”
虽然收购是2016年4月18号签的协议，实际上前期工作早在2015年初就开始做了。河钢集团先后向塞尔维亚派遣了11批、近200人的技术团队，对斯梅代雷沃钢厂进行摸底、调研、分析。宋嗣海告诉记者说：“经过几轮摸底之后，河钢集团各个环节的专业技术人员，包括炼铁、炼钢、轧钢、设备、工辅等等，有一个比较一致的看法，我们得推倒重来，大部分生产线得重新整。比如说炼铁工艺，国内早就见不到这样式儿的了，这怎么生产啊？技术人员都说，推了重建吧。”
河钢塞钢总经理赵军为记者介绍了工厂产量低的原因，他认为虽然钢厂产线装备、技术、工艺落后于于国内水平，但是一些工人的技术和责任心都是比较高的，仅靠这些装备就能生产出0.14毫米的薄板。所以产能低，不是装备不行，而是因为经营状况不好，才降低产量以减少亏损。
赵军说：“钢厂有两座高炉，但我们接手之前，一直处于单炉生产的状态。我们经过调查，认为它是有双炉生产能力的。只不过因为很多年亏损下来，设备投入很少，备件不足，设备几乎没有维护和更新过。所以当时我们判断，开启双炉保证基本产量是可以做到的。”
2016年4月份的时候，宋嗣海和塞钢管理团队分析了欧洲钢材市场，发现已经初步有了回暖的趋势，于是做出了从5月份恢复双炉生产的决定。宋嗣海说：“当时团队跟我说，你一定要支持我们开双炉，我当然支持啊，一个是正式接手之前提前开双炉，塞方得抓紧修复设备；二是我们也可以通过开双炉证明一下，看看设备能不能转起来；三是外界都不看好这个事儿，如果双炉能正常运转，这对团队是个激励。这些因素加在一起，当时做了这个决定，这对以后的这两年多，起到了至关重要的作用。”
经过多次沟通，塞方终于同意在河钢接手之前开启双炉，2016年5月8日，第二座高炉正式投入运营。6月底，宋嗣海和他的团队正式接管了斯梅代雷沃钢厂，河钢塞钢正式运营。到了7月份，接手后的第一个月，钢产量就达到了12.9万吨。当时欧洲钢材市场稳中向好，生产多少就能销售多少，所以从7月起，塞钢就大幅度实现了减亏。
河钢塞钢热轧车间。记者王海泉摄
质疑四：你们的目的是什么？是要把钱赚回中国吗？
作为工业重镇，斯梅代雷沃市对于塞尔维亚的重要性不言而喻，而河钢塞钢对于该市的经济发展同样有着举足轻重的作用。在斯梅代雷沃市政府，市长亚斯娜·阿夫拉莫维奇介绍说：“这座钢厂对我们这所城市和塞尔维亚都非常重要。不仅仅是在工厂里工作的5200名员工，还有他们的家庭，还有许多承包商和供应商也雇用人员，所以这个城市中得有20000多人在围绕钢厂工作。”
宋嗣海说，2016年6月份中旬，河钢集团党委书记、董事长于勇到塞尔维亚访问。针对这种质疑和议论，在6月20号晚上于勇董事长通过媒体向塞尔维亚各界做了一个说明，提出了塞钢管理坚持“三个本地化”原则，即利益本地化、用人本地化、文化本地化。
河钢集团党委书记、董事长于勇在塞尔维亚考察河钢宣传部供图
用人本地化，就是公司职工全部以塞尔维亚本地人为主，河钢当时只派人数极少的团队管理企业，所有公司中层以及以下工作岗位全部由塞尔维亚人担任。河钢集团董事长于勇向塞政府明确表态，这次收购，河钢没有把塞钢的员工看作是包袱，因为它是几十年成就的一支职业队伍，是一笔珍贵的财富。河钢来了，工厂的工人，一个都不会减少；原来有的待遇，一分不会减少；原来有的福利，一个也不会取消。
文化本地化，就是整个管理团队，要充分尊重本地的法律、文化传统、风俗习惯、以及企业的管理制度和流程。总经理赵军介绍说，这个企业不是一无是处的，它也有它的优势，我要做的首先就是学习。不是推倒它们的制度、流程，而是尊重它、学习它、完善它，这样我们就能更快地适应角色，进入状态。
河钢中方管理团队坚定不移执行“三个本地化”原则，使塞钢的职工和塞尔维亚各界都意识到，河钢在塞尔维亚所做的不是短期行为，而是有战略目标的长远规划。而对于河钢集团内部，对于塞钢团队，集团同样有着明确的要求。2016年6月份，在项目交割前，河钢集团董事长于勇在与塞钢管理团队座谈时说：“大家必须意识到，这个企业不是我们帮忙的一个企业，也不是我们临时给予技术咨询的企业，而是实实在在我们自己的企业。”
河钢人深知，塞钢是中国钢铁行业首个海外全产业链生产制造基地，也是我国“一带一路”建设中，中国钢铁企业在欧洲收购的首个钢铁项目。正如于勇所说，完成收购后，在给塞尔维亚经济社会发展注入新活力的基础上，河钢集团也建立了首个海外全产业链的生产制造基地，在中东欧拥有了本土化的“全球钢铁材料制造平台”，为集团挺进欧洲地区，加快实施全球战略提供了重要支撑。
质疑找到了答案，所有困难也就迎刃而解。2016年6月底，宋嗣海带着当时只有7个人的塞钢公司管理团队，与塞方交割完毕，正式接管工厂。团队进驻塞钢没多久，细心的塞尔维亚人就发现了一些变化。现任塞钢公司食堂主管的斯罗博丹卡·德拉吉切维奇给记者讲述了她的发现：
“美国人经营的时代，我们塞尔维亚的经理们一般都把车停在厂区外的停车场，然后走路到办公楼上班。但美国人不这样做，美国人时期不停车直接入厂，中国人与他们不同，都是打卡入厂。我们发现，他们和我们塞尔维亚人是一样的。他们没有专车，一般会拼车上班，即使是宋总也一样，他们会把车停在停车场，然后走路去办公楼。这是中国管理者对普通雇员的尊重，而在美国管理者那里，你看不到同样的情况。”
工作一点一点开展，变化也就一点一点的开始。总经理赵军说，对于河钢的到来和公司执行“三个本地化”原则，塞尔维亚工人是非常认可的。他们觉得自己的工厂本来就要破产、自己马上就要失业了，从处在危险的边缘一下子又有了美好的未来、很大的希望，这让他们重新焕发出了极大的积极性。赵军说：“我们刚进驻的时候，经常有工人来找我们，说我是哪个哪个岗位的，我有一些建议，应该这样做，这样可以提高效率等等。”
斯罗博丹卡·德拉吉切维奇在接受记者采访时，讲述了她的感受：“你知道的，当时我们遇到了危机，可能要关闭整个工厂，这时候中国人来了，我觉得非常幸运。原来的美国管理人员是没有耐心的，他们也不会和雇员平等相处，但是中国人不一样，对我们很有耐心。他们带来了稳定和进步，每个人的领导力都很出色。我从此可以让我的两个女儿过更好的生活，可以考虑未来的发展。”
不断刷新的数字，带来的是斯梅代雷沃的变化，对这一点体会最深的莫过于斯梅代雷沃的市长亚斯娜·阿夫拉莫维奇。她对记者说：“我已经当了十四年的市长了，但从未像现在这样轻松和欣慰过，在塞尔维亚政府管理时代，斯梅代雷沃钢厂处于半停产状态，塞尔维亚中央政府要从国库拨款1.5亿美元支撑钢厂运行。随着河钢的到来，塞尔维亚政府管理时期市政府财政收入只有200万欧元，2017年则是500万欧元。有了这些钱，我们就可以修复基础设施、改善社会政治和人口政策、帮助孕妇、投资城市文化和日常活动。这都是些多么重要的事情啊，以前却是不敢想象的。”
河钢塞钢的职工沃伊斯拉夫和娅斯米娜是一对夫妻，他们有两个孩子。沃伊斯拉夫说：“我和娅斯米娜都是在钢厂工作了十几年，之前钢厂要倒闭了，我们收入很可怜，全家住在一处上世纪50年代的老房子里，老房子比较小，条件简陋，孩子们和我们挤在一起生活，每年冬天都是一家四口最难熬的日子。河钢到来之后，钢厂变了样，我们的生活也变了样。现在居住的二层小楼是去年新盖的，房子比较宽敞，孩子们都有自己的房间，我们在院子里种了花草，安装了秋千，供孩子们玩，新房子居住起来非常舒服。”
现在，河钢塞钢公司的管理团队已经由原来的7人，增加了9人。他们不但以自己的专业知识管理着工厂，还在积极地融入当地社会。
在五天的采访中，每一位塞钢管理团队成员和记者谈的最多的，就是怎么抓管理、搞生产，很少谈及自己在远离祖国之地生活的艰辛，很少谈思乡之苦。实际上，管理团队中的好几位，都经历了和亲人的生离死别。执行董事宋嗣海，正式接管塞钢第十天，母亲去世；2016年4月份，副总经理王连玺岳母去世，其家中尚有92岁老母，长期不得尽孝；2018年7月4日，总经理赵军父亲突发心梗去世。赵军被调往塞钢之时，最大的担心就是父亲的身体，他曾经和父母有过一次谈话。父亲说，这个事儿我支持你，这是国家的大事、好事，你该走就走，家里的事儿不用你惦着。父亲去世后，赵军赶回国内料理完后事，准备赶回塞尔维亚。母亲对他说：“你回去吧，家里也没什么事儿了，你爸当初支持你去塞钢，现在也不会怪你。好好工作，不用惦着我！”