烤串，可说是中国最接地气的小吃之一，一直以来经营者众，却少有集大成者。烤串，大多数人只会将它打上室外露天、不干净、不卫生、地摊货等标签。如果想做大做强，首先要把烤串店包装成一个高大上的连锁品牌。
创始人隋政军曾说出豪言壮语，“6年内要做百城千店，每年100亿营业额，终极目标甚至是十年内超越肯德基、麦当劳。”那么，木屋烧烤何来的底气，用一根小小的串，去挑战全球的两大快餐巨头呢？
木屋烧烤和绝大多数餐企一样，都是先从一家小门店做起。但隋政军又和很多老板不同：在草创阶段，便设立了长远的发展目标。
2003年8月1日，隋政军和几个朋友各自拿了几万块钱，便在深圳开出第一家门店，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌。
开店伊始，他便提出，一定要把木屋烧烤做成餐饮连锁企业，甚至“将来还要有希望和肯德基、麦当劳过过招”。
当别人嘲笑这个完全没有经验的餐饮菜鸟口吐狂言时，他坦诚自己曾经打工的经历，不免让他容易犯“大企业病”。
1991年高中还没毕业的隋政军从山东来到深圳，在一家中澳合资的高科技企业当保安。
他回忆说，当时做保安最大的优势，就是能够在公司里到处溜达，东看看西瞅瞅，翻翻报表的模板、看看工牌的样子。也就是在那个时候，他对大企业有了模糊的印象。
从2003年创立，十几年来，木屋烧烤做了一件最重要的事情，就是把地摊的食物搬到店堂里。
然而，在那个阶段，这种竞争方式是没有问题的，但接下来的十年，很多场景都会发生变化，竞争对手也从不同方向涌来，这时候再用产品比较产品的逻辑，就不再行得通了。
简单来说，就是让烤串品类的消费诉求不变，但体验和性价比要提升。
任何一个商业模式，都有高、中、低档之分，木屋烧烤打的就是中间的部分。散兵游勇的小店，食品安全上可能没有保障，完全是基于老板个人的信任来做这件事。那我成本上我肯定拼不过它。我有员工，要上保险，得保护品牌；另外，所谓高端的这一部分，我也不做，你比如说这种要把场景装修的非常豪华，可能烤的这个食材要A9的牛肉。
所以木屋烧烤的装修也不是带主题特色的，一旦餐饮产品带上主题的标签，就会趋向于小众群体，从而与大众群体渐行渐远。
而夫妻店所涵盖的绝大多数市场份额，也不是任何连锁品牌想吞就能吞下的，这个品类的市场太大了，远没到整合的时候。
如果仅仅有广阔的视野和完整的规划，对于一家亟需养分成长的小型餐企来说还不够。
特别是刚进入21世纪的国内餐饮市场，许多品类还不成气候，烤串品类作为门槛低、发展差的代表，更是一盘散沙。
想要走出深圳，跨区域的第一个城市就显得特别重要。按照常理，广州作为深圳周边的一线城市，本应是一个理想的阵地，但隋政军决定——直捣北京。
这是小人物向大格局的一次挑战。
这一战略布局马上招致企业内部的反对。大家的反对不无道理：北京的烤串文化与南方的文化不相符，北京市场竞争更加激烈，首站应该选择风险相对较小的地区……
隋政军却坚信：想要做真正的全国连锁，必须拿下北京市场，直营连锁就要学会跨区域经营。
“开拓新市场，一定有风险。”回望过往，他语态轻松。开拓新市场不应该给团队施加太大压力，也不要抱着必胜的心态。“先客观分析新市场的挑战在哪，然后做好第一次失败的准备，再一步一步解决问题。”隋政军还用曾国藩评价湘军“屡败屡战”来做比较，他认为，只要努力，问题一定能获得解决。
2010年，木屋烧烤在北京的第一家门店，在阵阵质疑声中开业。开拓新市场所遇到的挫折，在隋政军眼中成为了最宝贵的经验和教训，公司对跨区域管理也有了很多心得。
在2014年获得天图资本风投时，可以查询到当时木屋烧烤的百城千店的计划，这种语境下，我们很容易联想到资本+扩张的创投逻辑。而三年之后，木屋烧烤的100家门店和自营模式，显然与百城千店的期望相差甚远。
这实际是我们给自己的一个目标，从设立目标到实现目标要有路径和工具，开餐饮更是这样，我们做的直营连锁和其他品牌的加盟连锁是不太一样的，这里边涉及到团队的孵化，线下的选址，开店的资金，现在开店资金可能不是问题了；线下选址虽然有点难，但我们有自己的一套选址的模型，这也不是问题；最关紧的是团队的孵化，没有那么容易。
开直营的连锁企业，首先要做的就是单店盈利，要把这个模型搭建起来。第二步就是区域型的连锁，你在这个区域上，首先得是老大。
就像在北京区域，提到老北京火锅，东来顺稳坐首席，但开到全国连锁，难度就又大不一样。目前国内能跨区域打通南北的餐饮连锁，少之又少。
呷哺算是其中一例，其创始人也是做零售出身，所以在做餐饮的时候，从一开始就考虑到坪效、人效、客户的动线……这也是呷哺能成为为数不多几个餐饮上市公司的原因。这样的零售思维，与一些传统餐饮老板的后厨思维，是大相径庭的。
别看在中国餐饮市场巨大，你一定是要有这么一个散乱杂的过程，然后逐渐通过10年的过程，才能跑出来一些人，这些人是品类好、定位精准、老板自身厉害、股权没什么杂七杂八的问题、个人信用也能过关、短期之内不‘离婚’的，还得有团队，然后这个模式还能简单易复制。
你要是这么想，实际上真正能跑出来的并不多。即使用我们自己的那套单店盈利模型来考核筛选，市面上一半的项目可能都看不了。
木屋烧烤的每一个新店面，要求在18个月之内收回成本，这在目前的餐饮行业属中上水平。在木屋烧烤的这套模型中，涉及到人效、坪效等20几项内容。这也是不便向外透露的木屋烧烤杀手锏。
既做线上，又做线下，还要两条线都做好，着实不是一件容易的事。“木屋烧烤”只做好了一件事情就把两条线捋顺了，那就是建立中央厨房。“木屋烧烤”的中央厨房集采购、生产、仓储、配送于一体，让线上线下两条线的需求都得到了满足。
“木屋烧烤”在河北燕郊和深圳的平湖建立了两个食品加工厂，这两个食品加工厂就是“木屋烧烤”的中央厨房。
以河北燕郊的工厂为例，占地15亩，建筑面积11000平方米，生产线4000平方米，总投资达1000万。如此庞大的中央厨房集采购、生产、仓储、配送于一体，不仅能满足80余家直营门店、电商平台的需求，还可以向超市输送半成品，这个“主心骨”支撑起了“木屋烧烤”线上线下的销售渠道。
在“木屋烧烤”未来五年的发展规划中，还将在上海、武汉、成都增设3家加工厂，有了这些“主心骨”，“木屋烧烤”直营店在全国的辐射范围会越来越广。
“木屋烧烤”提供连锁直营门店、网售半成品、超市半成品三种模式实际上是为顾客提供了三种不同的消费场景，满足不同消费群体的消费需求。不管顾客有怎样的消费需求，都可以在“木屋烧烤”找到适合自己的购买方式。
01
连锁直营门店：满足社交需求
当有顾客需要在线下见面，大家聚在一起聊聊天、喝点酒的时候，就需要有一个轻松的氛围和舒适的环境，“木屋烧烤”的门店就可以满足顾客的这种需求。“木屋烧烤”的门店环境以原木为主要视觉元素，就餐环境舒适、自在、小清新，为顾客提供了舒适的社交环境。
02
网售半成品：满足户外烧烤需求
现在越来越多的人选择自驾游，而烧烤又成了自驾游群体最喜欢的休闲用餐方式。可是烧烤器具准备起来实在太过繁琐复杂，要准备食材、烤架、木炭、调料等等很多的东西，很容易一个粗心大意就遗漏了某些烧烤器具。
公司户外团建人数众多，买多少食材才不会浪费，采购起来十分麻烦。但是在“木屋烧烤”的网售平台就完全不用担心，只要按照人数选择“木屋烧烤”的烧烤套餐，一切烧烤必需品就会准备妥当，绝对不会有遗漏。
而且“木屋烧烤”还给顾客提供了两种拿货的方式，一种是通过物流快递送到顾客手中，快递费用由顾客自理，另一种则是在最近的“木屋烧烤”的门店自提。顾客可以根据自己的实际情况选择拿货的方式。
03
超市半成品：满足家庭烧烤需求
一般的家庭式烧烤场地就是在自家的后院、屋顶或者阳台上，和自己的家人一起享受烧烤。而家里一般都具备烧烤的条件，只是需要就近买一些可以烧烤的食材。而超市，就是家庭式烧烤主要的采购点。
但是一般来说超市提供的烧烤冷冻肉品保质期都在6~12个月，而“木屋烧烤”的保质期则只有十天，不添加任何防腐剂，比一般的超市冷冻食品更新鲜，也更安全。目前“木屋烧烤”线下超市的渠道还没有完全拓展，这将是“木屋烧烤”未来的一个发展方向。
不管是哪种模式，“木屋烧烤”都是从顾客的角度出发，考虑到顾客的各种需求，为顾客提供一站式的服务满足他们的烧烤需求。
“木屋烧烤”能够双线并行良好地发展，都得益于“主心骨”中央厨房。以中央厨房为中心点，向着附近的区域门店进行放射性覆盖，80余家直营店都能得到中央厨房的直接配送，出品品质自然也能得到保证。
经过15年的发展，木屋烧烤经历了蛰伏、激进和稳定，积累了大量经验、资金和人气，烤串品类市场的竞争也愈加白热化，何时才能决出品类当中的最强者？
隋政军似乎早已看透了一切：还早着呢。他认为，现在国内餐饮市场处于“洗牌”的阶段，单体的烧烤品牌很难有生存的机会，真正能在这个品类称王的企业，最快3年，最慢10年才会诞生，因为“中国太大了，谁想一统品类的江山都比较难。”（91开店）