1．面对通路多元化的趋势，如何找到自己的生存空间？对于那些处于一、二级城市的经销商来说，随着商场、超市和专卖店的迅速发展，市场地位已经被严重边缘化，生存空间变得越来越狭小，如果不重新审视和定位自己的作用和价值，仅仅依靠完善经营来解决越来越困难的经营局面，显然不现实。对于这个问题，专题中给出了多种选择。这些选择都有一个共同的前提，那就是站在整体角度而不是从企业内部寻找出路。
2．在与其他通路的互动过程中，自己能够提供什么价值？前些年，大家讲得比较多的是“通路冲突”。那时，经销商几乎主宰市场，其他通路被经销商们视为异己。现在情况变了，对经销商来说，已经不是如何扼制其他通路，而是如何包容和利用其他通路。当你与其他通路“冲突”过多时，那只能意味着你面临被其他通路和厂家扼杀的风险。
中国经销商如何实现有效转型
■卢泰宏贺和平（CMC中国营销研究中心）
转型3：重组、联合与扩张批发业出现了大型化、规模化的趋向，一些经销商走上了联合的道路，组建“批发联合公司”。如2003年初全国47家调味品经销商在广州共同出资兴办了大型流通商业企业——百龙商贸公司；上海蜂星在2002年开始尝试合作组建超级零售终端。山西省代理商联合会有会员单位300多家，其目的就在于联合在交易过程中处于弱势地位的中小企业，寻求共生之路。一些大经销商依靠自身的信誉优势和经济实力，通过加工订货、定牌监制等形式，取得某些优质商品的货源和垄断经营地位；也可以通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的制造商实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为企业家成长的一条重要路径。温州很多企业家就是从做流通、做经销商起家的；义乌很多批发商都拥有自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地。
转型4：自创经销商品牌中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商。过去20年中，中国制造商在建立品牌的过程中走了许多弯路，浪费了大量的投入，值得吸取教训、引以为戒。鉴于此，中国自创经销商品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。
转型5：专业化生存中国经销商自身素质及学习能力很大程度上决定了其未来命运。毫无疑问，现代经销商比传统经销商具有更大的生存空间。中国经销商群体包括四种类型：国有和集体企业、个体工商户、民营企业、外资企业，素质参差不齐，学习能力差异很大。部分优秀的经销商已经开始使用信息系统管理和分析数据以支持决策，而大多数经销商仍然靠市场直觉来操作市场；有些经销商已学会与沃尔玛这样的大卖场打交道，而有些年销售额过亿元的经销商竟不知沃尔玛为何物；有的经销商越做越强，有的却会退出经销商舞台。在困境时期，中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶颈”是专业提升，如迅速学会与大卖场打交道;客户关系开发与管理方法;国际采购招标；供应链物流管理;基于IT技术的通路信息管理等。由此，中国经销商需要进行更广泛的实战培训和吸引更多的专业人才。（资料链接。见下表）
中国经销商的未来之路
■戴鑫（企业管理在读博士，企业顾问）■卞希陵（某国际大型超市部门经理）
方向之一：连锁，从幕后走向台前“积极的进攻才是最好的防守”，建立自己的连锁体系是一种“前向一体化战略”。建立的方式有两种：一是利用自己的资金和人员优势独立布点；二是利用自己的品牌和形象发展加盟商。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更要有很高的管理水平。
方向之三：聚焦，做细分市场的领导者在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。其优点是：（1）避免资金分散，提高投入产出比；（2）树立专业化形象，产生集群效应。笔者认识的一位经销商以前是做副食批发的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来专做儿童食品批发，凡是儿童的食品他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来又做到了全国总代理，收益可观。选择聚焦策略的经销商一般有了一定的发展经验和实力的积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。
方向之四:补缺，深入农村大市场农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺策略是处于市场补缺地位的经销商（另外还有市场领导者、市场跟随者、市场挑战者三类）需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝烟，专心开拓农村市场，会产生意想不到的收获。选择补缺策略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定基础，可以进一步扩展。
方向之六：代理，在巨人的肩膀上成长找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。其优点是：（1）通过代理知名品牌，获取稳定的收入。武汉一家企业通过层层竞争，获得了菲利浦小家电在当地的三家代理权之一;取得了可观的经济收入之后，又代理了西门子的电工产品，一些大超市卖场也开始从他们那里进货。（2）通过向知名品牌学习，全面提升自身的规模、实力。国内著名IT企业如联想、和光电脑当年都是靠代理国外品牌起家的。代理知名品牌产品实际上对经销商的资金实力要求较高，除了网络优势，还要有一定的管理水平和商业信誉。
方向之七：联盟，与厂家共同创造事业与上述情况相反，对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。原因是：（1）非知名厂家产品一般具有价格竞争力；（2）提前介入新产品的市场培养，会产生丰厚的回报。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。曾经有一家小食品厂在武汉同时找到相邻的两家批发商商谈代理事宜，其中一家认为该产品没有影响不愿意做；另一家却看到其发展潜力，积极帮助其在自己的经销渠道中树立品牌，结果一年后该品牌产品在武汉市场卖得红红火火，厂家自然给予了他丰厚的回报。
方向之九：重组，再次从地平线上升起作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，保留双方原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。采取这种策略的情况一般是两家或多家企业（或其外部强制力量）认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。上海四强就是基于上述战略考虑进行组合的。
打造服务营销品牌
■李杰侠（原某跨国公司大区经理）
通路创新的途径和方法
■尚阳（娃哈哈市场督导）
认识和把握未来的通路结构无论对于经销商或者厂家都十分重要，因为这是厂家制定通路战略和策略、经销商完善和变革的基础。一、未来通路结构的核心概念1.厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。2.区域行业内垄断经销商初步形成。3.由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。4.由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。5.将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。6.具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。7.较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。8.新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。9.网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。10.厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。
案例篇主持人:这个案例的价值一是体现出联合可以使经销商在通路间的竞争中处于有利地位。尽管这方面的文字并不多，但已经能够明确看出联合的威力；价值二是通过对三家合作者各自经营特色的总结，为读者呈现了经销商的三种发展模式。家电个案：中间代理商联手买断
■博锋（创尔特热水器营销总监）
主持人:以下三个食品业个案分别代表了三种转型模式：“跨过批发做配送”告诉我们，在经销商和零售商之间，还存在一个“配送商”。对经销商来说，既可以寻找“配送商”为己所用，也可以自己承担起这项角色，甚至未来会逐步成为专职的配送商。“走向联锁专营”则代表着一种十分重要的主流转型模式，这种模式未来在三级市场会十分流行。“商商联合”长期看是一种趋势，但在短期内只能作为一个范例来参考，因为运作起来会有许多难以解决的管理问题。不过，这种模式作为一个公共采购平台，能够更快地发挥作用。食品业个案1：跨过批发做配送
食品业个案2：走向连锁专营
食品业个案3：百龙公司的“商商整合”
主持人：与前面的案例相比，这是一个读起来相对费劲、但又确实值得一读的案例。我的建议很简单，那就是认真读完它。
IT业个案：建立新型商户关系
主持人：由山西省代理商联合会发起成立的“山西天客隆联合超市”能否运作成功，还有待于市场的检验，但他们这种敢于通过实践走向完善的努力，由商商冲突、走向商商整合、联合发展的探索与尝试，已在全国营销界领先了一步。特别个案：新整合营销——走向零售终端
■樊晓军（山西八同实业集团有限公司董事长、总经理，山西省代理商联合会会长）
主持人告白
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