據統計，目前中國成年95後總人數約為1.7億，占全國總人口的11.9%；而在今年剛落幕的“雙十一”購物季中，各大平台上的90後、00後消費者占比已經超過45%。“得Z世代者得天下”已成為消費領域的普遍共識。
來源|筆記俠
一、Z世代，為渠道下一個新定義
去年2月1日我從成都回到了北京，由于疫情在家辦公，我看到了很多信息，其中有兩個人帶給我了很大的震撼。
一個是林清軒創始人孫來春在疫情後發表了一篇《林清軒孫來春緻戰友》，裡面頗多悲壯之詞，談到寒冬已至；
另一個是西貝的賈國龍，他也在疫情期間寫了一封公開信，直面慘淡的人生，當時他說西貝的現金流撐不住三個月。
2020年疫情加速了經濟放緩，中國很多企業已經開始“報警”，局勢惡劣。但是，很快我又體會到了中國經濟力量的蓬勃朝氣，我看到了很多企業家在短暫的失落後，都開始積極自救，并迅速地找到了新的出口，也就是今天蓬勃的内容電商、社交電商。
我們知道，任何一種商業模式的出現必須借助兩種力量：更多的消費者、更多品牌商的加持。
而零售行業是兩面市場的行業，有足夠多的人，自動就有貨過來；有了足夠多的貨，自然就會有人來追捧。
所以，如何在一個時間節點讓一種商業模式快速地被人/貨認知，非常重要。
比如疫情期間的直播電商之所以紅火，就是因為品牌在線下無法被觸達，而為了保證公司的現金流和運轉，線上成了新的觸達渠道。
事實上，除了直播電商是中國孵化出來的成熟的商業模式，其他所有線下線上的商業模式，都是從歐美等發達國家學習過來的，中國人都是學習者或推廣者，從來都不是原創者。比如便利店、百貨公司。
疫情之前，我們關注的都是開放式貨架的平台電商——京東、天貓、淘寶、拼多多等。
而在疫情期間，私域流量池的運營火了，主要有兩種形式：内容電商和社交電商。
内容電商也有兩種具體落地的方式：
一種叫“鐵打的主播，流水的貨”。
比如薇娅，薇娅永遠坐在她的直播間裡面，但是她每天賣不同的貨，屬于KOL/KOC（關鍵意見領袖/關鍵意見消費者）的形式；
還有一種是“鐵打的貨，流水的主播”。
每天主播可能都換，甚至可能會換不同城市的店鋪，屬于導購直播。
總之，這兩個形式都是通過内容連帶關系向消費者進行銷售。
還有一種是社交電商，我相信大家可能也在各個地方被拉進了很多群，群裡每天都針對一個固定人群，推薦不同的商品。也有一些企業将會員轉化為粉絲群，後台有一個專門對群事務管理的體系，定期推薦産品。
換句話說，公域電商還有平台價值，私域電商根本不需要平台了。因此，當時我思考的是另一個問題：
如果貨和人直接發生連帶關系，要渠道做什麼？
渠道到底應不應該存在？
有沒有價值？
無論在線上和線下的工作，30年來，我做的事情都是為了提高人跟貨匹配的效率，于是，我試圖為渠道端下一個定義。
二、零售變的不變
渠道的核心價值是什麼？
渠道核心價值，我認為是提高人貨匹配的效率。
盡管我們現在把抖音、快手叫直播電商或内容電商，但是它也起到了人貨匹配的效率。
比如，抖音最重要的是算法能力，它會根據你的人物标簽和你關注的内容推薦最适合你的商品。
我們也可以反過來問，什麼叫渠道？我認為，凡是能夠提高人跟貨匹配效率的就叫渠道。
進一步的思考，除了提高人貨匹配的效率之外，渠道還有什麼價值？
阿裡巴巴的“逍遙子”創建了“雙11”，我覺得他在中國經濟的推動上功不可沒，因為每一次的大促銷，實際上都是把需求端的需求和生産端的生産能力在一個時間節點凝聚成了高度共識，為社會創造了巨大的價值。
也就是說，渠道一方面在供應側降低了成本，一方面在需求側提高了體驗，最終實現的是人貨匹配的效率。
由此，我們也得到了三個非常重要的關鍵詞：成本、效率、體驗。
事實上，兩百年來的人類零售發展史，永恒不變的追求就是這三件事——更低的成本、更高的效率、更好的體驗。
成本、效率、體驗貫穿線下渠道發展史
零售業的渠道的最早形态就是一個集市，那麼集市是什麼時候誕生的？
資料表明：史前文化就誕生了集市。因為生産者跟消費者需要一個共同交易的地方，經過大家共同的讨論，某一個部落或是幾個部落之間就形成了一個集市。最開始的時候可能是易貨貿易，後來變成貨币的支付。
但是，集市發展以後會有什麼缺點？或者說為什麼集市慢慢的少了？因為集市長期發展下去會有兩個問題：
第一，流量成本越來越高。因為集市是固定的空間，越來越多的商家都想在集市做生意，但是空間又有限，最終就是經營成本越來越高。
第二，大者越大，強者越強，誰的經營實力越強，誰就可以租更多的鋪面，它的曝光率就越高，新的品牌上就很難誕生。
所以，集市就慢慢消亡了，很多的品牌開始離開集市，去流量大的地方，于是獨立店鋪起來了。
但我們知道，商業街鋪非常有限，“你”今天租了100元一個平方，明天“他”也來租，租金就漲到200元了，越來越貴，而好的商業口岸又是有限的。此外，商業口岸通常隻有1樓有流量，2樓就沒有流量了。
于是，又誕生了一個新的業态，百貨公司。百貨公司可以把空間疊加起來，可以做多層生意了。
相關數據顯示：如果一樓的流量價值界定為1的話，二樓通常在0.7，三樓和四樓基本上都設定到0.5，到了五樓以上基本上就隻有0.3了。所以，流量價值就代表了空間效率。
以我為例，我從1992年開始做百貨，到了2006年，我就發現百貨有點整不下去了，核心原因在于我發現中國的消費人群越來越快地從傳統的物質消費向精神消費轉型，購物已經成了第二需求。
但是，精神消費需求需要更大的體量，更大的面積，所以商業業态也從百貨公司轉型成為了購物中心。
總之，我們會看到成本、效率、體驗的追求貫穿商業業态的變化。
實際上，流量是為了效率，流量的使用效率要高，就要靠坪效。
比如，全球單體銷售業績冠軍就是北京的SKP（商場），它隻用了10萬平方米做出了177億的業績，今年大概可以做到185億。
線下零售行業都是希望消費者可以在有限的空間裡更長駐留，因此一直在追求單位空間裡的更高的人貨匹配效率。
“用空間換取消費者駐留的時間”，所以本來可以放更多貨的地方，我們放一些休息的地方，這樣讓消費者坐下來休息。
我1992年入行，當時日子很好過，1997年投資1400萬，八個月收回全部投資。但是，美好時光在2012年戛然而止了，那個時刻才真的知道什麼叫狼來了，全中國所有的零售企業在那個時點上也都開始關注到了線上。
2012年線下零售受到電商沖擊，紛紛觸網，然而結局均以失敗告終。
我認為，今天線下往線上走這條路已經死定了，因為走不了了。但線上往線下走，我認為是必然的，隻是到今天我們還沒有看見成型的，都還在試錯糾偏。
線上的強大在于它的技術和系統能力，但線下有沒有突圍的機會？
線下如何突圍？
1.文和友
第一個案例，文和友——估值100個億，PS（市銷率）=12，PE（市盈率）倍數更可觀，是一個比較神奇的項目。
2018年，我到長沙參加步步高的董事會，長沙這個城市很有意思，尤其是現在很多新品牌的誕生地——文和友、茶顔悅色、三頓半等。我就習慣性地問長沙人：你們長沙最近出了什麼新項目沒有？他們說：文和友。
文和友下午5點鐘開業，我4點50到的，這是我當時拍的一張照片。
當時，我立馬放棄了排隊進去的可能，就開始“走後門”，找到了長沙海信廣場的總經理，我說你帶我進去看一看吧，于是我看到了一個沉浸式餐飲項目（我自己取的）。
我最近一直有一個思考，我們總是希望在産品中創新，但實際上在新的時代，産品也在呼喚新的組織，光有戰略更新，沒有組織更新、機制更新、人員調換，用老菜是永遠炒不出來新産品的。
文和友在這方面也做了很大的突破，他們公司有三個部門，我當時一聽介紹，我就懵了，叫大腦、手腳、細胞。
還有，2018年NPC（非玩家角色）沒有那麼流行，但文和友設定了近有60名演員為客戶服務。
比如理發的大姐就是演員，你在等位時可以去理發，免費的。而且大姐是本色出演，因為她是創始人文賓開着車在長沙鄉下理發店挖來的。
我去過文和友3-4次，每次都和它的員工進行了深入交流，他們員工的幸福指數非常高，玩的很嗨，不是在工作，是在玩。
我在他們員工身上真的感受到一個新的概念“人人都是戲精”，每一個人都有戲劇附體的需求。我覺得還有一個很重要的點，它搭建了一個平台，一個人們把它情感寄托的平台。
但是，在長沙文和友的打造中，能感受到一個真正的老長沙，而廣州就沒有了，全是“假”的，就失去了味道。廣州失敗以後，他們開始思考下一個店該怎麼做？
他們想到了一個新的定義，即做每一個城市時間點的記憶切片，做一個時間維度的容器放在線下。
2.這有山
再舉一個例子，長春有個項目“這有山”，是一個4A級景區，是王三石先生和呂興彥先生做的。
現在人們生活壓力越來越大，想要逃離城市，但城市也變得越來越大。于是，他們就在長春市最熱門的商業街區“紅旗街”蓋了一棟商業項目“這裡有座山”，名字就叫“這有山”。
有個童謠是這麼說的：“從前有座山，山裡有個廟，廟裡有個老和尚……”于是，他們就真的在山裡做了一尊佛。
它完全是家輕休閑中心，它的酒店入住率還非常高，有很多人就想逃離一下喧嚣的社會和生活。
cosplay是人的角色的調整，“這有山”是場景的調整。
這些都意味着随着時間變化，人類生活的壓力越來越大，我們也越來越多地呼喚有趣的東西。
3.北京SKP南館
第三個例子是北京SKP南館。
前年，開了一個北京SKP-S（一個沉浸式體驗購物中心），整體創意是GENTLEMONSTER（一個韓國品牌）做的，落地執行是長江的校友肖進做的。
我前一陣剛好去他那裡，看到了他為西安SKP-S做的産品，他用的是火烈鳥，然後每隻火烈鳥的每一片羽毛都是通過電腦測定系統安排去噴的顔色，然後一片一片羽毛沾出來的，就像真的一樣。最重要的是它的内部有微電機，然後可以旋轉、移動、發出聲音。
西安SKP-S（一個沉浸式體驗購物中心）花了大幾千萬來做這種道具型設置，所以，現在的線下零售企業在場景和沉浸感方面是巨額投資。
這是線下帶來的變化，而當線下分走了體驗之後，線上還有一個重要的優勢，就是成本能力。
線上的優勢在哪裡？
先說物流，比如目前京東自營商品的周轉天數基本上平均隻有36天，這是一個全世界領先的數字。
所以，京東靠着它的系統管理能力和物流能力使經營成本得到很大的降低。
線上零售行業在互聯網的推動下，現在有一個非常大的機會，就是通過商品周轉效率的提升，從而降低成本，給消費者更多的性價比。
其實消費者面對着五花八門、五顔六色的商品，購買動機隻有兩種，要麼是目的性購買，要麼是随機性購買。
而京東瞄準的是目的性購買，所以用戶上京東的第一件事就是進行搜索，但是用戶在阿裡巴巴比較容易逛一逛、看推薦。
所以，我一直有一個判斷：消費者逛在阿裡，買在京東。
原來我們都說阿裡巴巴平台便宜，結果拼多多一上來就搞百億補貼，其實就是在強調“省”的認知。
而随着直播電商跟内容電商的興起，抖音、快手也快速的占據了市場。在2020年7-8月份抖音直播上銷售比例最高的是服飾，其次是鞋、美容護理、珠寶首飾、食品保健、家具用品。這些商品銷售體量是阿裡巴巴強。
當然，京東是在“快”這個維度有優勢。我很佩服拼多多的一點就是拼多多原來就是在“省”這個維度打，但是它跳出來又做了社區團購，搶了“快”的認知，當然，由于社區團購受到了限制，拼多多也沒這麼猛了。
零售的底層核心邏輯
線下很多我們踩過的坑，其實在線上又重走了一遍。為什麼今天我們講私域流量池運營，因為私域流量池運營和（線下）商業模式的發展邏輯是一緻的：線下是王府井、淮海路，線上是抖音、快手。
為什麼要跟大家交流渠道端的變化？因為我做渠道30年，我發現一個很有趣的規律：每一次渠道的變革，都會出現品牌的結構層變化。
在獨立店鋪階段，百貨公司還沒有完全發展起來，中國市場化經濟剛剛走向正軌，服裝類品牌的王者是誰？是七匹狼，雅戈爾、海瀾之家、真維斯、班尼路，當時是這一批品牌賺到了最多的錢。
接下來，誰先從獨立店鋪迅速進入了百貨公司并與之合作，誰就收取了渠道轉換的紅利。比如，盡管鞋類裡的三強是奧康、康奈、紅蜻蜓，但是最先跟百貨公司合作的是百麗。
再來，在百貨公司生活的很好，大家願意去購物中心嗎？肯定不願意去。那麼誰先搶占了購物中心，誰就是王者。
所以，當時的中國商務六大男裝品牌都在百貨公司店鋪快速增長，但是都不去開購物中心店鋪，因此卡賓成為了購物中心時代男裝紅利的獲取者。轉換到線上的時候，第一批服裝品牌是淘品牌，包括山東的韓都依舍，北京的裂帛等等。
今天，短視頻時代來了，渠道内容又開始重構。
過去，我們講線下零售業最重要的是“空間、空間、空間”，但線上零售行業講究的是“時間、時間、時間”。
零售業根本性的變化，最早出現的是二維零售——“人跟貨的消費關系”，接下來，“場”的出現，提高了人貨匹配效率，從二維零售進化到了三維零售“人、貨、場”。
今天，在互聯網幫助下，我們既講究空間的效率，也講究時間的效率，我稱之為四維零售時代。
在漫長的渠道行業發展史過程中，零售永恒不變的就是它的宗旨，為人、貨匹配的效率的提升而努力。
不同的一點在于，過去我們追求的是單位空間的效率（線下），而越來越強于體驗方面的能力；（線上）強調的是單位時間的效率，強調的是成本的能力，兩者之間構成的是我們的效率能力。
經過多年的摸爬滾打，我試圖給線上線下零售企業未來發展1.0版、2.0版、3.0版做一個定義：
●1.0版的零售行業：單位空間人貨匹配的效率；
●2.0版的零售，單位時間的人貨匹配效率；
●3.0版的零售，單位時空的人貨匹配效率。
一是我希望它快一點到，因為我馬上要請大家喝，這就是一個絕對的時間需求；
二是我不着急，我要明天請别人喝，這是一個相對的時間需求，系統應該找到一個相對最低成本的形式配送。
所以，未來的零售業發展是根據消費者需求的動機不同，在時間和空間方面做轉換。
其實整個零售業所發生的一切變化的核心，都是在時間和空間兩個維度上發生效率的變化，核心就是緊緊圍繞“場”（渠道端的變化）。但零售的整體構成還有其他兩個維度（人、貨）。
三、Z世代：零售不變的變
接下來我們講一講“不變的變”。
标品與非标的太極圖
這三張圖有沒有大家熟悉的東西，或者它分别代表哪一個新時代人類的圈層？最後一個是“轉筆圈”，中間那個是“谷圈”，是軟性手辦……
今天，社會已經出現了各種各樣的圈層文化，Lolita圈、JK圈、娃圈、漢服圈等等。所以，今天出現了兩種滿足消費的邏輯，我把它叫做“标品與非标的太極圖”。
所有的人類購買行為，從動機角度講分别為，目的性、随機性：從商品呈現角度講，絕大多數出于目的性購買的都是标（準）品；而出于随機性目的購買的都是非标品（依個人愛好品味不同而不同）。
服飾類是非标産品，但服飾類裡也有相對标的品類，比如内衣。同樣，在标品領域裡也有非标。
舉例來說，三星折疊屏手機也是标品，但它是跟ThomBrowne聯名之後就變成了非标。
那麼，在标品跟非标的背後，購買動機、表現形式、營銷手法有什麼不同？
我發現凡是相對共性需求的标品以功能性為主——消費者的購買動機通常是目的型的，購買頻次是相對固定的，消費者更關注商品的價格。這就意味着供給端的供應鍊能力越強，誰的性價比程度越高。
然而，标品類産品進入門檻非常高，利潤率相對比較低；但非标的進入門檻非常低，利潤率非常高。
因此，标品領域中發生的是“大者越大、強者恒強”，所以今天誰能把過去是非标的東西定義出來一個标準，就會變成一個非常非常大的公司。
近兩年裡，有一家中國公司在消費品類成功做到了标，這家公司就是“海天味業”。
過去，醬油是相對非标，但現在随着人們健康的理念的提升以及物流成本的降低，海天味業把醬油變成了标品，支撐起了它的5000億的市值。
而非标類的商品是情感消費為主，消費者通常是随機性購買的，購買頻次不太固定，服裝是最明顯的，女人最喜歡的衣服永遠是下一件衣服，而且也不知道什麼時候買，因為是沖動型消費。
所以，我們在購買非标類商品時，關注的不是價格。因為是情感推動的，所以更關注價值。
因此，奢侈品品牌随着時間的增長價格越來越昂貴。
共性需求與個性需求的案例
比如，茶飲市場非常大，我查了數據才發現茶飲是咖啡市場的一倍——2020年中國茶飲市場的總規模為4420億元，中國咖啡市場的總規模為2155億元。
隻是過去茶飲變成了“茶葉”這種消費形式，所以大家根本看不見它。接下來我們看幾個案例來理解一下。
案例1：茶裡
CHALI茶裡創立于2013年8月，總部在廣州，核心産品是原葉三角袋泡茶。
它是先給自己貼标簽定品質，要成為專業的茶服務提供商，把大量的精力放在聯合廣東省農科院茶科學研究所，建立茶裡CFDS審評體系，共建茶裡實驗室，探索建立國内袋泡茶。
為什麼玉石各有各的評價，但鑽石為什麼全世界都認？因為鑽石有4C的标準。同樣，因為茶葉本身是非标的，你說好喝，我說不好喝。
所以，在賣非标類産品時，如何給你的産品定義一個标準，讓大家能夠達成一個共識，是很重要的。
此外，茶裡在商品設計中做了一個突破。我們過去喝茶都是紅茶、綠茶、花茶等，是按品類來切分的，但茶裡做的是按場景來消費，推出以每日茶為代表的場景系列，按照早餐元氣、飯後解膩、下午怡神三個場景進行茶的拼配，陳皮普洱助消化、紅豆薏米養生、白木香葉助眠...滿足消費者在不同場景下的飲茶。
根據不同場景的需求來提供商品，于是在整個市場中就占據了一個新的市場分割地位，我們把它叫做“重新定義商品消費場景”，這是一條發展的道路。
案例2：茶顔悅色
6月份我正好去長沙，就在長沙黃河路商業街去逛，我有個感受：不是在長沙的黃河路上開茶顔悅色，而是長沙的黃河路在茶顔悅色裡。因為走到哪都是茶顔悅色，那個區域有十幾家店，而且是每家店都在排隊。
茶顔悅色也做了一個有趣的事情，它和三頓半咖啡做了原葉凍萃茶。喝茶的人最麻煩的是什麼？泡完茶以後還要洗杯子倒茶渣。所以原葉凍萃茶符合了人類天性，懶。
案例3：煮葉
這也是長江同學做的一個項目。煮葉開了二十多家店，創始人告訴我：中國人喝茶在唐朝的時候是煮的，宋朝的時候是點的，明朝以後才叫泡茶，所以他要回歸本質煮茶葉。
煮葉主要是在線下購物中心來開設店鋪，而對于Z世代來說，顔值既正義。所以煮葉把店鋪的顔值拉到極緻，他請了原研哉先生及其團隊擔當整體空間設計緻敬傳統，鍊接古與今打造沉浸式體驗環境。
案例4：喜茶
講到茶飲市場必須要說到喜茶，因為喜茶已經成為了中國的現象。我想從另外一個角度來分析喜茶，這個角度也是今天很多網紅級産品背後的共性，性價比。
喜茶跟COCO誰性價比更高？是喜茶。COCO表面上價格是比喜茶低，COCO賣15元，喜茶賣30元。
但是COCO的原材料成本隻有4-5元，它的加價率高達300%，而喜茶的原材料成本要15塊，因為是“真的”水果。
我們再展開一點。飲料有軟、有硬，大家猜猜誰的飲料是最硬的？
首先，我們要知道，飲料的原材料成本占總成本的很大比例，于是飲料商希望原材料壁越來越薄，越薄成本越低，但壁薄以後會有一個缺點，承壓能力比較差。
大家隻要走到超市裡的飲料櫃台，閉着眼睛摸，最硬的一定是元氣森林。
都說“互聯網時代，所有的事情都值得重做一次”，其中有一個特别重要的原因，就是互聯網營銷成本降低了，就有機會使更高性價比成為可能。
總結一下，大家在做新國潮、新的品牌，我們選擇哪一條路來突圍？
●像茶裡一樣，細分商品功能；
●像茶顔悅色一樣，從過去單一的功能性滿足，把它轉化成服務，因為商品是有價的，服務是無價的；
●像煮葉一樣，降低成本，提高效率的同時，把體驗做到極緻；
●或者像小罐茶，從功能性的商品滿足，轉移到情感性的商品滿足，從而獲取更高的加價空間，把商品和内容做緊密的結合；
●或者像喜茶，在技術的推動下，把商品的性價比提高。
小文化趨勢
最近有一個網紅級現象的企業，叫KK集團。創始人吳悅甯确實是一個“寶庫”，他做了一些很有趣的事。
首先，吳悅甯一方面在開超市，另一方面做“不二資本”，專門投消費品。因為他有數據，知道産品的銷售情況，投資準确率就很高。
其次，在KKV的商品和渠道構建過程中非常敏銳地抓住了年輕人的消費心态。
比如，在KKV的超市酒都是小支的。
過去，我們這代消費人群生怕自己吃虧，如果1瓶香水有100毫升的和150毫升的，我們通常會選150毫升的，我們覺得性價比高。
但在今天消費過程中，Z世代喜歡小的，因為他們想嘗試——可以用一個固定的錢嘗試更多的品種，為什麼不？
所以，今天的商品變化中有一個趨勢叫“小文化趨勢”。
比如，他們把飲料凍成冰沙，然後放進杯子裡，再把小支的酒套上去，這是年輕人非常喜歡的飲酒方式，所以他們可能會一晚上喝20種不同口味的酒。
同樣，在泡面陳列中也發生了變化，這是KKV特有的泡面牆，過去泡面是貨架式陳列，而KKV變成滿滿一面牆琳琅滿目的陳列。
因為互聯網時代，接受信息的方式發生了很大的變化。所以，為了迎合新的消費人群，我們也需要做一些新的變化。回到人本身，我們還是要回答一個問題：Z世代究竟是誰？
Z世代究竟是誰？
1.Z世代的特點
首先，Z世代最大的特征可能不是移動互聯，而是孤獨——性别差+獨生子女，因此，社交媒體對他們來說不是便利而是必需。
其次，年輕也不意味着“潮酷”，因為絕大年輕人在下沉市場，而非富裕城市，因此，未來消費力待釋放。
還有，我發現“90後”，尤其“00後”幾個陌生的人坐在一起，他們一點都不尴尬，他們會很自在地各自看各自的手機。
當然他們沒有見過錢，他們的錢都是數字。
而且他們沒有下網的動作，“95後”從來沒有“在不在”這個問題，因為他就長在網上，他随時都在網上，永遠都在，因為他們就在網上生活。而我們還在考慮上網和下網，所以這是一個很大消費不同的思考。
還有，過去講貨比三家，但是今天的消費者可以同時貨比30家，因為他們獲取信息的能力和手段非常的強大。而且他們不是在購買品牌，他們就是品牌的一分子。所以，今天誰能把更多的消費人群融入到你的品牌之中非常重要。
而且“90後”越來越愛養寵物，寵物甚至成為了他們生活中的一部分，而且是一個貓來狗走的時代，因為貓不用溜，而狗需要溜。“90後”既要也要，既要好吃，又要健康，居家地同時又特别悅己。
2.Z世代如何被影響和塑造的？
2003年，非典疫情全民居家，互聯網首次影響全民日常生活，習慣被網絡逐漸養成，而這一切在Z世代眼裡是自然的；
2008年，移動互聯網的黎明，網絡進入信息爆炸時代，Z世代開始觀察世界，并開始思考表達自我；
2010年，移動互聯網正式應用，App爆發，Z世代開始進入叛逆期，但也在移動互聯網中尋找自我；
2013年，移動互聯網成熟，社交App、垂直公号成熟，Z世代開始進行社交，學習并了解到更多的信息；
2016年，信息搜索向推薦轉向，娛樂内容爆發；
2020年，進入新的全球格局，Z世代正在目睹更大的變局并處于其中，見證了新的曆史。
經曆了上述一系列事情，我們會發現，Z世代就是互聯網地原住民，在“原住民”的心态裡，所有的信息都是可以滑動、放大縮小的。
Z世代：中國市場的3個機會
還有一點是年輕人的消費很熱鬧，以後中老年消費者會跟随年輕人的消費，但反過來不會有。
我們講今天的中國市場三個機會是“一老一少一下沉”，為什麼少比老還重要？就是因為少會帶動老的消費，當然老也是非常重要的消費。
比如，對我們線下零售企業來講，工作日是流量最稀薄的時刻，但是這一點在上海前灘太古裡完美地被中老年消費人群填補了，白天前灘太古裡就是他們的樂園。
最重要的是他們還有很強的消費能力，客單價承受能力很強。我相信5-10年以後，中國大量的線下購物場所，必須考慮的是滿足中老年消費人群。上海的現狀，基本上就是其它城市的未來。
還有瑞虹太陽宮，1-3樓的商品部分做了發散課程，4-7樓的功能部分做得非常之好，引入了很多非常有趣的項目——有沖浪的培訓班、馬術（矮種馬）。
今天，消費人群從物質消費越來越快速地向精神消費轉移。
比如，劇本殺和密室逃脫越來越受年輕人追捧。西安鬼堂樓12000平方米，它是多任務線、多主題并存，還有成千上萬件的衣服，你可以更換，一共有400名群演，140個NPC（非玩家角色），幫助你把任務執行完。
此外，裡面還有賭場，如果你玩得久了，還有餐廳，通過掃碼換銅闆，拿着銅闆來購物、來吃飯。我算了一下，客單價在600元左右，基本上每天的營業額在100萬左右，一年下來4個億左右的生意。
所以，今天線下的體驗和對人們精神需求的滿足已經到可以構成一個非常盈利的商業模式。當然，最有代表性的就是脫口秀大會，我認為脫口秀大會真正的成熟了：
●做到了一小群人的狂歡：這一季的脫口秀大會，已經成功地引起了一小群人的狂歡。
●一小群人的狂歡會形成一個飯圈，每一場活動下來都會有一個群，這些群就成為信息push的關鍵出口，所以它的私域流量池的運營很強，它就形成了一個粉絲圈。
●最重要的是它可以引發更大的一群人圍觀。
我們從過去簡單的衣食住行，到現在需要更多的康、育、娛，所以它完美地诠釋了馬斯洛需求理論。
在我的觀察中，我把中國消費分成了4個品的消費時代。
第一，我媽媽那一代，品質消費時代，強調的是材質；
第二，70後、80後，品牌消費時代，大家關注的是品牌；
第三，90後，00後。品位消費人群，強調的是自己的喜好；
第四，品格消費時代。綠色消費、健康和環保理念越來越突出。
這是我理解的整個消費時代的變化，在這樣一個變化背後，零售永遠不變的就三件事：你為誰服務、他要什麼、你給他什麼。
為什麼講要回歸初心，抓住本質就在于此，最後我們總結一下所有的要點：
●零售業的核心價值是提高人貨匹配的效率；
●零售業永恒不變的是對成本、效率、體驗的追求；
●零售業的質變是加入了時間概念以後的“三維零售”到“四維零售”；
●線下零售業的價值是單位空間的效率，強調體驗；
●線上零售業的價值是單位時間的效率，強調成本；
●從商品通過渠道、觸達、營銷最終到達消費者的匹配關系決定效率；
●零售業的量變的核心是貨與場的合久必分和分久必合；
●消費者對商品的需求從單一功能需求滿足到需求的全面解決方案；
●在數字化、數智化的幫助下，由以多補準到精準推送，實現産品成本結構的重構；
●技術推動下，品牌商可以選擇共性需求的極緻低成本滿足或者個性需求的極緻全面性滿足；
●宇宙在膨脹，商業也在極度兩極化，抓住從非标到标的機會，是“做大”；
●抓住從标到非标的機會，是在“做強”。
四、總結
通常我們都認為“失敗是成功之母”，其實我想說“成功也是失敗之父”。因為成功，所以失敗。過去越成功，未來會越失敗——你一直會拿過去的延長線定義未來。
因為我們每個人都是過去成功的認知框架的囚徒，而我們越成功，囚籠就越堅固，所以我們需要不停地重構。
我覺得人的再次成長，就是把自己敲碎了重生的那一下，面對變化，我們要不停地重新打磨自己的思想認知。
我特别喜歡北野武的這句話“我還有改變的可能性，一想到這一點，我就心潮澎湃”。
我希望跟大家一起改變，謝謝。
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