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2024.06.27上海
作者丨王正齐
2024年，是近20多年来中国线下销售渠道变化最大的一年。
以零食很忙和赵一鸣为代表的零食连锁；以乐尔乐为代表的硬折扣；以胖东来为代表的超市变革。
这三种业态带来的影响是最大的。
以上三种业态具体的形式又有很多种，例如零食连锁：有以零食很忙为代表的专业零食店铺；有店中店形式的零食店，例如乐尔乐和心动零食；也有对杂货店进行改造，既销售香烟槟榔和粮油调味，也销售水饮和零食。
硬折扣超市形态就更多了。
以条马为代表的批发超市形态，在全国各地开花，800个左右条码，选择消费品中各品类的头部品牌和头部品牌最好卖的产品，采取直营的模式，毛利低于18%。这种业态的部分产品价格竞争力优于零食连锁，缺点是投资规模大，产品相对不高频，相对于电商和O2O来说价格优势不明显。
以逸品生鲜为代表的批发超市采取生鲜＋批发的形式，就是条码＋生鲜，这种业态有南京的小红岛、西安的京小盒等；
超市形态的硬折扣以乐尔乐为代表；还有奥特乐、多乐屯等，每个折扣连锁都有各自的特点，大家围绕产品和成本优化都在探索和调整。
今天其实还不能说哪种模式是最好的，但是这种积极应对电商冲击和提升传统零售效率的做法是值得肯定的。
最近最火的是胖东来创始人在全国各地改造传统大卖场：步步高、永辉、中百、合力等。
上次永辉的内部人士告诉我说，永辉将分阶段减少5000个条码，优化供应商，降低零售价，取消进场费和各种促销费用，以消费者为导向，引进消费者喜欢的产品，为畅销品提供更多的促销资源，真正回到销售的本质上来。
以上各种业态的积极变化让传统的CVS也坐不住了，全家、罗森、美宜家等也在思考，如何调整各自的经营策略，面对今天消费下行的市场局面。
零食连锁的未来在哪里
零食店的快速发展有它成功的道理：散称是其核心竞争力，这是电商做不了的事，对于这种非标品消费者不好比价。另外，水饮也是电商的短板，快递费占比太高，零食又是一个相对高频的品类。
前期通过打破传统超市定价模型，以低价方式引流，结合舒适的购物环境来吸引消费者，同步优化供应链，提升运营效率，通过集采模式降低采购成本等。
舒适的环境意味着房租和装修成本高，随着线下零售的觉醒，各业态都在降低运营成本，降低零售价，低价将会逐步变成行业的正常价格，这种情况下零食店的人流和客单价将会面临挑战，如果单店的日销售额低于平衡点就意味着亏损。
在这种情况下，零食连锁如何调整运营策略来适应快速变化的市场环境，提升单店的坪效来让加盟店持久盈利，是当前的核心工作。
当前零食连锁发展存在的几大硬伤：
第一、门店面积大SKU多，带来的问题是租金高，人工成本高。
为了提升零食店的形象在装修和灯光等方面投入相对也大，一句话：门店运营成本没有优势。
第二、零食店普遍不销售香烟和槟榔及生鲜，这些高毛利且刚需的产品应该是线下超市必备商品。
但为了便于统一管理，提升开店速度，强化对门店的管控。另外，这些产品也不适合集采。基于这些原因，这些优势商品被排除了。
第三、全国各地的经济发展水平不一致，零食消费的偏好不一样。
采取全国集采的模式虽然有利于管理，但是没有很好地为消费者考虑，对于很多区域门店就会形成好卖的产品没引进，不好卖的产品占据货架。
第四、全国集采会降低新品的引进效率，而零食连锁做的主要又是门店周边消费者的生意。
消费者对零食都是喜新厌旧的，没有新品的专区和对新品的介绍引导，在价格竞争力逐渐减弱的情况下对消费者的吸引力将会大打折扣；
第五、零食连锁的价格竞争力不够，这是由零食连锁采取加盟店的模式决定的。
零食连锁采取加盟店的模式，就等于线下经销的模式，经销商进货然后销售给超市，只不过零食连锁是一个全国性的经销商，在全国设立配送仓，给它的加盟店配货，当前所有的零食连锁说到底就是一个门店集采的商贸公司。
而奥特乐、多乐屯、条马和京小盒采取的基本上是自营模式，集中在某个区域开店，等于少了经销商这个环节，这是它们最大的优势。
总结一下零食连锁的五大短板：
1.门店运营成本高；
2.利润好的刚需产品没有引进；
3.没有针对区域特性进行产品调整；
4.新品引进速度慢；
5.采取加盟的模式，价格没有竞争力。
其实零食连锁发展存在的短板绝对不止以上五条，我只选取部分在我看来比较重要的几条来做分析。
基于以上五条，零食连锁在经营模式上应该如何调整才能把劣势变为优势？
零食连锁的调整策略
前几年消费品投资热的时候很多互联网品牌都在融资，融了钱以后用于天猫、抖音和小红书的种草和流量购买来提升品牌的GMV。
随着疫情的结束，消费开始回归理性，很多品牌融不到资。大家开始变得理性，但是已经晚了，于是很多融了资的品牌开始裁员或者破产，很多失败的创始人总结了一句很经典的话：创业一定要赚钱，找到持续赚钱的路才是正道。
这个朴素的道理为什么非要到公司经营不下去了才能悟到呢？
做品牌是个长跑，短期跑到前面最后不一定能冲刺。
奥乐齐是德国ALID在中国开出的折扣超市，2019年进入中国，快五年了才开出几十家店，单店坪效在国内超市中肯定是优秀的，但内部依然认为还不合格，还要继续打磨模型，做了8年的预亏。
像这种做难而正确的事，以终为始，坚持长期主义的企业是在建立自己的壁垒。
零食连锁毕竟不同于咖啡和茶饮，他们销售的是自己的产品，有自己的独特性，而零食店销售的很多都是同质化产品，拼的其实是运营效率。
大道理不说了，说下我的个人看法（只是个人观点，欢迎大家探讨）。
第一、增加零食店品类
例如香烟、槟榔，增加冷冻和冷藏这些电商没有优势又高频的品类等，提升加盟店的销售额和盈利能力。
随着折扣超市和零食店中店的增加，以及超市经营策略的调整，零食店的价格优势会逐渐减弱，直接导致零食店进店人数的减少和客单价的下滑。
适当减少当前的品牌数，对于单一品类只选择头部品牌的畅销单品等。
第二、一线头部品牌定制
对于标品线下所有渠道都会比拼多多贵（拼多多为什么卖的便宜我不探讨），对于县级和乡镇市场来说很多消费者还是在线下购物。
但是地级城市及以上消费者网购的比例就会高很多，很多消费者在购买的时候都喜欢在拼多多比价，对于不熟悉的产品喜欢在小红书查消费者评价。
这种趋势会逐步强化，如果产品不做区隔，很多消费者都会觉得零食店的价格比网上贵很多，这种认知传导下去，零食店对消费者的黏性就下降了，很多消费者不会囤货了而只是有需求就买一点，人流和客单价都会降低。
基于这种现状，头部品牌定制是唯一的出路。
选择头部品牌不需要品牌教育，定制可以拿到最优的价格，因为定制款不会影响主流产品的价格体系，品牌方愿意支持，就像乐事薯片给好特卖定制一样，量多了价格反而还便宜，好特卖三个SKU几百家店一年销售额突破一个亿。
第三、发挥供应链优势
既然今天的零食连锁就是一个供应链公司，那就要发挥供应链公司的优势。
社区小店针对即时需求，运营成本比零食和折扣超市更低，一般情况下老板就是营业员，面积20-80平米为主，这种店在南方通过香烟和槟榔销售就基本上可以回本，对于零食完全可以成为引流产品，粮油调味和即时需求的水饮和冷饮可以维持价格不变。通过导入零食来增加人流，进而提升门店的销售额和利润。
对于这种店的转型有点难，不过可以通过建立模板后期再复制的方式来推广。这种店的生命力最顽强，虽然单店产出少于目前的零食店，但可以持久提供销售，关店的比例会大大低于零食连锁。
第四、优化供应商
优化供应商，培养其产品研发和创新能力，同时寻找在抖音和小红书有产品推广能力的供应商。零食店的白牌标品价格再低也比会拼多多高20%左右，如果一味追求低价而忽略产品质量，最终给消费者的印象就是：价格是便宜，但是不好吃，添加剂太多，这样还是没法留住消费者。
选择优质供应商共创产品，对于共创的产品线下选择渠道进行销售，线上品牌方只在自营的拼多多、天猫、京东和抖音销售，这就能确保零食店的价格低于或等于拼多多的价格。
对于产品本身来说，可以借鉴山姆的做法：在包装设计、卖点提炼、原料及加工工艺上予以把关，提供给消费者优质低价的商品。
在门店陈列上也可以借鉴山姆PDQ的陈列方式，或货架插卡的方式来告诉消费者产品的优势和价格竞争力，提升零食连锁品牌的独特性和消费者的黏性，真正从提供消费者物超所值的角度来选品；
第五、利用品牌方的推广资源
所有品牌企业都有线下活动推广资源，可以跟品牌方一起在新店开业进行消费者试吃推广和促销推广。
零食连锁的未来发展
随着超市经营方式的变革，超市很多产品的零售价格会对标零食店。另外，折扣和批发超市的价格也会对标零食店。
这样一来，零食店和周边的超市及折扣超市在价格上的优势就逐渐变弱了，在客流上又会回到以前相对均衡的状态，只不过很多小超市会更艰难一点。
这种情况下最难过的肯定是零食店，门店运营成本高。
按照目前主流的零食店配置：房租12000元-14000元每月，门店营业员5人，如果按照国家标准人工费一个月差不多20000元，水电费一个月4000元，再加上税金、折旧和其它费用一个月估计还要4000元，合计差不多42000元固定开销。
按照平均18%的毛利计算，一个月需要销售23.3万元才能保本，合计一天销售额差不多8000元，低于这个数字意味着亏损。
随着零售业竞争的加剧，我相信一些位置好的零食店还能盈利，但是有些零食店如果按照目前这种选品策略和定价逻辑，将面临关店或者调整门店经营范围。
不过我很欣喜地看到鸣鸣很忙集团、万辰集团、零食有鸣、零食舱等全国性头部和区域头部的零食连锁都在选品策略上，店型开发上等进行了探索和优化。
零食连锁推动了线下零售朝着提升运营效率，去虚高，为消费者开发更优质产品，为有研发和市场推广能力的新锐品牌提供公平的市场竞争环境。