医院运营部是个系统化的工程，真的也希望运营部就像目前医院的市场部（发展部）、医务部、财务部、人资部一样“合法”存在，其实我们医院有时候不是不需要运营部，而是更多的将运营部的功能或作用赋予某一个管理者的身上，而不是一个健全的组织。
医院运营部建设不是一句或两句话就能把自己的观点表达出来的。但是要谈谈怎么做，首先我们先分析了解目前各个机构现有的运营部状况，再说怎么建设，我觉得这样是非常有必要的，不然国外那么多好的模式为什么在我国没有生根发芽，即使引用过来也可能生搬硬套、纸上谈兵，会被质疑。
一、三级公立医院的运营部：内部成本和流程管理为主；
大型公立医院有自己的特点，也存在一些自己所独有的问题：例如上级主管行政指令的执行、体制架构限制、内部子女就业安排、医疗护理人员转岗、医师高强度和重负荷的劳动、监督及制约的机制不健全、机构规模庞大等情况，特别随着医保控费力度加强，人头付费、病种付费等支付改革未来会逐步实施的情况下，卡住了医院的“收”，那么“支”就是个大问题了，目前一些大型的公立医院就有了危机感。
在公立医院多数运营部要么借鉴台湾长庚的模式，要么运营部成为财务部的分支，特别有些还叫“经管科”。可以说目前学习台湾长庚医院的科室经营助理管理方法，做的最好的应在公立医院，例如华西医院、西安交大一附院等知名三级医院。虽大家医院体制不同，但是三级公立医院希望解决的问题重合，不过也有很多三级公立医院将台湾的经验引入并学习，效果也不明显。
因为你知道有几个三级医院缺病人，现在撵都撵不走，医院医保费用都不够用。所以多数三级公立医院运营需要解决的问题多侧重内部管理问题，一般情况下主要运营问题是（也是很多公立医院的通病，只是大型医院更明显）：
1.医疗服务成本过高；（控制成本）
部分损耗远高于合理水平，可能部分医院原来更本没有感觉，完全是因为被医师和护士的超负荷工作下带来的产出所弥补。公立医院成本过高，严格的说主要是管理缺失或落后产生的高成本，包括耗材的成本、设备的采购成本、人力成本等方面管理都是比较粗犷。虽然一些医院已经上了HRP等流程管理软件，但还是需要解决机制上的问题。
2.服务流程不合理及人员效能较低；（提高服务质量）
这是针对内外部顾客都存在的，例如安排人员做不必要的事情、流程足够复杂但不能解决员工问题、病患的问题解决延迟、病患的服务缺乏标准化及随意性强、管理出现真空地带、交叉问题推三阻四等。
3.绩效管理；（奖金发放）
因为公立医院员工的个人收入中，奖金是要占大比例的，怎么去合理的发放奖金一直是公立医院比较敏感及头疼的问题。受领导主管拍板决策影响比较大，并不是通过客观分析计算来决定，朝令夕改也很常见。
二、二级以上专科或综合的非公立医院的运营部：市场为先；
但这样做有时并不能对医院整体规划和长期建设提供支持和建议，相比起到效果比较局限和短效，会出现部门负责人更换比较频繁。特别有些医院只看见短期效益、急功近利的，例如有的在所谓运营部的策划下就非常容易出现有损病患利益的片面和短期行为，反而与当初的设立初衷背道而驰。
三、部分体检机构、整形美容、皮肤、妇产、口腔民营医院运营部：以顾客体验为中心；
但是这种情况，因为运营部负责的事情多在与顾客沟通交流、直观体验方面，并不能对医院体制、支持流程、工作效能、其他部门流程起到管理、优化作业，会面临到一类常见问题：就是后方的支持流程和运转如果出现问题，很可能无法有效及时解决，不断会影响一线人员的服务提供，前后容易出现沟通、管理断层，就变成运营问题一直在就是很难解决，让一线人员流汗又流泪，吃力不讨好。
四、诊所、门诊部机构的运营部：诊所经理就是全部。
因为诊所、门诊部一般较小，我这里是指一般在200平方米-1000平方米之间。因为提供的服务相比医院要少一些，而且不可能配备太多的行政人员。这时候整个诊所/门诊部的运营主要是通过诊所经理或者门诊部负责人统一安排协调来完成。特别是在连锁化的诊所，作为单店的经理来说是更好的执行和配合完成年度的任务，提供好的顾客体验。这时候的诊所经理就像是一个大管家，维持着各项工作的开展，这里的运营不在是职能上的拆分，而是更加体现运营的统筹功效。
五、大型医疗集团运营部：经营策略的监督和协调、指导为主。
作为医疗集团的运营部，下面会管辖有多个下属的医疗机构。目前在中国公立体系的医疗集团多数是依靠医联体或者合作共建的模式来形成的，如有设置有运营部，目前还没有脱离局限于内部建设这一个范围。在非公立医疗体系里面主要一种为连锁自营或者加盟形式，另一种为投资收购在短期内形成的规模，无论哪一种，集团运营部会更强调总部对分点的控制、协调和指导功能，不同的机构会有不同的作用显现在里面，例如有些会侧重于财务、人事和采购面、集团对分点运营的控制，有的会侧重年度指标的达成监控及追踪、分析。因为在中国目前的医疗集团最早的形成不过15年，其他的年份会更短。所以在运营部的设立和建设上都是一个探索的过程。但无论运营部的设立出发点和落脚点是什么，请必须注重一个方面：运营部在服务组织、实现组织的目标同时，一定不能脱离服务内部顾客和外部顾客的宗旨。