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从企业家的角度探究商业本质
01
我们经常讲一句话叫“现金为王”。
这是在企业财务管理中非常重要的概念，但我在辅导很多学员企业的过程里发现，大家对于现金流管理做得并不尽如人意。
有的企业会很在意每一分钱的支出，心里很有危机感，然后积累一大批的现金放到银行里，他觉得银行卡上涨的数字，能够给经营者和企业带来很好的安全感。
有的企业恰恰相反，他觉得成功就是要靠博，靠胆子大，只有不断投入才能把蛋糕做大。
还有的企业会很纠结，他们经常会让我一起参考：
诶，单老师，你觉得这个项目怎么样，是不是多投点？诶，我现在业务增长不错，我是不是该多买点设备，再弄个厂房，多请点人？
所以，有时候在辅导学员的经营和营销之余，作为财务出身，我还得充当一下财务顾问，这也是大家对我的一种信任。
当然，对于更多的中小企业来说，我们怎么样做好现金流管理，最大限度利用好资金呢？
我们把财务管理和经营联动起来讲讲，给大家提供点参考。
02
每个企业，每天都会产生进账和支出。
相应的，现金的支出也有不同流向，比如市场推广、购买材料、支付工资、支付利息、购买资产、股息分配、支付房产租金等等。
财务上把现金流分为3个主要类别：
第一个叫经营性现金流。
顾名思义，这是企业在日常业务活动中的现金收入和支出，比如说我们营销推广的费用、支付员工工资、每月的房租水电等等。
这些是支撑我们核心业务稳定的必要开支。
同样，因为这些开支，客户购买了我们的产品和服务，就获得了现金的回流。
所以，在计算经营现金流的时候，我们会以净收入开始，然后对比折旧和运营开支的变化去做调整。
经营现金流的目的，是要清晰地了解业务运行的健康状况和稳定性。
第二个叫投资性现金流。
这就和我们对长期资产的投资有关了，比如说公司的大楼，像单仁牛商深圳的总部和长沙基地属于我们的自购物业，这就是我们对实物资产的投资。
在制造业里，还包括机器设备的投资，比如我经营一家模具厂，我买一台新的模具设备来提高生产能力，用于购买这台设备的现金，就是一种投资性现金支出。
当然，它还可以是股票、债券这些金融资产。
反过来，我通过变卖设备、股票出售这些长期资金获得的收益，就是投资性现金收入。
这是企业对于未来增长和发展的投资情况。
第三个叫做融资现金流。
这些现金的流入，可能来自于银行贷款、发行股权给投资人筹集的资金，这些都是来自债务的收入。
同样，当我们偿还贷款，向股东支付利息的时候，就属于融资现金的流出。
它的目的就是，借助这套系统了解公司的财务和资本结构管理。
把这财务三张表计算清楚，我们就能大致了解一家公司的战略状况和经营的稳定性。
接下来，我们就要懂得一个在财务和经营中非常重要的概念：稳定和平衡。
03
在企业生命周期中，现金流和利润，是两个核心指标。
现金流是什么？
是企业的“血液”，代表着进出企业的资金的健康度。
比如我能不能按时支付账单？能不能按时发工资？我的现金储备能撑多久？
准确的现金流量表，对于所有经营活动的开展和持续至关重要。
比如我经常在学员企业里看到这么一种情况。
他的业务取得了很高的增长，销售额很不错，拿下了不少大单子。
表面上看订单金额很高，但客户只是支付了一点点的预购款，或者首款，帐期还有很长。
但企业为了完成订单，我们还要去购买材料，支付各种应付账款，这些账单到期了，你就得付钱，但回款可能还遥遥无期。
这就叫什么？
账期错配，现金流管理上可能会发生一些问题，
从表面上看，业务的确是在发展，做好了就有盈利，但实际上，我们手头上的资金会非常紧张，只要出现意外，就有可能发生致命的资金链断裂。
这就是不懂得重视企业的现金流，觉得这单有利润，有钱赚，我就可以大胆的拿下，实际上，我们的财务状况会因为这些订单绷的非常紧。
所以，我告诉这些同学，有些订单我们在接之前，就要根据现在的现金流情况，考虑到多少比例的首付款，我们才能够接这个订单。
如果接了，但现金流又不足以支撑我们能到达回款的节点，现在就要果断把它拒绝，或者是转出去，在保证最终交付品质的前提下，给你的同行和供应链合作完成这张订单。
我们要非常慎重的对待现金流和利润之间的区别，利润是我们追求的结果，但如果没有正向的现金流作为支撑，我们的业务就有可能停滞不前，有单也不敢接，甚至整个业务倒退。
关键点，就在于平衡，它决定了一个企业到底是在蓬勃发展，还是在可怜的苦苦支撑。
04
当然，对于中小企业来说，我们没必要一定要向上市公司一样，把财务状况梳理的非常仔细。
重要的是，我们自己心里要掌握三个关键的财务概念：流动性、偿付能力和生存能力。
流动性简单来说，是企业快速把资产转换为现金的能力，一般来说，现金当然是最具流动性的资产，其次是短期应收账款，它也可以快速转成现金，当然，有时候，我们要付出一定的折扣。
偿付能力是公司的资产，比如库存、应收账款、设备、厂房和长期负债，比如银行借款、利息的状态。
对中小企业来说，现金流入和流出的周期，以及它们之间的差距，基本上决定了我们很多企业的偿付能力。
生存能力，也就是公司财务的健康和业务的可持续性，它在很大程度上，取决于企业产生持续正向现金流的能力。
所以，特别是对于那些能够快速、持续性带来现金流入的投资，比如说我们的网络营销、全域营销，就要坚持投入下去，一直到你的边际利润率=0，也就是我们昨天单仁行讲的利润最大化的时候，是你的边际利润率=0的时候。
同时，我们也要避开几个经典的误区。
第一、积累过多的现金，不做投资。虽然帐上有非常多的现金储备，可能会给我们带来满足的安全感，但我们要明白一件事，把资金闲置在银行，不去动它，那它就是一串数字，没办法给企业创造太大的价值。
财务和经营当中，对于一个企业健康的标准，不是我们有多少的现金，而是要把钱利用起来，创造可持续的正向现金流，这才叫健康。
所以，在留有一定的资金保障的前提下，根据自己的行业特征，比如说我们准备16个月的资金来应对突发情况，我们就要把更多的资金投入到市场营销和产品技术的研发中。
这对应着德鲁克的经典名言，企业有且只有两件事，营销与创新。
第二、把企业增长误解为正向现金流。
我们营收上的增长，比如销售额或客户数量在增加，这确实是一件好事，但它并不等同于公司的正向现金流。
因为高速增长往往需要增加产能、增加员工和设备。
要计算我们的收款帐期和付款帐期，尽可能确保我们的支出速度，不会大幅超过我们现金的流入速度，而产生现流动性危机。
即使是大如恒大，如果没有考虑资金成本和经营净现金流的情况下，也依然会遇到危机，撞上冰山。
所以，专注去建立一个可持续性的商业模式，能够产生稳定现金流的业务，这是我们中小企业能够去长期生存和发展的关键要素。
第三、现金流管理不是财务一个部门的工作。
在单仁牛商的经营当中，每个月我都会和财务部门进行专项的财务分析会，我们会对照财务三张表，特别是经营性现金流，和财务部门共同去审核我们的现金流情况，讨论业务的平衡点，根据这些数据再去对业务策略进行调整。
同样，在一些关键的业务决策中，领导者和管理者也需要带上财务部门一起去研究，按照我们的财务状况去制定合理的计划，这都需要管理者亲力亲为、亲自参与。
当然，在今天瞬息万变的商业环境中，不断的学习和适应，才是保障稳健现金流的关键。