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一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。
总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。
二、现代医院总会计师的角色定位
（一）医院经营管理的决策参与者
总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。
（二）规章制度的监督者
医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。
（四）信息系统的监控者
在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。
（五）经济活动的协调者
（六）绩效评价的协调者
医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。
三、医院财务战略实施
医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。
（一）培育财务管理意识
财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。
（二）实施财务战略预算控制
战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。
（三）制定财务政策
医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。
（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。
（五）建立财务战略管理信息库
医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。
（六）实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理工作的重要内容，医院实施战略管理工作时，要大力推动用人制度的改革，探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度，从考核结果中选出高技能人才，提高他们的专业素养和管理质量，加快人才培养建设，促进医院骨干人才的长远发展。
【摘要】财务战略是财务管理在战略上一个符合逻辑和极具潜力的理论扩展。本文基于生命周期理论，对企业财务战略定位和实施的基本策略作一论述，旨在促进人们对财务战略管理实践的认识。
初创期
发展期
成熟期
衰退期
结语
财务战略实施的权变与动态性质
一、企业发展期的财务战略的特点
著名管理学家伊查克麦迪思提出了企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，我们可通过对各阶段特点的分析，从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略。企业发展期的财务战略特点表现在如下几个方面：
1、长期性
企业财务战略是站在企业全局高度，以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期、稳定的发展，其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力，因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
2、综合性
首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素，以实现战略目标，其次，企业财务战略要以资金为工具、综合地反映企业预期生产经营结果，把企业的资金运动看作一个系统，从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。
3、风险性
处于发展期的企业，一方面需要扩大生产，另一方面需要加强营销管理，开拓产品市场，因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极大，另外企业要不断扩大生产规模，尽管此时企业已经有一定的资金回笼，但资金需求量仍很大，企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素。
4、导向性
财务战略应具有鲜明的导向作用，企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略的实施和开展，财务战略是企业一切财务技术决策的指南，如企业资本结构问题，其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险，因此，财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划，以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。
二、我国企业集团发展期财务战略的不足
当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国企业集团的财务战略有着相似的不足：
1、扩张期的不够稳健的财务战略
2、收益能力不是很高，收益分配战略不够集中
这是由于技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧。企业集团也是很难利用负债筹资来达到节税的目的，再分配过程中，资金不足的子公司资金不能按时到位，错失许多良机。
3、投资战略的盲目性
一些集团公司投资欲望高涨导致投资战略的盲目性增加，造成财务不必要损失。
三、处于发展期的企业集团财务战略的定位
发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。
1、相对稳健型筹资战略
由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高负债成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入；二是提高税后授予的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时，再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、与银行的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。
2、适度分权型投资战略
在经历了强制性集权的初创阶段后，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识程度与执行的自觉能动性也有较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此，之所以在集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略，还因为经过初创阶段投资的强制性集权业已为集团财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。在集团发展期，投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相依抉择，主要内容包括：
（1）依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的抉择层次。
（2）严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资子项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权制的审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。
（3）采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本，可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应结合的方式。也就是说，对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目纳入子公司自身的预算范围，由其自主供应来满足。
3、剩余鼓励政策
发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余鼓励政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主导。
四、我国企业集团发展期财务战略的实施重点
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：
1、合理测定集团发展速度
2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资
3、充分规划投资项目
融资的目的是为了项目的投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上有充分的考虑。主要表现在：加强项目的审批（包括可行性研究与不可行性研究）、合理资本支出规划、加强资本预算管理、尤其是预算资本的限额管理，严格项目法人负责制。
4、积极推进商业信用管理
商业管理之所以在这一时期尤显重要，原因在于：第一，通过强化商业信用管理，可以大大减少销售增长或增长的盲目性，将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，不足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营，强化制度管理提供良好的基础。
5、以灵活的方式扩大规模
【关键词】财务总监；战略管理；角色
在市场经济发达的国家，财务总监（CFO）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。
一、财务总监督的角色定位
3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。
7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。
二、结语
经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。
参考文献
[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[D]．东北财经大学.2007
【论文摘要】在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。
转贴于
在市场经济发达的国家，财务总监（cfo）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业cfo大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“cfo能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的cfo是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的ceo都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。
[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[d]．东北财经大学.2007
【关键词】医院总会计师角色定位财务战略
为了确定总会计师的职权和地位，发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用，国务院于1990年12月31日，由总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度，在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理；提高资金利用率，实现国有资产的保值增值；提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制，优化领导结构；强化经济管理，提高综合效益；健全和完善企业内部管理控制制度；促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行，设置总会计师一职，由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策，保护国家财产制度。条例实施十多年，企业充分发挥了总会计师职能作用，取得了良好效果。而从2012年起，新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。
1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要
医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制，对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入WTO后，医疗服务市场逐步开放，医疗服务市场的竞争将日趋激烈，医院面临着许多新的考验与挑战，医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。
2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现
财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定：“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导，集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。
3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平
随着医疗体制的不断改革和深化，医院经济运行环境发生了巨大变化，医院每一项改革与发展的重大决策，无不牵涉到财务管理工作，财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此，在医院设置总会计师，运用其专业知识，直接参与医院重大事项决策过程，在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用，能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节，提高医院经营管理水平，加强国有资产管理，确保国有资产保值增值。
1、医院经营管理的决策参与者
2、规章制度的监督者
总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动，按照既定的经营战略、经营方针来执行，使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营，更好地提高医院综合效益，同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度，维护国家财经纪律，杜绝各种违法乱纪事项的发生。
3、战略规划的参与者
战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展，预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划，确保战略规划的全面性和科学性。
4、信息系统的监控者
新经济环境下，总会计师要利用信息化手段构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力，实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升医院竞争力。
5、经济活动的协调者
在经营管理中，总会计师不仅要参与战略制定，熟悉医院环境，了解医院资源和竞争优势的便利，做好与医院内部各个部门、员工的沟通，使既定的医院战略得以正确、通畅地执行，还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调，为医院营造良好的外部环境。
6、绩效评价的主导者
成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障，总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系，推进医院绩效管理工作不断进步。
医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，它是医院战略的重要组成部分。
现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划：首先，以医院战略为依托、以资金为纽带，通过资金的合理筹集，统筹安排及有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，提高资源配置效率和效果，优化财务和整体业绩，推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，要将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有效支持，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施。
尽管财务战略对医院战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，由于医院管理层总是期望医院能在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。
1、培育财务战略管理意识
财务战略管理意识不是一种具体的管理方法，而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面，它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系，以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。
2、实施财务战略预算控制
战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托，制定医院整体的经营管理目标，同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置，确保财务战略预算的有效控制。
3、制定财务政策
财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性，控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。
4、加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
5、建立财务战略管理信息库
6、实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理的重要组成部分，也是财务战略管理的一项重要内容。要大力推动用人制度的改革，从医院内挑选出在财务管理方面有丰富经验的人员，提高他们的专业素质和行政管理水平，加快人才培养速度，促进中坚骨干队伍的可持续发展。