治理型管控的底层逻辑来自集团管控理论，集团管控是指大型企业总部基于集权分权水平的不同，通过实施不同的管控策略和方式，使企业达到最佳效率的管理体系。
传统的集团管控类型可以划分为财务型管控、战略型管控和运营型管控。
2019年，《中央企业混合所有制改革》首次提出“治理型管控”，指出“通过股东（大）会表决、推荐董事和监事等方式行使股东权利，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志”。（详情可搜索zhizhengce.com）
此后一个时期，治理型管控的概念屡次在国企改革重要政策文件和会议中出现，随着国企改革三年行动的深入实施，越来越多的国有企业开始将“治理型管控”的理念融入实际操作。
以下我们就以国有资本投资公司中国建材集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）为例，看看这家中央企业是如何建设治理型管控体系的。
中国建材集团建设治理型管控体系的基本思路是：以健全现代企业制度为基础、实施以资本为纽带、股权为基础、董事为依托的管控模式，在集团层面发挥董事会作用，在所出资企业层面加强董事会建设、规范董事会运作、落实董事会职权，加强股权董事履职支撑服务和监督管理，确保国有股权董事行权履职体现出资人意志，依法保障所出资企业经营自主权。
将上面这段话总结提炼，我们能够得出一个核心意思：董事会是建设治理型管控体系的核心，那么中国建材如何通过加强董事会建设来落实治理型管控，且看下文。
01
集团层面：发挥董事会作用
1、厘清权责关系
中国建材集团全面系统梳理各治理主体之间的权责关系，制定《中国建材集团党委、董事会、经理层研究讨论和决策事项清单》，明确党委、董事会、经理层的13种行权方式，按照党委“定”和“议”两条脉络梳理形成21类、170个“三会”决策事项清单。
清晰确立了党委会在党的建设和“三重一大”事项的研究决定和前置把关权，构建“重大事项+日常经营事项”的决策层级和“党委把方向—董事会作决策—经理层抓落实”的流程机制。
2、优化董事会运作流程
中国建材集团董事会加强从董事会会议筹备到议案审议和表决、决议跟踪等关键环节的管理。
会中确保决策科学民主。打造畅所欲言的议事氛围，在充分讨论的基础上表决。每次董事会均邀请集团纪委书记、国务院国资委有关厅局领导列席。
3、充分发挥外部董事作用
02
子企业层面：加强董事会建设
1、子企业董事会应建尽建
中国建材集团制定《关于进一步加强子企业董事会建设的工作指引》，确定了董事会应建尽建的原则：规模较小或股东人数较少的有限责任公司，存在以下情形之一的可以不纳入董事会应建范围，设执行董事一人：
市场化程度较低，目标客户和市场比较稳定；
业务类型单一，投资事项少；
拟实施重组、对外转让或停业、清算注销；
由上级单位实施运营管控；
是无实际经营活动。
以股权关系为基础加强子企业董事会建设，全级次子企业100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数，其余子企业设立执行董事、提高经营效率。
2、规范子企业董事会运作
中建集团发制定《二级企业董事会规范运作指引》，对二级企业董事会组成、职责、议案流程等进行规范。
指引提供议案提交审阅表、表决和决议模板，增强实操性。
二级企业需健全议事规则，规范董事会运作，确保会议记录和议案资料完整，建立决议跟踪落实和后评估制度。集团落实董事会年度工作报告制度，完善年度和任期考核制度，形成考核评价体系和激励机制。
3、落实子企业董事会职权
长期发展决策权：充分发挥董事会“定战略”的作用，在集团确定的主业范围内，制定五年规划和投资计划；在充分征求集团意见后培育新业务领域。
经理层成员选聘权：企业可尝试董事会差额选聘经理层成员工作，总结经验后逐步推广。
经理层成员业绩考核权：子企业董事会行使对经理层的业绩考核权，对经理层成员全面实行任期制和契约化管理。在子企业董事会与经理层成员签署的年度和任期经营业绩责任书中量化指标超过80%。
经理层成员薪酬管理权：由子企业董事会合理确定经理层薪酬结构，董事会依据业绩考核结果，确定经理层成员薪酬分配事项，报上级单位备案后发放；并健全与经理层成员激励相配套的约束机制，建立薪酬扣减、追索扣回等制度。
职工工资分配管理权：子企业可申请实施预算备案制管理，由董事会行使企业工资总额管理权，建立职工工资总额预算动态监控机制，统筹推进企业内部收入分配制度改革。
重大财务事项管理权：充分发挥董事会“防风险”作用，确保担保规模总体合理，内部债务风险管控措施有力，对外捐赠量力而行。
通过探索建立起适应投资公司需求的治理型管控体系，中国建材集团管控效率和治理效能显著提升，治理型管控体系在确保集团整体战略一致性的同时，赋予各业务单元足够的灵活性和自主权。
目前，中国建材集团已经发展成为全球最大基础建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商，打造世界一流材料产业投资公司的目标初见成效。