半年多前，董小姐给自己定了一个小任务：每年必须写几篇真正的大稿子。
稿子的标准嘛，有两个。
1，十足的干货；
2，寻找角落里的选题
在刚刚过去的2021年里面，很多人都在扩散焦虑，传达迷茫，在咀嚼情绪的航道上越跑越远。
但是，董小姐实在不喜欢这样。
后来，我渐渐就不再点开那些，看似耸人听闻的标题，我也一点也不想看到任何鼓吹性的文字。
我知道，当你下注大船一定要沉的时候，你很可能刻意忽视了，船上风帆的角度，甲板上拉琴人的旋律，远处冰山真正的方位，以及掌舵者手中真实的方向。
还有那些，角落里，正在奋力添砖烧煤的人。
在这艘船上，我希望我可以做一个记录者。多观察，少评判，让故事脱水，让本质性的东西浮出水面。
它们不会刻意注入溢美之词，但也不会刻意添加火药味，它们会延续董小姐手笔的一贯风格：冷冽，犀利，真实。
如果你也感兴趣，欢迎与我一起开启这段认知的旅程。
新年伊始，董小姐做的第一篇大稿子，是「长租公寓体检报告」。
在表面看似风平浪静的长租故事里，让我们看看，都有谁活了下来，活的怎么样。
先上结论。
1，长租行业整体难言盈利。
2，开发商仍在入局，理由各异。
3，主角变了，国企城投公司正在成为强势玩家。
4，集中式受宠，分散式等待清零。
这篇体检报告，共包含以下八部分内容。
一、历史过程与四类模式
二、房企公寓系入局土壤
三、房企公寓系发展脉络
四、万科泊寓样本
五、龙湖冠寓样本
六、房企系公寓痛点
八、政府态度与行业趋势
限于字数，这次只披露其中一小部分。
一、历史过程
分散式长租公寓在内地萌芽最早，由大量的C端小业主委托，单间运营，分布分散，公寓方收取租金差额与服务费。
集中式长租公寓的前身以雅诗阁、馨乐庭为代表，他们主打中高端客群，为欧美外企外派亚洲的管理人员，提供酒店式公寓服务。
中国内地最早的集中式长租公寓，是闽籍商人在上海、深圳等地，整体承租了社区商铺，做打通、分隔，产品参考了经济型酒店。这类商铺单间面积小，地段好，靠近交通枢纽，但是，消防隐患很大。
之后，一批从酒店公司、地产公司出来的人受到启发，提出了新的模式：用开发商的思路，对雅诗阁、馨乐庭的产品做一次修正，他们通过选择地段偏远的地方、缩小房间面积、压缩健身等公共空间，去降低租金，降低客户门槛；同时又增加了产品设计感，比闽籍商人商铺更追求品质。这是国内做集中式长租公寓的思考方式之一。
2009年，「魔方公寓」在南京面世；
2010年，万科南京公司数人出来创业，做了「未来域」。
这是我国早期集中式长租公寓的代表，都是从南京开始，在华东快速布局。
2014年—2015年，国内带有「互联网+」概念的租赁模式兴起，开始不断获得资本市场追捧。
这一时期，万科与龙湖也开始思考进入长租公寓领域，同时有部分开发商以投机心态，快进快出，观望者不少。
但万科、龙湖做长租公寓是战略性选择，跟公司的体量有关，全国性房企是一个有利条件。
综上，国内长租公寓行业发展至今，有四类模式。
1，二房东系（酒店、长租公司）：
行业比较早的拓荒者，创始人多为房企、酒店管理出身。公司多用经济型酒店楼、社区商业楼、老旧办公楼等改造，收房以后改造再出租。
但是，因为收房改造投入较大，而租金差价有限，回收期慢，若没有更大规模融资介入情况下，发展较慢。
2，分散式长租公寓系：
这部分企业以中介为主。比如，自如、相寓、蘑菇公寓、优客逸家、青客、蛋壳等等。主要依靠N+1模式，赚租金差、房间差、服务费等。
3，房企集中式公寓系：
2016年以后陆续涌现，模式多样，既有开发商自己持有的物业转做长租公寓，也有二房东模式，类似中资产系；还有轻资产输出，与其他开发商、政府机构、事业单位合作，代建和委托管理等。
4，政府国企平台公司系：
发达地区的地方国企自建平台公司，完成本地政府考核目标，建设保障性租赁用房和运营。
比如，广东珠实集团旗下广州珠江住房租赁发展投资有限公司推出首个长租公寓品牌「珠实新寓」，正式进军长租公寓市场；北京首创置业，推出首个集租业务线品牌「繁星」，同时做了首创置业首个、也是北京最大的集体土地租赁住房项目，首创繁星十八里店集租房项目。
此类公司在近两年陆续出现，成为最有实力的长租玩家。它们利用城投公司优势，土地和融资方面优势，成本低，目前是集中式和分散式都做，陆续试水经营。
2017年以后，一些一线城市向市属国企推出全自持住宅用地，蔚然成风。这些项目大多是建面在3万平方米以上的大体量社区，预计2022年陆续入市。
二、土壤
我们的评价标准在于，从管理面积、房间数量、服务客户数量、经营营收情况（NOI）、商业模式成熟性、后续资本投入可持续性几个角度看问题。
整体而言，政府倾向于集中式长租公寓发展。市场上，开发商主导的长租公寓模式相对成熟、有持续性，所以我们重点看这个领域。
从长租的土壤来看，开发商做长租公寓，大部分是被动入局。
很多开发商在长租公寓领域，并没有太多清晰的认知，而更多是一种模模糊糊的本能，动机是为公司的被动自持物业，寻找解决办法。
进入理由非常明确。
1、与酒店合作成本太高
从2013年开始，越来越多的地方政府，在出让土地项目时要求竞住宅+自持面积，开发商自持型物业越来越多。这一现象到2016年成为主流。
最初，开发商都倾向于让旗下自持型物业与酒店合作，由酒店统一经营。但是，这种模式导致了大量业主纠纷；同时，因为酒店式公寓对于地段的选址有更高要求，很多酒店对开发商给到的物业条件并不满意，从而提出了更高的收费要求。
这些问题导致开发商萌生一种想法，自持型物业与其给酒店，不如做成长租公寓，自己来经营——这是自持物业从外包转向自己做的一个土壤。
2、政治风口带来资金礼包
2016年，中央明确提出要「大力发展住房租赁市场」，《关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》发布。此后，政府开始对租赁物业发展提供政策支持。
政府鼓励开发商参与长租公寓建造。这一时期，中国建行等银行曾经推出长租公寓专项贷款，给长租公寓的建造方提供相对廉价的资金额度，导致一些开发商当时纷纷借此立项，从银行套钱。
三、发展脉络
1、第一波小高潮
2014—2016年，是开发商做长租公寓的第一波小高潮，以万科和龙湖为代表。
2014年，万科在厦门推出第一个租赁品牌被窝公寓（泊寓前身），2016年，龙湖成立冠寓品牌，并将其确立为主航道业务。
最早涉猎长租公寓的房企大多规模大、底气足。他们做长租的条件：一是平衡、解决不少被动自持的商业物业需求，二是满足自身多元化转型尝试，三是看到政策风向，希望获得金融资源支持。
2016年，华夏幸福也萌生过做蓝领长租公寓的想法，最后不了了之。同年，招商蛇口推出了三大租赁品牌。
这一阶段，除了开发商，世联、易居、华住集团等企业也试水了长租公寓。
但是，在第一波小高潮阶段，痛点也逐渐暴露。
最大痛点在于改造成本太高。
当时，大部分开发商拿盘活不掉的商业、办公楼，工业园区楼宇改造成长租公寓，他们认为，想要提升租金坪效，就要缩小单个房间面积。
但是，写字楼、酒店式公寓需要考虑消防喷淋系统，房间数量越多，对消防的需求越大，每增加一间房，就要多增加一个消防喷头。此外，对水电管井的结构改造等等，审批程序也极其复杂。
这是当时的第一大难题。
相反，分散式长租公寓大多在住宅内，就无需考虑消防问题，节约了成本。
这导致资金量一般的房企知难而退。
在2014—2016年，第一波房企长租小高潮里，真正坚持做下来的企业并不多。一些资金本身比较紧张的中小房企，经过综合考虑后，基本不再考虑自己做长租公寓。
这一阶段，只有万科、龙湖等少数房企还在坚持投入，且在此过程中，他们逐渐形成了自己的算账模型。
2、第二波小高峰
第二批开发商从2018—2019年开始进入长租公寓市场，长租公寓迎来了第二波高峰。
这一时期涉猎长租公寓的开发商有：保利、中海、中骏、朗诗等等。
有几个主要背景：
1）强化竞自持。这一阶段，政府对B端提出更高要求，更加强化出让地块竞自持，看重企业做配套功能，很多房企要被动盘活资产；
2）卖房难度加大。从2018年开始，很多城市随着棚改期结束，楼市走平，房企去库存难度加大，地产开发动力打了折扣。
以中骏为例，中骏的长租公寓目前规模不大，但收益尚佳，聚焦在一线城市核心地段。产品主要面向高收入「网红」群体，公寓的设计相对偏高端，有品质感。
如果说万科、龙湖是降本思路，中骏做长租公寓则是提价思路。
中骏在上海的长租公寓，能租到15000元/月。长租公寓负责人是中骏老板的小儿子，中骏老板是福建的海外华侨，这家公司多从东南亚融资，来做长租公寓。
3、第三代新特征
2020年至今，开发商所做的集中式长租公寓，大量从独栋写字楼进入到住宅社区阶段。
在住宅楼做长租公寓，不像在写字楼有大量改造成本，成本可控。
这一时期，滨江集团推出「暖屋」长租公寓品牌，2020年，滨江第一个长租公寓项目面世。
滨江集团董事长戚金兴的儿子是海外留学归来，主导长租公寓近两年，他不喜耕耘人脉拉关系，在公司内部明确跟戚金兴表态不接班，不会接手地产开发业务，但对长租公寓感兴趣，可以打造第二曲线。
这也是滨江开启长租公寓的重要原因之一。
无论中骏，还是滨江，公司的持有资产基本已经通过另一部分销售资产，将持有成本分摊出去，相当于集团持有的项目无成本或低成本。
另一代表房企是绿城中国，在被动自持资产的背景下，2021年，这家公司重新重视长租赛道。
之前，绿城的长租公寓业务放在创新事业部，该部门内的新兴业务，在公司内属于资金投入有限的尝试性业务。
接下来，绿城长租业务已明确走住宅社区模式，商业业态基本不做公寓。
上述公司做长租公寓会相对任性，但也因此没有可复制性。本质上，开发商做长租公寓的出发点都是被动的。
从目前主要的集中式长租公寓企业来看，资本成熟度并不高，核心问题还是不盈利，高昂的资产成本、高昂的开发商自有资金或融资资金，而房租有限，难以有效提升盈利，增值点相对有限，还谈不上是个好生意。
目前，房企阵营的集中式公寓大致如下：
1、万科泊寓、龙湖冠寓已经在全国范围取得一定竞争优势，普遍是多种模式并举，从轻资产、重资产、二房东等多种模式都做过尝试，快速跑马圈地，战略布局坚定，有专门、独立的运营团队，有集团相应的年度预算，而且品牌影响力较大。
2、金地、旭辉、朗诗、中骏、滨江等民营房企加大了投入力度，但是目前规模相对小。
3、中海、华润、招商、中建等国资房企在部分城市有试点，业务不赚钱，更多是为了盘活自有自持商业公寓以及满足上级考核要求，做大意愿有限。
万科是房企中最早认识到长租公寓发展前景的房企，也是最早大规模坚定投入的公司。
可以说，万科泊寓，是房企中最有资本思维的长租公司。
「泊寓」的产品定价基本基于客群可支配月收入的30%。
本质上，它是万科打造「城乡建设与生活服务商」的一个场景，万科试图拉长业务链条，打造从租房到买房全链条业务。
截至2021年6月底，泊寓保持了国内集中式公寓规模全国第一，已布局33个城市，累计开业14.8万间，已服务客户超过51万人，已开业项目整体出租率达95%。2020年全年，泊寓实现营业收入25.40亿元，同比增长72.33%。2021年上半年，泊寓实现营业收入13.2亿元，同比增长25.6%，新开业房间6000间。
其中，增值服务对泊寓收入的贡献效益并不明显，更多是作为支撑租金溢价的卖点。
目前，万科的长租公寓业务相对独立，其特征如下：
1、资本化思维明确
万科一开始就是用资本化思维考虑长租公寓，早期，内部对标了欧美企业，并且认为这个业务能够资本化，甚至上市，因此在业务开始阶段，就在设定财务标准考核，而不是盲目去做。
早年，万科内部对泊寓有具体指标要求。比如，要求一线城市需在2020年之前，实现6%的EBITDA率，二线城市实现8%的EBITDA率。
目前，泊寓整体亏损，局部打平，因此谈利润无太大意义。
万科内部认为，从运营端出发，泊寓能够使现金流回正已经比较困难，如果加上资产折旧产生的支出，财务报表并不好看。内部更多看NOI和EBITDA，看息税前现金流，要求单店要能创造真实现金流，逐步实现平衡。
在万科内部，泊寓一度争议很大，业务因不够赚钱，更多是集团长期储备的战略业务。高层倾向于未来资本市场和政策环境会有巨大空间，看长远。
2021年初，泊寓内部曾经定下10万间拓展指标，原本想要大拓一场。但是，之后每一次季度会，万科都在重新调整拓展指标。最终新获取体量不断减少，且全都以轻资产项目为主。
目前，帮助政府做好闲置资源的盘活，承接轻资产项目，是泊寓的重要方向之一。
内部认为，国企对于大型租赁社区的运营经验和能力不足，如果能跟他们达成委托运营合作，将给泊寓带来爆发式增长机会。
泊寓的投资能力提升空间仍然很大。业务独立后，之前公寓拓展人员基本回归了地产板块，导致泊寓投资能力缺失，2020年仍然在新建中。
有的战区在职的公寓投拓人员只有6人。
3、小步快跑
万科做长租公寓的模式，过去采取的是各地试点公司创新模式，赛马，集团给方向建议和投资回报要求建议，考核NOI以及EBITDA等财务指标，至于产品选型、套数、成本体系、管理模式，都放手一线，让各区域自己挑选试点公司，避免集团一刀切。
目前，万科南方区域、中部区域和上海区域相对投入较多。其中，截至2020年底，泊寓在深圳累计开业7.09万间，占泊寓已开业规模一半。
通过第一轮经营效果迭代后，万科规定，原则上，泊寓买楼改造模式只能在一线城市做。不管二线城市的商办再怎么涨价，也不涉猎，因为涨价幅度有限。
4、谨慎对待「二房东」模式
一开始万科采取多种模式齐探索，从自持重资产模式、二房东模式、轻资产输出代建模式、收并购模式都有尝试。而后逐步清晰商业模式，从2020年开始，万科内部要求，要谨慎对待「二房东模式」。
理由是，二房东模式收益与投入难成正比，矛盾纠纷多。目前，泊寓基本仅保留2种模式：一是自有资产盘活的重资产模式，二是强化轻资产输出模式，委托管理，更多探索和政府、城投公司合作，做保障性市场。
万科认为，因地制宜更为重要。
在深圳大湾区，泊寓更多和村集体合作，做村里的资产，走村里长租公寓模式，做工业区里的长租公寓；
在杭州，万科利用大量房企自2019年以来有大量自持住宅，泊寓和大量中小房企合作，做轻资产输出；
在中西部，泊寓更多盘活万科的商业综合体自持部分的公寓；
在北京，全国首个集体用地建设的租赁住房成寿寺社区（泊寓院儿）已经对外开放；
在济南，首个市级统筹人才公寓泊寓丁家庄店已经运营。
5、成本导向
泊寓单店模式还是围绕人均管理面积，平均1个人可管理房价100间以上。房间装修成本压缩可控，且易于维修，考虑折旧周期，是成本导向。
比如，万科认为，地段比产品设计重要。面向年轻人群体的长租公寓，大多是不需要配备电视的；之前，万科在样板间里选桌子，是以好看、有设计感为前提。但是，对长租公寓里的桌子配置，万科的态度相反，认为要磨损得慢、耐用，颜值不重要，平均能用3—4年为宜。
泊寓要建立长租公寓行业首个会员体系，提升自有渠道获客能力。会员体量目标是：2021年30万，2022年50万，2024年70万。
6、打磨单店模型
目前，万科认为，长租公寓不是规模越大越好，规模越大可能死得也越快，单店模型跑通更重要。总之，没有利润的规模是无效的。
泊寓现在的核心就是在公司内部打磨单店模型。泊寓的单店模型在不同城市都要修正，它不是一个完全意义上复制于全集团的东西。
其单店模型的核心逻辑强调：
（2）装修成本跟房租之间的关系匹配逻辑是什么。
7、内部投资测算
1）泊寓重资产模式下的现金流和投资收益测算。
2）泊寓轻资产模式下的损益测算。
董小姐调研得知，万科泊寓将全经营周期划分为：筹备期、爬坡期、精益期、成熟期四个阶段，不同阶段聚集核心经营重点。
2）爬坡期：控制总爬坡运营支出，以最快的速度冲刺至90%出租率；
对比发现，TOP30泊寓门店平均用3个月完成爬坡，普通门店平均要用6个月。
3）精益期：出租率达到90%后，泊寓会开始小步快跑，主动上调租金水平，同时，优化门店人员数量和结构，降低人工费用率；
4）成熟期：保持服务及经营质量的稳定，间天出租率保持在95%以上，GOP利润率要稳定在90%以上水平。
8、算大账
和政府对接中，万科认为，帮各个市长解决中央考核保障房的问题，这是超越数字算账逻辑的。
过去，万科内部开会，高层经常讲的话是：我们要算（政治上的）大账，不要算小账，不能只考虑小细节。现在，长租公寓行业就是辛苦挣小钱的阶段。
2017年，万科南方区域主导了一个「万村计划」，其主要业务是以略高于市场价租金从广东地区农民房业主手中将城中村房屋租下，经过改造之后移交给泊寓进行运营，另外还包括房屋底商、办公空间的改造与运营等。
两年后，万科叫停「万村计划」。实际上，南方区域做万村计划不仅仅纯粹为了做长租公寓。
在万科内部视角里，广东城中村拆迁时，居民需要投票选择开发商，在拆迁之前，如果通过在当地做长租公寓，可以提前跟村民搞好关系，有助于后期接盘城市更新项目。
但是，万村亏损严重，导致万科集团整体叫停该业务。总体上，「万村计划」是万科做租赁尝试的一个败笔，它的动机不纯，不是一个纯粹租赁算账的逻辑。
五、龙湖冠寓样本（略）
六、房企系公寓痛点（略）
八、政府态度与行业前景
目前，政府鼓励的方向有两个：一，集中式长租模式；二，集体建设用地上的长租运营模式。
未来，分散式长租模式下的公司，要么消化完目前的存量规模结束；要么向集中式转型，要么将能力移植出去，与集中式合作。
政府的看法是：
1、分散式长租公寓，是以存量方式存在，没有向市场上提供真正的有效新增供给，而只是在现有租赁的基础上做装修提升，导致租金价格上升；一些分散式长租公司，引入租金贷等金融手段，出现暴雷现象，引发群体性事件。这些都是政府反感的因素。而集中式公寓对市场产生了有效供给，有助于实现供需平衡，使得房屋租赁价格更加公允。
2、分散式公寓分布广，即使能保证房间内装修的统一性，在物业、小区环境等方面难以达到统一，无法实现社区式管理。目前，政府更希望长租公寓行业能实现规范性运营，龙头公司的集中式公寓能更好的做到统一管控。
因此，我们认为，集中式长租公寓会快速提升，但是，短期内占据主流不现实，数量缺口目前比较大。
以上海为例，2018年底，全市长租公寓55万间，其中分散式44万间，集中式11万间。
从目前来看，分散式长租公寓是主体，因为过往发展的主体就是分散式，集中式供应少、成本高、土地少、项目少、制约政策多、资本投入少。
从目前行业发展来看，行业依然处于发展前期，行业集中度并不高，租赁的主体依然是广大房东而非企业，万科、龙湖等公司能够提供房源依然有限，行业尚未到大洗牌阶段。
但是，随着国资后续的不断入场，行业有可能会集中度加快提升。
以上，只是董小姐「长租公寓体检报告」的一部分内容。
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