产品经理开始带人后,个人职业生涯看起来有些不一样了。但是有很多挑战等在路上,比如不小心就变成了高不成低不就。
以下针对小团队2-5人管理。参考方法如下:
我们从可能遇到的问题来进行讲解:
这里涉及三块:
1、如何设定清晰的团队目标2、团队内部如何分工3、执行目标后的奖惩
分开来说:
最好的管理,是管理愿景,其次是管理目标。OKR是一整套向上对标企业愿景、向下落地达成上下同欲的目标管理方法。O为Object目标,KR为达成目标所需的KeyResult关键结果。可分为年度OKR和拆解出来的季度/双月阶段性OKR。
②相对KPI与利益挂钩的KPI会形成上下级的“博弈”(如何恰当好处地完成KPI而保留一部分潜力)、跨部门的“那不是我的KPI”。相对KPI带来的被动与压力,OKR则是:我承诺我付出,我与各个团队在并肩下一盘大棋。
①从上而下与从下而上OKR一定是从公司层面发起,逐级拆解到各部门小组,乃至每一个人。但并非老板定下来就行,而是都参与讨论,形成每个人自己的挑战,组织上则达到上下同欲。
②目标足够鼓舞人心目标足够具体、冗长,已经缺失了基本功能:无法鼓舞人心。需要的是简短有力、令人难忘,比如:进入在线1对1赛道第一梯队
③有挑战的关键结果量化的KR,看起来比较担心,那才是对的。比如初始信心指数可以定为50%。其实像谷歌、领英在刚开始使用OKR时,也遇到一开始觉得KR50%能达到,干着干着就变成30%、20%,越来越差。无须气馁。
①有效公示比如将OKR放到企业内部沟通工具/wiki,目的都是公之于众,让大家知道重心在哪。
②定期沟通团队内部每周一开OKR的任务总结与计划会议。大家尽可能深化对OKR的认识、谈及自己的进步,形成不断进取的氛围。
定期沟通
了解每个人的专业方向和水平、性格与沟通上的偏好与优缺点、执行力、个人目标(含能力成长和薪资级别等)
将合适的人放到合适的位置。通过OKR工作法,每个人对有挑战的目标负责,而非对被动接的需求负责。
激励
OKR工作法不同于KPI,OKR本身是不与利益挂钩。
但没有奖惩,则无法管控目标执行结果。所以新晋主管对于人事招聘调动、绩效考核,需要尽快了解和掌握。
另外对于柔性的表扬、批评,需要拿捏好分寸。表扬不能泛滥、太容易得到,否则最后失之于信。批评不是目的,要看批评后的连环操作,如何帮助对方调整、团队如何迭代前进。
定好目标开始落地,那是否就会一起快速前进呢也不一定。
这个时候需要形成【团队协作规则】,通过一套规则来形成【团队螺旋上升】的节奏。
团队螺旋上升
按月来,有三个事件比较重要:
没有经过深思熟虑后的输出,就没有成长。所以每月定期召开每月的总结会议十分必要。
这个报告同样围绕OKR来,包括当月业务情况、系统运行情况、数据分析、下个月计划、个人成长与反思。
如果产品迭代采用了敏捷,那每月召开一次回顾会很有必要。目的是在产研设计的内部团队中凝聚共识,把问题抛出来、把每个人内心的话说出来。回顾会开好了,平时产研设计内部协众就会顺畅许多,磨刀不误砍柴工。
业务方有大的业绩压力,他们也很迫切想知道对应的产品部门的情况。基于【产品总结报告】,可以形成与业务方的单月沟通会。告知对方我们的总结、规划。双方达成一致,为业务按月发展进行赋能。
产品周会主要内容为两部分
①工作汇报不管主管是多么认真负责,都不太可能了解每一个下属工作的细节、进展和结果。但主管往往承担对外各部门沟通入口,又需要掌握许多关键信息。
那就需要通过周会来定期汇总信息,让每个人简短说下上一周工作和下一周计划。这个可以结合OKR的定期沟通。
同样,每周业务与产品进展、下周计划,也都需要定期沟通。如果没有参与、或者只是私底下个别业务与产品进行沟通,会导致信息流失。
②心得、反思
【产品经理能力模型】中,用户理解、业务理解、数据分析、产品规划、产品设计、项目管理、技术理解等,都是通用能力。通过底层的能力——学习与反思,来训练通用能力。
只有持续地向外、向内反思,才能确保持续性成长。而非陷入工作细节,最后跟不上业务发展、对个人生命也是浪费大好光阴。
如果只是按周同步,那很难凝聚团队资源去解决重点问题。重点信息需要及时更新到文档或项目管理工具,有必要则相互同步。
主管意味着更大的责任,这时更加需要快速成长,带领团队持续精进。如果只是飘飘然做点管理,一不小心变成对团队、对业务没有作用的人。
于是需要实现三个自我超越:
从接手团队的第一天开始,也就意味着
专业能力反倒比自己做一线更加需要提升。
怎么提升刻意练习。将工作和生活场景利用起来训练:
不断积累用户和竞品案例、方法论。付费学习是个好方法。
即兴演讲、汇报、会议等都视为刻意练习场景。
三者结合循环练习,这样来保证持续成长。
提升团队产出而非自己忙得要死。
减少说教,说教带有居高临下且迂阔不够明确。①通过提问,让对方思考②通过讲故事,让对方自然意识到问题
以上是分别从团队目标、团队执行、个人成长三方面,对于产品经理管理小团队的思考。
对于新晋主管,团队上手后不断提升专业能力尤为重要;等运作稳定,团队分工形成优势互补、自己进一步向上突破时,逐渐偏向管理能力提升。