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2020.06.24
很多HR及中小企业老板都不是很重视企业文化，或者想要重视却把企业文化当成日常做做“爬山、拉练、吼叫到破嗓”的洗脑式培训。这是非常错误的想法。也有部分HR认为中小企业压根没有企业文化，只能叫老板文化，因此对此不屑一顾。然而老板文化真的就不可取吗？并不尽然。别说中小企业，即使是很多大公司也是“老板文化”。
举几个典型的例子：
2003年，腾讯第一次发布公司使命与愿景时分别为：“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”与“创一流的互联网企业”。
2005年，腾讯发布第二个版本使命与愿景，即“通过互联网服务提升人类生活品质”与“最受尊敬的互联网企业”。
2019年11月11日，腾讯发布最新使命愿景“用户为本，科技向善”，并将公司价值观更新为“正直、进取、协作、创造”。
从腾讯的企业愿景及企业价值观就能看出，这与马化腾本人的成长经历、个性特征、潜力特征都非常符合。马化腾讯本人究竟是什么样的人？吴晓波曾经写过一本《腾讯传》在书中，吴晓波这样描述马化腾：
18年来，他由一个连前同事都不太记得名字的普通程序员，成为中国互联网不可替代的领导者和最富有的人之一。不过，他的生活状态似乎没有太多变化，他仍然不喜交际，专注于每一个新产品，他的部下们仍然会在午夜时分收到他对某个细节的挑剔和建议。
这是一个善于控制自己的好奇心的人，而同时，他又能让自己的兴趣在无尽的可能性里得到延伸，在这个意义上，他还是那个喜欢趴在望远镜前眺望无垠星空的南方科技青年。2016年10月22日，在清华大学经管学院的一次对话中，马化腾再次谈及少年时的天文爱好：“看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。”
近年来，他唯一增加的社会活动是参加公益慈善，他发起了一个为先天性心脏病儿童募捐的活动，成为壹基金理事、大自然保护协会的中国理事，还参与发起桃花源基金会。在这些场合，他与马云常常同席互动，外界所有关于他们的恩怨似乎都是流言。
这是一个不完美的商业故事，就好像我们从来没有看到过完美的人生一样，它充满了青春的残酷气息，像一个朝着自己的目标呼啸狂奔的少年，外表顽强不羁，内心却有着无所不在的恐惧——从诞生到我写作这部作品，它才18岁。
在一次交流中，马化腾很感慨地讲过一段话，他说：“不管已经出现了多少大公司，人类依然处在互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西，在它的推动下，整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人，每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者，这个实验值得我们屏气凝神，心怀敬畏，全情投入。”】
从这一段吴晓波描写马化腾的文字我们可以看出，马化腾本人就是这样一位：正直、向善、不断进取、在自己的专业领域不断追求受人尊敬、温柔的霸道总裁。
马化腾本人与腾讯企业精神一样：锐意进取，追求卓越，目光向前，不仅去做，而且要执着地去做。众所周知腾讯在大厂中是极为讲究儒雅文化的，腾讯没有阿里明面上的狼性、但却非常前沿，腾讯并没在一直嚷嚷做什么，但一直在行业中不断追求卓越。其实就与老板本人的个性是分不开的。
如今众所周知的阿里巴巴的“管理三板斧”是指阿里对初级、中级和高级管理者分别做ManagerSkill（经理技能）、ManagerDevelopment（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。这其中重点谈一下中层管理的三板斧实现方法有三种：
1、揪头发：指上一个台阶看问题。
2、照镜子：通过观察团队和上下级来观察自己。
3、闻味道：闻味道来修行一个人的“心力”。
那关于闻味道这件事是马云本人极其喜欢的，闲着没事在公司走一圈，肉眼就可知道哪个团队出问题了。因为所谓的”味道“就是是人与人之间的关系，管理者能够竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。因此阿里有了”闻味道“这样的企业文化。阿里HRG“闻味官”也应运而生。
举这两个案例只是想要表达，无论哪家公司，大小公司，老板文化并不可怕，可怕的是HRD不懂得如何将老板文化“包装”为企业真正的价值观及企业文化。
现如今企业的价值观是如何来的？请各位HR拿出做答，我相信90%是拍脑袋定的或者是“不知道怎么来的”。其实企业的价值观最通俗的解释就是“老板究竟想要什么”。
继续拿阿里马爸爸举例，其本身就是一个内心极为丰富的人物，会说故事，能打动人心，能言善辩，极具个人魅力与表现力。根据大量资料记载，刚刚创办阿里巴巴初期，马爸爸本人一直在想如何向自己的员工传达价值观，但他并不懂如何表达。于是在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里众多创始人团队共同提炼了阿里巴巴第一版价值观，即“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。其实这个事情应该也是拍脑袋定的九剑，然而这个九剑背后并不是随意拍脑袋的，马爸爸本人真正想要表达的也是希望【员工用什么样的状态，做什么事情，追求什么】。也就是说这几句话在员工遭遇任何问题的时候都可以做为回答的。微软前HRBP邓康明加入阿里巴巴担任HRVP以后，此人更会讲故事，也更会给老板文化做包装的人，邓前辈拉着当时的管理层进行共创与讨论，最终有了第一个版本的老六脉神剑：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
这个老版本的六脉神剑更准确的表达了，公司、老板想要员工以什么样的状态作什么事情、追求什么。
各位思考一下，当一个程序员在做一个决定却遭遇瓶颈的时候，他可以用这个六脉神剑来回答自己的问题，用什么思维决定？客户第一、团队合作、拥抱变化等理念都是能够让员工在迷茫的时候找到任何问题的答案。（当然此时咱先撇开最近臭名昭著的某小三事件与某P8包养事件不谈）。
小总结一下，老板文化并不一定就是不好的。企业文化与老板文化是肯定有关系的。
那么接下来要探讨的就是中小企业的企业文化与价值观如何体现？
1、研究老板以及老板的思想
身为HRD，一定要认真研究老板个体究竟是什么样的人，他追求的是什么，他想要的结果是什么，他的战略思想又是什么。
不知道还有多少人记得成功学大师陈安之。抛开此人是不是真的成功大师，只说他的企业文化，我曾经去过他的企业，他的企业里似乎每一个人都很接近他的样子。因为他本人是个典型的三号人格，他的企业员工中三号人格也非常多，气场外露、谈吐有力，富有激情。
我们去思考这几个问题：
为什么这家企业的文化这么典型？因为员工大多数是这样的人。
为什么员工大多数都这样？因为招聘的时候就按这样的风格招，招进来以后按这样的典型风培育
为什么招聘的时候就已经开始按这样的风格招？因为老板希望这样的员工做这样的事情。
我认识一位HR，刚刚跳槽进入公司，他的老板是一位和最近很火的张雨琦很像的老板。霸道但有些憨憨的，控制欲非常强，还急性子。这是一家初创企业。这位HR进入公司以后，了解到这个问题于是与老板沟通，就企业未来的期望进行了定位。老板就希望员工都能“提起一股劲往冲“。他自己的原话是”能不能赢没所谓，不冲就不行，不能我天天在冲，一回公司发现大家慵懒的要死。“这是这位老板的原话。我告诉这位HR，老板风格这样明显是真的很好的事情，这样的企业要想落地绩效、薪酬都可以从企业文化引入。企业文化三层洋葱理论的中间层就是制度层文化。因此我建议这位HR先从企业文化、价值观入手。在最终与老板、核心高管进行三天三夜的奋战之后，老板非常满意：
企业核心价值观：进步、创新、勇敢、认真
进步：每一天都需要比前一天进步1%，前一天是不可追溯的，未来的一天才是更进步的
创新：每个人都是企业的智囊专家
勇敢：只要勇敢，就有收益
认真：认真可以改变世界
这几个核心价值观就是因为老板本人就是希望员工自驱力是更强的，也是更希望在解决问题的时候能够从价值观角度思考的，更是能够让员工努力往前冲的。
当然，当已经有了这些的时候，最关键的是让员工”理解“并读懂。因为篇幅原因，下一周会再继续与大家讨论，究竟如何让员工理解并读懂企业的核心价值观。
文末总结：中小企业的企业文化与价值观绝对不能是凭空捏造或者从网上抄来的几句口号。企业文化与老板文化也是有关系的，企业价值观可能会是最直接的表达老板（企业）想要员工做什么、想要员工按什么方向做？想要员工理解什么，获得什么样的成就，也可能是曾经的经典回忆。但一定是真实的，员工都能理解，都能接受，都能描述，都能表达才是真正的企业战略价值观。
因此，要想成为高薪HR管理者，企业文化真是可以让你成为老板眼中极有存在感的那一位。
建议认真学习HRPM《人力资源职业经理人》课程，其中有5节企业文化策划与落地的，共计80节课10个模块10套小课，长达3000分钟。我本人亲自监制并参予研发的系统性课程，两年学习一套课，进阶高薪HRD是肯定没有问题。
给作者赞赏一把茅豆，以兹鼓励
小美入职了一家“云养殖”的企业，老板让他设计绩效方案，她完全一头雾水，“云办公”至少听过，“云养殖”就彻底不知所措了。
老板非常推崇绩效，想通过绩效考核达到降本增效的目的，却经常事与愿违。特别是当公司效益不好，员工稳定性较差时，绩效推行更容易遭到员工的排斥，让管理雪上加霜，成为人员异变的催化剂。
1、推行绩效的出发点
绩效管理本是一种激励工具，其根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
在企业效益不理想时，老板想通过推行绩效，达到激励员工，改善企业经营状况的目的，这个出发点没问题，至少比那些想扣工资的要好很多。其实老板的真实意思是：我希望导入绩效，来达到提升业绩的目的。
作为HR，我们不仅要满足老板的直接需求，更要挖掘老板的隐含需求，才能保持同频的节奏。
小美快速熟悉业务，了解到“云养殖”的雏形，就是在手机上养一个虚拟的宠物，难道就在于太抽象，大部分人完全不了解，或者也不想了解，绩效的激励点，应该放在开源上，即如何让更多的人了解“云养殖”。
从原月薪里按比例拆分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，是最常用的模式。此方法优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。
在工资拆分模式的基础上，有企业进行了创新与优化。虽然没有涨薪，但在拆分之后，公司会按实际绩效工资预提年终奖。如某员工拆分绩效为2000元，实发绩效为1800元，很容易让员工认为绩效就是扣工资。因此，在此基础上，公司按实际绩效工资的20%预提年终奖360元，接受度瞬间爆棚。
在首次实施绩效时，应控制绩效工资占比，弱化对员工的影响。此外，绩效管理可将中高层作为试点，待模式成熟后再全面推行。
3、绩效推行的思路
绩效指标过多，导向不明，无绩效之外的激励，这是企业的普遍状态，而绩效又直接影响员工亲身利益，这将绩效管理工作推上“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地。
因此，小美深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业与合理。
原来，“云养殖”并不是小美想象的那样属于全新事物，在之前，也先后出现过“云养猫”，“旅行青蛙”等阶段。新事物的绩效推行，与相对成熟的产品，完全是两个概念。
根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准，抓大放小，避免一开始就陷进去，做得太细，给员工留下苛刻的印象。另外，很多事情本身具有不确定性，并不适合一开始就盖棺定论，这时候，OKR的思维可能更适合“云养殖”的实际。
4、绩效管理的落地实操
无论员工优秀还是平庸，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。
小美了解到，“云养殖”并不是一个噱头，而是“互联网+人工智能+大数据”的全新模式。考核初期就不能定义为传统企业，反而更像一个互联网公司。这种定位，对绩效的落地有指导下作用。
绩效不能考虑太多细节，而是考虑推行环境和绩效文化。如果考核部门不配合，员工不认可就玩不下去了。员工希望绩效考核带来什么和改变什么，是需要了解的，只有这样做出来的方案才更容易被接受。
做了这么多年的绩效，辛辛苦苦引进各种考核体系，借鉴各种“高、大、上”的版本…….但最终的结果却让人左右为难。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没对业务没什么促进；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合……作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢局面？
1、明确企业绩效管理体系的方向
为什么员工会认为绩效是扣工资的工具因为我们把绩效管理等同于绩效考核。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键，从控制员工到员工主动承诺，着眼点放在绩效改进上。
2、设计绩效体系遵循的原则
员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。
如强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。
3、明确绩效管理制度需考虑的要素
考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及最终效果。
a、考核对象、考核内容与指标设置
b、绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。
c、考核结果的分布及应用
考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。
d、绩效沟通与指导
绩效沟通与指导包括：考核前的协定性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。
e、绩效反馈面谈与改进
这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。
4、标杆案例分析
在绩效管理和绩效考核的过程中，不能局限于找问题，说痛处，这无疑让绩效管理站到员工的对立面，我们要善于发现绩效管理优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。
HR们说，试用期得利用好，这是法律法规赋予企业的权利，但是用人部门的主管不重视；试用期很重要，但是用人部门的主管实在是不配合，不是试用期不给新人安排能够考查其综合实力的合适任务，就是不按照试用期到期十天前给出留与不留的意见；招聘定的岗位在试用期考查期可以更改，但是，说服用人部门的主管和新员工真的很麻烦。
老板和用人部门的负责人说，业务急、好不容易拿到订单了，赶快安排新员工入职，反正试用期可以随意解除劳动合同，不必担心，错了！这些新员工已经有几年工作经验了，不必安排什么入职引导了，他们会很快就适应的；试用期还考核什么，挺麻烦的！
※“雷军投资，贾乃亮代言，试用期就有6K月薪和900的补贴哟”（侧面映射：试用期待遇不够好）
※“一年16薪，试用期不打折，互联网游戏行业名企薪资福利的小秘密”（强调说明：试用期薪资不打8折，待遇好）
※“这波名企实习可转正！不怕试用期！”（侧面映射：试用期内可能被解雇）
※“试用期一个月，转正买社保，包中餐，×××诚招机械工艺工程师”（法律风险：试用期应该为员工缴纳社会保险）
※“试用期即上五险一金，作为内部正式员工，×××给足你底气！”（法律解读：社会保险、住房公积金均为法定福利，试用期应该为员工缴纳，不必作为吸引应聘者的条件；侧面映射：有些不规范的企业试用期不上五险一金）
入职引导，是企业对新员工开展的有关企业文化、岗位职责、行为准则等方面的入职教育、培训和指导，使员工快速适应企业环境，尽快进入岗位角色。
进入一家新的企业，开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的，新员工经常会发现自己要在一个完全陌生的工作环境中与不熟悉的人一起工作，于是种种问题接踵而至。新员工入职引导存在的问题得先从新员工本身面临的问题说起，HR应针对这些问题避免相应问题。
（2）新员工对自己能否做好新工作感到忐忑不安，害怕工作中出现任何意外或差错，而企业又没有岗位说明书，或者也没有安排“老带新”“师带徒”。
（3）新员工面对陌生的环境或焦虑、或分心、或无所适从，无法集中全力做好本职工作，有些力不从心，而企业也没有安排新员工入职培训或心理疏导。
（4）新员工对公司的各项规章制度、管理规定不甚熟悉，不知道什么该做，什么不该做，而企业也没有成文的规章制度汇编并在培训时举例说明。
（5）新员工本意想做好新工作，也确信自己有能力做好，但各种各样的小错误总是不断出现，而企业也没有相对应的激励机制。
（6）新员工害怕工作中出现的任何困难，做事推卸，怕犯错误，不敢担负责任，而企业的试用期考核不规范，岗位的责、权、利也不明确。
现代企业已经把新员工入职引导纳入到企业的整体培训体系当中，新员工入职培训和引导相结合，对于企业和新员工来说是双赢的选择。
新员工入职引导的内容有熟悉工作环境、了解规章制度和认知岗位职责等事项，包括这些内容在内，加上入职引导的职责划分、工作步骤等均应写入规范手册中。
新员工入职引导的三项内容和规范手册的编制规范，具体如下表所示。
比较项目
入职引导的内容
入职引导规范手册的编制
熟悉
工作环境
包括企业宏观环境和工作微观环境，企业宏观环境的内容包括发展历史、行业地位、发展趋势、优势和挑战、产品服务、企业文化；工作微观环境的内容包括。组织架构、部门职能、办公设备、生产设备、办公场所、后勤保障
目的和
适用范围
目的：为规范试用期员工的管理和辅导工作，创造良好的试用工作环境，加速新员工的成长
适用范围：适用于公司处于试用期内的新员工及入职引导人员
了解
规章制度
试用期
新员工的
沟通指引
试用期新员工入职第一周、第四周和试用期结束，要进行沟通面谈并做好书面记录。根据面谈对象的级别不同，面谈人也不同
认知
岗位职责
根据职位说明书，向新员工介绍其所在岗位的主要职责、上级主管、工作任务、工作流程及绩效考核的具体规定等。对于技术性较强的岗位，还应安排新员工进行实操训练
此外，与工作岗位有关的入职引导还应包括员工行为标准、着装要求、工作场所行为规范、工作休息制度、礼仪仪表等方面的培训
面谈内容
第一周面谈：向新员工的“入职引导人”了解其生活和工作情况，再进行针对性的面谈
第四周面谈：指明其业绩较好与不足之处，询问其是否需要帮助等，并安排其与直接上级面谈
试用期结束面谈：转正与否沟通并告知其原因及转正后的待遇，了解其对《试用期管理办法》的意见和建议
试用期管理问题，无法无规纠纷不断，不少企业依然在犯着其他企业犯过的错误，HR你都干什么去了？其实有时候HR也很委屈，使劲想、使劲做，觉得很规范了，觉得没有什么流程上的漏洞和存档的问题了，为什么还是出现意料之外的问题呢？
（1）依据《劳动合同法》第三十九条的规定，相当然的认为，这是用人单位随意在试用期解除劳动合同的尚方宝剑，这就是导致司法实践中很多公司以“试用期不符合录用条件”解雇劳动者且败诉的例子比比皆是的原因。
（2）很多用人单位喜欢以“劳动者不能胜任工作”为由辞退试用期的新员工，这是有风险的，殊不知《劳动合同法》第四十条的规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”
（3）对于新员工的试用期管理没有采用双向沟通，并运用双向沟通技术传达对新员工的工作指导和对工作结果的意见和建议。
（4）没有《试用期管理制度》等规定试用期满前10天，人力资源部通知员工及所在部门负责人进行转正考核，发放《试用期员工转正考核表》，并办理转正审批手续等。
（5）没有规定考核合格并完成新员工入职培训的全部内容，由人力资源部提醒新员工填报《员工转正评定审批表》和试用期工作总结，并执行转正审批流程。
（6）没有规定根据新员工试用期工作总结进行转正面谈。不了解转正面谈的内容包括对新员工在工作中取得的成绩与需改进之处进行点评，对员工的下一步工作计划与期望进行沟通和交流。
在新员工试用阶段，人力资源部和用人部门要和新员工定期进行沟通，了解新员工动态的同时也让新员工及时了解企业、部门和岗位的要求。对于业绩表现不同的新员工也要采取不同的激励手段，如提前转正、到期转正、延长试用、辞退等。
沟通按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。双向沟通即发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。
试用期沟通必需是双向沟通。沟通信息的准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。
试用期员工转正与否等事宜，人力资源部应和用人部门进行沟通并依据试用期的考核和考核表记录的实际情况执行。
在试用期内新员工工作勤奋，掌握工作要领及时、适当，工作表现突出，并且认同企业文化，能够很快融入工作团队。鉴于此，用人部门负责人可与人力资源部沟通提出缩短试用期的建议，双方协商，经总经理审批后生效，此即提前转正，但新员工试用期最短不应少于一个月。
新员工提前转正所需填写资料表格和审批流程同到期转正相同。提前转正是对新员工工作等方面的高度认可，能够很好的激励新员工继续努力。
在新员工试用期阶段由于个人原因或企业原因，也有可能发生协议变更，一般协议变更有推迟转正、延期转正等情况。
推迟转正：员工在约定的试用期内，经过培训、考核，不能很好的胜任工作，但鉴于员工工作态度良好，愿意继续学习试用，用人部门负责人经与人力资源部沟通可适当延长其试用期。延长试用期到期后如能胜任岗位按转正流程执行，如仍不能胜任岗位则按辞职或辞退流程执行。
延期转正：新员工试用期满后，由于个人原因或公司原因没能及时办理转正手续，称为延期转正。延期转正者其试用期自动调整到转正手续办理完毕为止。
试用期辞职是指在试用期内员工经过对新环境的了解及新工作的熟悉和接触，感觉自身对新工作不适应或由于其它原因不愿继续在公司工作，主动提出离职要求。
试用期辞退是指在试用期内由于新员工有重大违法违纪行为、严重违反公司规章制度、不能胜任工作且态度不端正、不认同企业文化等一种或几种情况发生时，用人部门负责人经与人力资源部沟通依法律法规的规定终止对该员工的试用。
在民事诉讼中，原告撤诉或被法院按撤诉处理后，原告仍然可以再次向法院提起诉讼，法院应当受理，但在劳动争议案件中，由于多出一个劳动仲裁程序，情况比较复杂。
汪律师将结合案例，分不同阶段作出分析。
说明：与主题无关的内容予以省略
2019年8月5日，李某向劳动仲裁委员会申请劳动仲裁，在劳动仲裁委员会送达开庭通知书后，李某无正当理由拒不到庭。
2019年9月10日，劳动仲裁委员会将该案按申请人撤回仲裁申请处理。
2019年11月7日，李某又就相同请求事项向劳动仲裁委员会申请劳动仲裁，劳动仲裁委员会认为不符合受理条件，决定不予受理，李某向法院提起诉讼。
法院认为，我国劳动法确立了劳动争议仲裁前置程序，而《劳动人事争议仲裁办案规则》第三十九条关于“申请人收到书面开庭通知，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，可以按撤回仲裁申请处理；申请人重新申请仲裁的，劳动仲裁委员会员会不予受理”的规定，系为了确保仲裁前置程序不被虚置。
一、在劳动仲裁阶段
1、撤回申请后，还能再次提起仲裁吗？
可以。
《劳动人事争议仲裁办案规则》第三十五条规定，“仲裁处理结果作出前，申请人可以自行撤回仲裁申请。申请人再次申请仲裁的，劳动仲裁委员会员会应当受理。”
2、按撤回申请处理后，还能再次申请劳动仲裁吗？
原劳动部办公厅《关于已撤诉的劳动争议案件劳动争议劳动仲裁委员会是否可以再受理的复函》指出，“当事人撤诉或者劳动争议劳动仲裁委员会按撤诉处理的案件，如当事人就同一仲裁请求再次申请仲裁，只要符合受理条件，劳动争议劳动仲裁委员会应当再次立案审理，申请仲裁时效期间从撤诉之日起重新开始计算。”
2017年发布的《劳动人事争议仲裁办案规则》对此作出了不同的规定，第三十九条规定，“申请人收到书面开庭通知，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，可以按撤回仲裁申请处理；申请人重新申请仲裁的，劳动仲裁委员会不予受理。”
所以，应该以新的规定为准。
（复函的规定更符合民事诉讼法的精神，汪律师还是更认同复函的规定，但汪律师认为没有用啊！）
3、劳动仲裁委员会不予受理后，可以向人民法院提起诉讼吗？
接着第2个问题，劳动仲裁委员会不受理后，可以向人民法院提起诉讼吗？
可以提起诉讼，但法院会裁定驳回起诉。
《2015年全国民事审判工作会议纪要》第55条规定，“当事人申请仲裁后，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭，劳动人事仲裁机构按照自动撤回仲裁处理后，该当事人又提起仲裁申请，劳动人事仲裁机构作出不予受理的决定或通知，当事人不服向人民法院起诉的，人民法院应予受理。人民法院经审查认为确属无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，应当裁定驳回起诉。”
也就是，如果申请人收到劳动仲裁委员会的开庭通知，无正当理由拒不到庭或未经仲裁庭同意中途退庭，按撤回仲裁申请处理后，再次申请劳动仲裁，劳动仲裁委员会不受理，起诉至法院，法院会受理，但会裁定驳回起诉。
二、在法院阶段
劳动争议案件作为民事诉讼，应该适用《民事诉讼法》及司法解释的规定。
最高人民法院关于适用《中华人民共和国民事诉讼法》的解释第二百一十四条规定，“原告撤诉或者人民法院按撤诉处理后，原告以同一诉讼请求再次起诉的，人民法院应予受理。”
按此规定，撤诉或按撤诉处理后，劳动争议案件的原告应当可以再次起诉，但事实并非如此。
1、劳动仲裁委员会作出裁决后，向法院提起诉讼
当劳动仲裁委员会作出裁决后，在法定期限内提起诉讼，如果原告撤诉或按撤诉处理后，此时劳动仲裁委员会的裁决即生效，已经不再存在再次提起仲裁或诉讼的问题。
2、劳动仲裁委员会不予受理、在期限内未裁决等没有作出实体裁决，向法院提起诉讼
此时，劳动仲裁委员会对于案件并未作出实体裁决，当原告撤诉或按撤诉处理后，原告可以再次向劳动仲裁委员会申请劳动仲裁，之后再根据劳动仲裁委员会的相应结果再决定后续法院如何处理。
在VUCA的时代背景下，在互联网和跨界等新思维的冲击下，在中国经济换挡，由大国逐渐走向强国的历史背景下。企业想在不确定性成为常态的竞争环境下胜出，就必须突破对过往成功路径的依赖，始终抱有归零的心态，不忘初心，砥砺前行，方能实现企业的美好愿景。
管理大师德鲁克在《管理》一书中也曾指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。在互联网思维和信息化技术发展的冲击下，传统企业转型升级的必要性已是不可回避和势在必行的事情”。
其实，在新的时代背景下，不仅仅是传统企业需要创新、需要变革，需要转型。同样互联网企业、新兴企业也需要不断革新自己，因为其所在的行业背身就是变化大于不变的行业，尤其是新兴行业，只有保持创新与突破，方能做强做大，实现弯道超车，后来居上。更何况，在未来，你可能根本无法区分到底谁是传统企业，谁是新兴企业，谁又是互联网企业。
在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态。企业唯有继承性的“忘掉”过去成功的光环，在更加信仰企业使命的同时，用“变化”的视角和“革新”的决心去看待企业发展，通过打造具有灵活特质的组织来应对企业所面临的挑战和机遇，就像变形虫一样的组织随时随需而变，集中组织优势资源解决企业发展问题，满足客户需求。
组织设置是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，也是必不可少的环节，是企业支撑管理转型与升级的重要抓手。无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。
企业在进行组织变革时，尤其是传统企业往往难以突破惯性思维的桎梏，对组织变革的重要性认识不足，进而在变革中作出本不该有的妥协，从而导致组织变革达不到预期，甚至无功而返。在新的时代背景下，各种组织模式也是层出不穷，如平台型、网状型、生态型、精英型等，在此，因学术功力有限，不对各种组织模式进行探讨，重点针对组织调整实施时的必然性、方向性、原则性、风险性和影响组织调整的因素进行简要分析，希望对面临组织调整与优化问题的朋友们能有所启发。
组织结构调整的必然性
海尔张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。传统企业的组织结构大多是基于自身的发展和内部运营进行“科层级”的组织设置。但信息技术的发展和互联网思维或工具的应用，已逐步改变了商业模式和竞争模式。时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于强调效率和成本管控的企业来说，复杂的组织设置、过多的管理层级已经很难提升效率、快速响应和控制成本。科学合理的组织结构可以使企业的各项业务活动顺利、高效的进行，减少内部的矛盾和冲突，并能避免不必要的、无休止的协调。而目前大多企业发展到一定程度后，不知不觉中就变得臃肿不堪，出现了“糖葫芦”式的组织模式，沟通、协调成本巨大，甚至到了老板不出面就会一直像皮球一样在各部门中轮转而不落地。调整的必要性已经不言而喻。
组织机构调整的方向性
1、企业组织机构的调整必须要由外而内，要从外部客户的需求、消费者的需求、市场的变化、股东的价值和同行的情况出发，来思考要实现企业的战略和经营目标，基于核心的业务价值链，我们需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略，支撑公司经营目标的达成。
2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策，尤其是“肥胖型”、“糖葫芦”式的组织结构，必然要向扁平化、去中心化、平台化、项目化、机动化的组织转变。
3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。
4、组织的调整要能实现划小经营单位的需要，同时又能实现整体业务的平行化和系统化。
组织机构设置的十大原则
2、以终为始：看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发；是否有利于组织效率的提升和协同作用的发挥，聚焦于快速响应和满足客户需求。
3、因事设岗：要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗，但并不意味着绝对不能因人设岗。
4、幅度适宜：按照一般教科书或经验值，高层管理幅度3-5；中层管理幅度5-7；职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20，但其实在实施时影响因素有很多，不能简单照搬，一概而论。
5、扁平化：减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。
6、平台化：职能组织的调整是否能是在搭建一个平台，从而有利于实现资源的整合化、服务的平台化和职能的专业化；业务型组织的划分与调整，是否有利于诞生一个又一个老板。
7、机动性：在发现不可预料的市场机遇时，组织能否围绕机遇，迅速集结，以抢占先机。
8、灵活性：在战略面临重大挑战时，在市场面临重大颠覆时，组织是否具有足够的弹性，能否迅速变形，适应新的形势要求。
9、制衡性：具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。
组织结构设置的八大关键因素
马蜂窝旅游网是广受中国年轻一代追捧的旅行网站，被誉为中国的旅行圣经。4月底，在马蜂窝被传正在进行裁员的消息后，其从2018年底开始的大规模组织架构升级与调整的“自我革命”也逐渐浮出水面。“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。”
伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒（AlfredD.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化。即组织跟随战略，战略决定组织，组织支撑战略、影响战略。马蜂窝创办于2006年，最初定位于旅游攻略社区，从2012年开始，马蜂窝对积累下的旅游数据进行结构化处理；2015年初，马蜂窝发布自由行战略，开始尝试“内容+交易”的商业闭环。之后马蜂窝获得了多轮融资，进入了快速发展与扩张阶段，随着公司的战略升级与发展，相应的组织架构调整也就成为必然。
公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化，而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务重心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。马蜂窝此次组织架构的调整，首先就是基于业务层面的调整，将零散的业务部门整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心，以提高资源整合能力、内部运营能力和服务能力等。
企业在不同阶段，企业的战略、业务和管理重心都存在比较大的差异，势必需要有不同的组织架构来支撑。如当企业处于创业期时，组织规模相对较小，更多是基于快速提升业绩，占领市场为目的，生存是这个阶段企业的根本，组织架构的设置相对简单、直接，着重强调销售，更多以职能制为主，强调集权，且专业化水平很低，也不具备实施专业化的基础（规模、资源与平台等）。当企业发展到一定阶段后，业务规模壮大，业务管理成熟度、管理人员能力和员工素质都得到极大的提高，组织设置也开始向事业部、矩阵式、网络式发展。马蜂窝从创业开始到经过几轮融资后进入快速发展阶段，如不能及时有效的对组织架构进行调整，将阻碍公司的发展。所以企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断，以制定不同阶段的组织架构。
领导的风格和组织文化也是影响组织管控模式和组织架构调整的关键因素，如企业的文化是集权型文化、老板的风格也是强权型的，那么企业各项管理职能就比较健全，组织的设置就倾向于集权，反之亦然。
管理基础即指一个企业或业务板块的管理成熟度，当公司管理成熟度相对较高，业务板块管理成熟度较低时，组织设置一般倾向于集权管控，便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块，减少新业务板块在管理上的探索，少走弯路，能将主要精力应用在业务开拓与发展上。如华为的消费业务板块，从发展之处就基本沿用了华为原来一整套的管理体系和政策，只是在不同发展阶段，依据业务的实际情况进行相应的调整与优化。
相信各位HR伙伴们在实际工作中，会碰到员工劳动合同未签，造成事实劳动关系的局面，会面临2倍工资仲裁诉讼的风险。造成此种工作局面的原因有很多，大致给大家总结以下3点：
首先，HR工作部门人员配置较少，工作忙忘记造成的。很多企业由于部门配置相对较少，负责人力资源工作的人，有可能只配置1个或2个，甚至会由行政部人员兼任（即非专业的人力资源工作者）。因为手头事务性工作较杂、较多，员工进来的时候，没有立即签合同，等忙完手头工作后，在等想起来近期员工入职较多，部分员工劳动合同还没签呢。这种情况属于工作较忙情况引起的，但是还是有工作漏洞存在。
其次，用人单位人力资源管理工作本身就比较混乱导致的。不管公司人员配置合理性如何，比如新进员工不缴纳社保、不缴纳公积金，试用期内不签劳动合同，甚至工作1年不签劳动合同的情形比比皆是。
第三，此种情况也是上述第1、2种情形的延续。比如某个员工劳动合同到期了，因为没有专门的人负责管理劳动合同，或者负责员工关系模块，工作天天在做，但是忙多了，就想不起来近期好像有很多员工劳动合同要到期了。在到期前，又没有履行期满前的沟通工作，到底该员工要不要续签？甚至没有沟通，有的员工合同已经过期，处于事实用工状态，即事实劳动关系状态。
综上所述，不管是何种原因造成的，未签书面劳动合同会涉及到2倍工资赔偿问题。那么问题来了，如果没有签订正式的书面劳动合同，《员工履历表》（或者名字叫《求职登记表》、《员工应聘登记表》）、工作聘书等，视为已签劳动合同吗？
上诉人刘嘉佳因与被上诉人ABC置业科技有限公司（以下简称ABC公司）劳动争议纠纷一案，不服一审法院的判决，向本院提起上诉。本院于2019年7月24日立案后，依法组成合议庭，并决定不开庭对本案进行审理。本案现已审理终结。
ABC公司二审未答辩。
刘嘉佳向一审法院起诉请求：1、判决ABC公司解除与刘嘉佳的事实劳动关系属于违法解除，并支付刘嘉佳经济补偿金41667元×3=125001元；2、判决ABC公司支付刘嘉佳未签订书面劳动合同双倍工资差额部分20000元×1个月（试用期）=20000元、41667元×10个月=416670元，双倍工资共计436670元；3、判决ABC公司支付刘嘉佳2018年1、2、3、4、5、6、7月份的差额部分工资（41667元-20000元）×7个月=151669元；4、判决ABC公司支付拖欠刘嘉佳2018年8、9、10月份工资共计41667元×3个月=125001元；5、判决ABC公司给刘嘉佳补缴2017年11月至2018年10月份的社会保险费；6、判决ABC公司支付刘嘉佳在小小招商提成2500元、振龙驾校提成250000元、游泳馆提成10000元，共计提成262500元；7、本案诉讼费由ABC公司承担。
二审中，双方当事人均未提交新证据。
二审查明的事实与一审认定的事实一致，本院予以确认。
本院认为，本案二审争议焦点为：1、《员工履历表》是否应视为双方签订书面劳动合同；2、ABC公司是否违法解除与刘嘉佳的劳动合同关系；3、刘嘉佳主张的经济补偿金、双倍工资及差额、拖欠的工资及提成是否应支持。
关于焦点3，刘嘉佳认为经济补偿金的支付与是否合法解除劳动关系无关，《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条规定用人单位向劳动者支付经济补偿金的情形，并不包含第三十九条规定的情形，故对刘嘉佳的该上诉理由，不予支持。ABC公司合法解除与刘嘉佳的劳动关系，不应支付刘嘉佳经济补偿金。《员工履历表》载明刘嘉佳试用期工资为20000元，试用期满后工资为22000元，经核实刘嘉佳工资卡明细清单，刘嘉佳2018年7月及之前的月工资并未足额领取，2018年8月、9月份的工资未领取，故ABC公司应支付尚欠刘嘉佳的工资55961.54元。刘嘉佳主张ABC公司应支付完成项目的提成，因其未提交证据予以证明，故不予支持。
综上所述，刘嘉佳的上诉请求不成立，应予驳回；原判认定事实清楚，适用法律正确，依法应予维持。
依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第一项规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。
通过上述案例，我们可以得知，在劳动合同未签订的情况下，我们可以应急救急，但是这种做法不可取，如果你的《员工应聘登记表》或者《员工履历表》设计的时候，不具备案例中的部分内容，可能在劳动纠纷中，就可能会败诉，一旦企业败诉，就要支付2倍工资中的另外1倍工资赔偿。所以，通过此案例，我们不建议HR伙伴去操作，还是按照规定，将劳动合同及时签订才是上策。
前几天接到一个问题，就是：“目前，占比最多的中小企业，为了生存和发展，在劳动管理管理上，或多或少都有不符合法律法规的现象，如何可以规避？”
看到这个问题，我有些纠结，如果企业已经违法违规了，就是已经存在法律风险和需要承担法律责任了，还谈什么规避呢？
后来想想，可以从管理角度，帮助企业给出一些建议，尽可能减少相应的法律纠纷事件的发生。
以下几点，是我从过往的工作经验当中总结出来的，希望可以对改善企业的和谐劳动关系，起到帮助。
一、劳动合同文本的管理
劳动合同是劳动关系双方约定的内容。
这里我们要注意两个方面：
一个是，法定大于约定。怎么理解呢？就是法律法规有规定的事项，是既存的事实，无论你约定不约定都存在，如果约定违反了法定，肯定是无效的。因此，法律法规有规定的项目，我们可以不用再在劳动合同中约定。
另一个是，劳动标准的普遍性问题。绝大部分劳动者与企业约定的条件都是差不多或者接近的。因此，我们对于一些普遍性的事项，可以通过集体合同或者企业制度来管理，劳动合同只填写一些有差异化的事项即可。
因此，我们在劳动合同的管理上，尽可能做到合法又简洁，这样对管理的效率来说才是有帮助的。我提提以下的几点：
劳动合同文本的选择。
企业在使用劳动合同文本的时候，尽可能选择当地的劳动行政管理部门发布的劳动合同文本。这样的文本，官方发布，已经经过专家的审核，在文本上面出问题的可能性基本被规避。
如果企业因实际情况，需要自行拟定劳动合同文本的，建议一定要送到当地的劳动行政管理部门备案，以规避文本上的不合法行。
工作地点的填写
在劳动关系存续期间，存在涉及到员工工作地点变化的情况。如果工作地点写得太细，以调动人员，需要变更劳动合同，这样管理成本高。如果工作地点写得太广，会埋下劳动纠纷的漏洞。
一般情况，对员工工作地点的调动，在不影响员工正常的工作和生活的情况下，企业是可以进行调动的；反之，企业需要经过员工的同意后才能进行调动，否则构成单方面变更劳动合同的情况。
因此，我们在填写工作地点的时候，根据实际情况，建议写到区县或镇街的程度较为合适。
工作岗位的填写
有朋友问道，是不是员工的工作岗位一变动，就需要变更劳动合同文本？
如果严格来说，是的。但是，在实际操作上，符合企业制度、流程的岗位变动，员工有签字认可的，也可以作为岗位变动的证明材料。
因此，为了管理上的效率性，可以根据员工的岗位类别来填写，比如：经理、主管、生产工等等。虽然并不太严谨，但是从员工的接受层面和企业的管理效率层面，可以适当均衡。万一遇到纠纷，根据事实劳动关系来处理，在文本上也不会有太大问题。
工时的选择
一般情况，工时分为：标准工时、不定时工时和综合计时。
其实，绝大部分岗位都适用标准工时，一些行业或者岗位需要采用不定时工时或者综合计时的，一定要向当地的劳动行政管理部门申请报批，通过后执行。千万不要自己主观填写，会导致无效，甚至法律纠纷。
二、基本用人制度的完善
涉及到管人的制度，其实在企业里面挺多的。这里我只强调一个制度：奖惩制度。
为什么呢？
我发现，很多企业，奖励部分先不说，在处理一些他们认为的员工违规违纪现象的时候，没有合理的依据，有可能出现触犯法律法规的情况。
比如说，员工旷工3天，企业是否可以解除劳动合同？
很多人会说，旷工3天了，严重违纪，赶紧开除。
试问：谁说的旷工3天就是严重违纪？
没有制度规范的支撑，企业解除合同后，完全有可能构成违法解除合同的情况产生。
还是奖励部分我们先不提，关于员工的处罚部分，企业一定要作出如下的规范：
一般违纪，处罚方式
较重违纪，处罚方式
严重违纪，处罚方式
以上这些项目要拟定出来。然后，其它的制度，比如《考勤制度》、《工作标准》、《质量管理》等等，里面只需要对具体的行为会触发什么等级的违纪就好。这样形成一个处罚的体系，当员工出现事实的违纪行为的时候，根据相应的处罚方式进行处罚，有理有据，不会存在法律风险。
当然，这里要提醒一下，涉及到员工利益的制度，需要走民主流程，千万不要企业方单方面拟定。
三、员工沟通管理
非正式的沟通管理
往往，企业通过正式沟通，只能收集到部分员工的真实反馈，很多情况，员工是不会直接表达的。因此，一些分正式的沟通，反而会收集到员工的真实想法，从而规避一些不必要的纠纷风险。比如：企业的一些业务活动组织、小型的聚会等；当然，大型的企业，有党工团的，可以发挥这些组织的积极重用。
建立信息收集队伍
在过往的工作经历中，这一措施，帮助我处理了很多起内部的纠纷。
满意度调查
员工的满意度调查，不要局限在很正式的，大面积的满意度调查，这样的调查很难收集到有价值的信息。可以针对某些单个事项或者某个群体，进行满意度调查，是否匿名可以根据实际情况来判断。
满意度调查中发现的问题，企业及时整改后，一定要在公告栏公示，这样才能进一步提升员工的参与积极性，这样满意度调查才能更持久地进行下去。
这里说的重点事件，主要是指突发事件和集体事件。
突发事件。
既然是突发事件，就是较难预计和预防的事件。因此，企业可以根据过往的经验、同行的案例等等，结合管理的实际，做好部分可能产生突发事件的因素的管理。
比如说，之前有发生过因纠纷，员工用刀捅伤HR的情况。有经验的HR在处理纠纷前，可以适当布置一下沟通的场景，比如拉开一定的距离沟通，布置一定的防护设备，保安人员的候命等等。
集体事件
企业在处理涉及到一群人、一类人的事情的时候，尽可能做到重点突破，不要让事件从一个人的事情发展成为一群人的事件。
之前有处理过一起因社保问题产生的纠纷，因为企业办事人员未能够控制好情绪，导致公司内部的同一个地方的“老乡”一起来维权，从几千元可以处理的事情，变成了花了几十万才稳定下来。
五、定期做劳动风险盘点
很多企业会做人才盘点，但极少有企业会做劳动风险盘点。
劳动风险盘点要盘什么呢？
风险个人
管理漏洞
当然，还有的就是本身符合法律法规的管理行为，因为管理问题，导致了纠纷的产生。比如说，企业的考核制度是符合法律法规的要求的，但是管理人员的不公平管理带来了矛盾，等等。
总之，企业稳定，才会有发展。
我们常说，没事就是本事，搞定才能稳定。希望以上的建议，可以给到部分企业在稳定员工关系，甚至建设积极的和谐劳动关系方面，带来一些帮助。
01
2019年10月中旬，有一位学员对我说他同时收到二份OFFER。我之所以记得这么清楚，是因为去年刚刚过完国庆，他便来咨询我。
我问他今年多少岁，他说自己是87年的，工作已有一些年头了。后来我回复他，选择职位通常要综合考虑四大要素：薪酬、发展空间、学习机会和工作氛围，每个要素占多少权重你自己去选择。我还加了一句，职场分为成长期、稳定期及衰退期三个阶段，通常会把35岁之前界定为成长期（除非当事人认为自己已到顶了），在这个阶段最看重的是二个：发展空间及学习机会。
同学明白我的意思。后来他告诉我，当下企业的培训经理工资通常在1.5-2万之间，除非未来能到大企业担任培训总监，否则年薪很难突破50万。所以，这名学员说，“我希望未来成为像侯老师一样的职业培训师”。
我说，好啊，市场上的职业培训师的大都是通过这三条路径：
一是在顾问公司或咨询机构担任顾问，长期接触企业，平时给企业出方案，偶尔也讲讲课，机会发现讲课还行，当事人也顺便转了行；
这位同学走的是第二条路，并不容易，但肯定有机会。只要他喜欢讲课，平时讲课多，真能成为一名培训高手，这条路有可能走得出来。所以，对于他，目前最重要的是学习机会及锻炼机会。所以我最后问他，你提到的这二家公司，学习机会如何？平时有多少讲课的机会？有没有外出学习的机会？公司每年会不会请外面的老师来讲课可供自己学习？
一开始同学并不了解，仔细了解后，发现这两家公司情况有很大差异。
愿意录用他担任培训主管的外企是一家日资企业，目前有已有2人分别负责一线员工及办公室职员培训，体系完善，主要工作是培训管理开作，包括组织同事参加每种在线培训、开发企业内部培训教材，几乎没有外出学习机会，平时也不太需要讲课。
不同的企业，要的人不一样。不一样的选择，将成就不同的未来。因为同学想成为职业培训师，需要有更多的机会练习讲课，所以毫不犹豫地选择了民企。
对于大多数打工者来说，都会有几次换工作的经历。刚刚出来参加工作时，年轻气盛，可能不会想那么多，但在工作数年之后，对职场、自己的职业规划有一定的认识之后，如果再换工作，就应该考虑更多。
在课堂上，我常常讲一句话：理性职场，感性生活。生活没有对错之分，你喜欢什么不喜欢什么，你自己可以决定，不必受太爽的约束，否则做人太没意思。但对于自己要在什么样的企业工作、未来做什么工作、要做什么样的人共事，则必须需要认真思考。
多少人在工作了十来年，工资收入一直在下跌。举个例子，10年前深圳的一手房的均价不超过3万，现在已涨过10万，但绝大多数深圳的HR人的工资大概只涨了一倍，远远比不上房子上涨的幅度。其他地方的房价没这么离谱，但道理是一样的，这么多年你的工资是涨了还是跌了，你自己可以用房价或者猪肉指数算一算。
但不是说HR就没有机会。也有不少HR朋友有上进心，通过不断的学习，从之前的主管甚至专员变成现在的HR经理或总监，年薪也上涨了几倍。
你的职业有没有发展，取决定因素的不是职位本身，而是你有没有一颗进取的心。
人生也不易，如果年过40，我觉得也要认命，适当可以享受一下生活，但如果你的职业仍在上升期，你刚刚为人父母，你的房子还在按揭，在换工作的时候，最看重的是未来有没有学习机会，自己能不能成长。
我一直主张，学习机会比职位更重要。因为在很多企业，职位是经理或主管并没有本质区别，反正下面没几个人，名片上印个经理甚至总监的职位，更多的是给当事人一些心理安慰，以补充薪水不足带来的失望。
03
这里把话题延伸一下。我想说的是，职场如此，商场也如此。
我特别认同李嘉诚先生所说：如果想要有钱，首先让自己值钱。李先生这么说，也是这么做的，被誉为【香港打工皇帝】的霍建宁先生很有钱，因为李嘉诚先生给了他过亿的年薪。
如果你不喜欢总拿马云、李嘉诚说事，我们来看另外一个特别经典的例子。
这次我说的是赌王何鸿燊的四太太梁安琪。当年何老先生看中了她，想要娶她进门。有一天，68岁的何鸿燊老先生对26岁的梁安琪说：“我每个月给你十万的零花钱，你跟我，可以吧？”
放弃原来的工作，选择做何鸿燊的四太太，这是完全不同的选择。虽然这已离开了职场，选择的原理和思考的逻辑，其实是完全一样的。
梁安琪说：“我不要这个。”
何鸿燊问：“那你要什么呢？”
梁安琪说：“我只要你教我做生意。”
何鸿燊就高兴地答应了她，后来原来本很土的梁安琪被训练成了一个精通生意的上流社会的lady，有了独立的身价，即便在何鸿燊死之前，也可以不再依附于男人。
如今，梁安琪算是何鸿燊几房太太当中最忙的女人，要打理生意，还要活跃在澳门政界，要出席各种社交活动，样样出色。
无数有些成就的人证明，在年富力强的时候，一边要努力工作，一边要理性思考。如果要换一个地方，换一个职业，想清楚：我是不是能够学到东西？我是不是能让自己更加值钱？
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假文凭，是指表面上存在、实际上不存在学历或学位。每一张假文凭的背后，都蕴藏着一个骗局，如果不能及时识破，可能给你的组织造成一定的经济损失或者伤害，同时也给你带来用人失察的责任和阴影。
比如，有人找黑证窝点凭空制作了一份“北大文凭”，这个黑证文凭根本无法在北大或学信网、学位办系统查询，更无法得到用人单位的承认，是最彻底的假文凭。2005年一个叫刘志刚的自考生冒充北大博士，顺利地被郑州航空工业管理学院作为领军人才引进，还拿了安家费、分了住房。后因其能力不足被校方怀疑，到北大实地调查被告知查无此人，这时校方选择了报警。虽然此人因诈骗罪被判刑入了大狱，但给航院造成的恶劣影响却一时难于消除。持这类黑证的人，胆敢拿着它糊弄你，作为招聘官的你应该及时报警，否则，他就是在没有底线地羞辱你智商。这一类假文凭完全凭空捏造，所以你只要在学校官网、学信网或学位办平台一查便露馅了。
云阳县人陈实持假文凭到单位“请罪”
再如，有张三A冒充张三B的名字、以及毕业学校，一字不落的克隆一个张三B的毕业证或学位证，这算真或假？那这套克隆来的证定是假的，虽然这套假证可以在学校官网、学信网及国务院学位办平台查询得到。由于这套证书是在别人的基础上“克隆”出来的，让你钻进了真假难辨的胡同，你这么一查，倒证明了人家的“清白”。这时，如果你让这家伙提供几个班级同学或班主任的联系方式，估计他连招呼不打就撒丫子了。持这种假文凭的人“隐藏”得较深，一般会做些功课，所以对招聘官来讲显得比较麻烦。本人曾领教过一次“真假白骨精”的教训，直到现在心里还有阴影。所以，请各位看官，对付这类人你要多方打听。
还有一种是假洋文凭，比上面说的更难鉴别了。海外的文凭五法八门（我说的是真家伙），有的学校还给盖个章印什么的，有的压根儿只有校长或学位主席在上面签个字、画个押，潦草得只有持证人能说出那是谁谁谁。
第一次见识洋证书，是从德国学成回国的小伙子，学位证书里面我一个字也不认识，只感觉面前一遍模糊，相似一团羊毛，还以为它是从哪个“星球”穿越而来的，根本无法辨别真伪。还好，俺知道凡是海外的学历、学位，是要经过大使馆开具证明、教育部留学服务中心出具《国外学历学位认证书》这些环节。在我的强烈要求下，那位小伙子半月后如实向人事部提供了合格手续，这才办理了入职。
洋学位样张
由于国外学校的文凭多数没有上网，文凭上也没有照片，真假鉴定更难。近几年出现的假洋文凭中竟然还有连学校都不存在的，更别说捏造、克隆名校的文凭了。所以，建议招聘官们，遇到洋文凭时先不管它是真是假，你的双眼就只盯在留学服务中心的那张纸上，甚至学位证书你都不需要怎么认真看。
XX打工皇帝的假学校文凭
下面几种不是假文凭，虽然你在学信网或国务院学位办平台无法查询。
一类是老牌大学生的文凭，比如50年代–80年代的大学文凭，由于各种原因没有上网，所以你无法在网上查证。例如，河南大学王立群教授，厦门大学易中天教授，都是1978年恢复高考后的“高龄”考生，由于国家当时对“考研”不设门栏，所以他们直接从高中学历考取了研究生，毕业后拿了研究生文凭，也都没上网。遇到此类文凭，你也不要大惊小怪，方法只有一个，联系所在大学学籍管理部门查询，或者让持证人提供省级以上学历、学位管理部门的《证明书》。不过，这些大人的文凭成了“文物”，一般人不让看。作为招聘官，万一遇到这类文凭，立马拿出手机：拍照、留念。
老大学生毕业文凭
另一类是军校毕业生的文凭。由于军校毕业生信息属于国家保密的重要组成部分，一般不对外共享，所以无法在学信网等平台查询。如果有人拿着军校的文凭应聘，你的验证方式同上：查验省级以上学历、学位管理部门的证明文件。当然，早些年军校为地方培养的“地方生”所持文凭，均在学信网、学位办平台可查，那是例外情形。
再一类就是学信网、学位办平台无法查询到的党校、某些民办学校的真文凭。如党校的大专、本科和研究生毕业证书（参加全国研究生统一入学考试的党校硕士、党校的博士除外），某些民办高校的大专、本科毕业证书等，虽然教育部门不承认其学历，但它千真万确是真的。假如要鉴定持证人的文凭真伪，只有联系原毕业学校。
中专毕业证书样张
假文凭只是极个别案例，随着互联网信息社会的进步，相信假文凭将越来越少，但也不要掉以轻心，凭空捏造、拷贝克隆，以及假学校等假“文凭”仍然存在。同时也想借此提醒广大招聘官们注意的是：因历史、保密等原因，造成无法在学信网、学位办查询的真文凭也不少数，工作中遇到网上查不到任何信息的文凭，不要轻易地下结论，而要利用各种方式去证明持证人的清白。