本文在超越机电数控液压夹具生产线厂房建设项目中，以制订项目总工期最短和工程总费用最低的进度计划为目标，以项目施工阶段各工序的工期和费用为研究对象，利用工期优化基本原理和网络计划工作总时差等性质，建立了工期―费用优化的基本数学模型，得出工期―费用优化的可行性方案。为项目建设的顺利实施提供了有效的保证。
2项目概况
西安超越机电技术有限责任公司是1998年成立于西安市高新技术产业开发区的一家机电一体化的专业公司，公司主要从事数控设备改造、数控设备、数控设备维修、机械零部件的加工等项业务。
该建设项目位于西部大道西边，经三十二路与纬十四路东南角，该位置交通配套完善，项目净占地面积10.5亩，项目规划面积是10446.8平方米，钢结构5层，地面规划的停车位42个。一层按标准工业厂房设计层高6米，适用于中小型设备的机加企业，也适合于做电子产品的企业，2层至5层的层高是4.5米，适用于电子产品企业，也可用于办公、科研。
3项目进度优化
目前，项目已经由承包商开始施工，本文利用工期―费用法进行项目进度的优化，以期高效科学的对项目进行管理。
3.1双代号网络进度计划的编制
根据表1中各个工序之间的逻辑关系可得出超越机电数控液压夹具生产线厂房建设工程项目的双代号网络计划如图2所示。
3.2双代号网络进度计划的优化
双代号网络计划的原理就是借助费用与工期优化的原则，找到最佳方案。其对工期―费用优化的主要步骤如下。
（1）分别求出总直接费用和总费用。先令项目的间接费率为0.2。根据总直接费用等于各工序正常历时直接费用总和的原则，计算出总直接费用为28.3（百万元）。工程总费用=总直接费用×（1+0.2）=33.96（百万元）。
（2）计算出项目的计算工期并找出网络计划的关键线路。总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。通过双代号网络图可得出项目中的关键线路为ABCDHLQR，理论工期为151周。
（3）直接费率的计算过程如表3所示。
（4）第一次优化。从关键工序中选择直接费率最小的工序依次进行压缩。由表3可以看出，关键路线（加黑标示）上的工序D、L、Q的直接费率小于间接费率0.2，总费用呈下降趋势。从直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序D、L、Q。
（5）第二次优化。依次压缩非关键工序中直接费率最小的工序。由表3可以看出，非关键线路上（下划线标示）工序E、I、J、P的直接费率小于间接费率0.2，压缩后总费用会减少。按直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序E、I、J、P。
4项目进度优化成果
关键词：医药项目进度管理控制
一、医药项目
1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术,以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。
2.医药项目还具有以下难度特点:医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险,比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。
二、进度管理
1．进度管理概述
2．进度管理的方法
（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。
（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，
（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力
三、定义医药项目成功
最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点,项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。
我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动，对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织)之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理,那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。
四、结束语
项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。
关键词计算机软件开发项目进度控制
中图分类号：TP311.52文献标识码：A
1计算机软件开发项目进度控制影响因素
计算机软件开发项目由于其自身特性，影响其进度管控的因素主要分为以下几种：
（1）开发过程的不可见性。软件项目产品区别于其他建设项目，是逻辑实体，不是具体的物理实体，是抽象的，因此过程可见性差。很难按照建设项目的里程碑标准去对照检查其质量和效果。
（2）开发过程的多变性。软件产品需要把思想、概念、流程、算法、组织等多种概念融合在一起的。因此，对于这种产品的具体功能，客户一开始不会有全面确切的想法，往往会在开发过程中要求增删，变动中就会造成新问题的产生及解决过程，打乱原有的开发进度。
（3）草率的开发进度计划制定。软件产品开发基本上每次都是一个全新的创造过程，没有现成的实例参考或现成的模块可拼接，很难进行内容难度的预估，因此计划制定的一般比较草率，草率会导致两个问题：如果计划过松，会增加编排人员的放松心理；如果过紧，就会导致编程人员的赶工心理，往往会因进度不保证质量，造成后期总体的返工，导致超期。
（4）纯手工作业错误率高。软件产品开发是一种纯手工作业的劳动密集的工作。这就需要极其细致复杂的思考和高度的精神集中。同时还是无法避免出错。并且一旦出错往往到后期才会发现，这就造成了返工，这也就对进度的控制造成很大影响。
2计算机软件开发项目进度控制办法简述
2.1合理的项目计划编制
要进行项目管控的前提是要有合理的项目计划指引，但是因为软件项目自身的多变性，就需要制定匹配其特点的项目计划书。软件开发项目计划编制建议注重以下两点：
（1）渐进明细方式。初期的项目计划可以制定的粗一些，随着项目的进展，项目计划跟进细化。待客户需求的明确，就应该对项目计划进行调整修订，并制定出书面的变更手续，得到项目干系人的确认和认可，确定较为准确的工期。对于较大的软甲开发项目可以采取工作结构的多次分解法，即根据项目初期大框制定一级的WBS，随着细化在在概要设计完成以后制定出较为准确二次WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次WBS。同时随着计划的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。
（2）团队参与计划制定。通过团队讨论的形式进行计划编制，团队成员应包括客户方、公司领导、项目组成员成员尽量涵盖整个项目干系人，这一方面有利于参考多方意见，确保计划的合理性。避免因为赶工造成的错位问题返工。另一方面通过这种方式更容易达成共识。便于后期的项目工作开展，一定程度上增加了组员的责任感，在工作中就可以更加认真仔细，减少出错率。
2.2组织和策略保障
（1）组织和机制支持。项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，部门经理参与可以发挥其人事行政的职能，他们通过软件开发项目可以更好的了解项目成员的工作状态和工作能力，决定项目成员的考核、升迁和职业发展。项目成员也会因为对他们有切身利益有关的管理人员而表现出较好的状态，减少出错率。
2.3进度落后的补救措施
3结论
综上所述，计算机软件开发项目的进度控制存在一定特殊性和难度，但是抓住其关键影响因素，通过合理的计划编制以及实施中的组织策略支持，并且对于滞后的问题做出理智的思考分析，还是对进度控制工作有一定的积极意义，希望本文对业界同行有所帮助。
参考文献
【关键词】管理；电力工程；问题；措施
一、工程在施工时对工程进度的管理
施工进度计划管理是整个施工管理的重要核心内容。根据目前情况主要是由在基础施工和收尾阶段施工进度慢，但结构部分施工进度快的现象。克服这种现象提高施工速度是目前各个监理单位以及施工单位的管理工作面临的一个重要问题。负责工程监理的单位要重视土方工程的施工，掌握控制进度和质量的主动权。现阶段普遍存在的问题是大部分土方工程都是由专业施工队伍分包的，而各大分包队伍的素质参差不齐，与工程旌工要求不适合，达不到设计或规范的要求，造成工期延误。所以，作为施工的管理人员一定要严把施工单位的资质、机械设备和施工能力，审核施工方案的可行性，督促施工单位的施工进度，预防突然事故的发生。
二、对电力工程在施工时施工质量的管理
三、对安全生产及施工方面的管理
安全文明的施工，既能反映出了施工单位管理组织的能力和水平，也能高施工生产的质量必要条件，在对控制工程进度、质量的同时，还要实时的对施工现场的安全生产进行监控和检查。确保每个正在施工的单位都高挂“安全生产，人人有责”的牌子，但在施工现场的事故仍是屡见不鲜。其主要原因就是有些施工单位的工人，多数是农民工为主，而且许多是刚刚进入施工队的面对电力工程方面的施工工作也是头一次经历，他们仅仅受过进场安全教育就开始上岗施工，没有经过系统的职业培训和安全教育，所以对安全技能的掌握不够，安全素质普遍低。我们回顾一下施工现场的各类伤亡事故不难发现，这些事故的发生一般都是发生在新进场的工人身上。针对这种情况，监理单位和施工管理人员要经常性督促下属的各个施工单位在贯彻执行安全生产制度，建立和完善施工现场环境保护及安全防护措施的同时，要有重点地抓好安全教育，除了做好施工前的安全教育工作，还应经常进行安全教育培训。通过抓安全教育，加强和提高工人自我保护意识及安全生产技能，减少并杜绝不安全行为，充分实现了安全生产。
四、电力工程施工的工期管理
4.1影响工期的因素分析通常来说，电力工程分为以下几个阶段：
（1）项目的发起和针对项目发起如何进行的可行性研究阶段
（2）项目的规划和项目的设计阶段
（3）项目制造与整体施工阶段
（4）完成并且移交与投产阶段。
在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先就要对项目各阶段所包含的任务进行深切分解，并明确任务的性质和任务之间的相互的关系，分析出影响工期的阻碍任务并顺利解决问题，找出制约任务进度的瓶径，从而发现影响电力工程项目工期的因素。总体来说，影响电力工程项目进度的因素很多，这其中也包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，每一项因素都是非常重要，不可或缺的。
4.2进度计划的制定：
1.3工期的控制：
五、总结：
电力工程项目管理是一门科学，要不断的研究，不断的学习，不断的创新。作为电力工程企业，为了自身的健康发展，需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法，从理念到具体措施上加强对企业的管理。
关键词：通信工程；工程管理管理；策略方法
一、通信工程项目的管理特点及实施必要性分析
另外项目管理还具有管理简洁，针对性强的特点，可以就项目施工的全过程完成良性的协调优化，做到各流程环节的动态控制管理。首先它能够令项目的管理人员对其职业意识完善加强，促进其对当下发展中，所存在的新型管理方法进行学习，从而在项目的施工管理上良好的运用。第二点是其可以依据科学性对项目管理体系进行构建。使项目的管理制度更具规范化，施工也更加标准化。第三项目管理可以使规划更具条理性，能够合理对施工中的项目进度、施工成本和工程质量做到统筹规划节约生产成本。再者其在执行监控上，可以利用有效地知识积累，将项目风险发生控制在最小化。
二、通信工程项目管理的实施策略分析
（一）控制项目成本，减少工程开支
项目成本的控制，就通信企业的资金做到了合理的运用与流通，对于企业的经济实现了良性的资金循环，因此重视工程基础成本的控制，可以快速的就市场变化进行政策的快随应变，以满足市场的要求。在项目成本的管理控制实施中，应从四个方面进行控制与加强。
首先应当自成本完成技术措施手段的控制，依据工程的施工方案进行新工艺办法的选择采用，最大化的自技术方面良性控制项目成本。因为新技术的使用可以有效地对生产工期及施工成本减少，增加生产率，直接提升市场竞争力，故此应广泛用于施工中。
（二）工程质量管理策略分析
工程的质量是工程项目的核心，质量没有保证的话，那么前期做的如何优秀，也没有意义，因此严格把握好施工质量的控制，有计划的以施工方针指导各阶段的施工重点，对工程质量有着必要的意义。首先做好施工前的准备工作，主要有图纸的设计分析及工程数量的设计核对、施工前期调查任务书与作业指导书的编订。另外还要对备料计划书及技术施工资料和其它资料做到完善统筹。对施工中要用到的机械和仪表仪器等工具进行检查，确认无故障等因素后根据使用说明为技术人员强调使用规范。除了前期过程的准备，还应加强施工中的工序流程质量问题，建立责任问及制度，将责任落实到施工人员个人，把握好每一个环节，做到技术、方案、记录、验收、变更等各个流程的人员布控。消除施工中所存在的技术通病及工程细节弊端。工程完工后，首先要进行自我验工，然后再对工程的薄弱环节及隐蔽工程进行分部分项的检查，按照国家的工程质量体系标准自我检验合格后，再交由监管部门进行验收，这样也避免了工程因出现质量问题而频繁的返工，既耽误了工期进展也浪费了人力财力。
（三）工程进度管理
结束语：
业主项目部是工程建设单位的基层管理组织，主要负责建设单位开展项目过程管理的各项具体工作，加强建设单位的有效管控能力，提升综合经营效益管理定位，及时落实业主管理。业主项目部主要由业主项目经理、组织建设协调工程师、安全质量管理工程师、造价管理工程师、技术管理工程师、信息档案管理员等岗位共同组成。
2业主项目部在电网企业管理中发挥的作用及具体要求
2.1在项目管理方面
在项目管理方面，业主项目部主要负责组织提出配网项目策划，确定项目的施工环境、质量及资金等方面的控制目标，积极协调并组织项目实施，最后对承包商进行管理评价，并组织配网项目信息与档案资料的收集汇总工作。此外，业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
2.2在安全管理方面
业主项目部在安全管理工作中，主要由安全工程师负责组织检查和监督配网项目实施中的安全管理活动，组织安全风险判别与控制，落实文明施工的各项措施，并确保安全措施费合理使用。主要流程如下：第一，业主项目部在管理过程中应贯彻落实基建工程安全管理的措施，完善基建安全风险体系，严厉惩治违规操作。第二，业主项目部应制定完善的加强安全技术交底的管理措施。在工程启动前，必须落实供电所向监理及施工单位施工负责人的安全技术交底工作并根据根据安全技术交底的具体内容制定合理有效的安全措施。此外，施工负责人要和施工人员进行技术交底，并根据交底内容及现场情况开展危险点、危险源辨识工作，从而有效阻止安全事故的发生。
2.3在停电计划管理方面
2.4在质量管理方面
业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的执行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
2.5在项目进度管理方面
2.6在项目造价管理方面
业主项目部在项目造价管理方面，主要由造价管理工程师负责组织并参与配网项目施工图的预算内审与审查工作，编制配网项目资金用度计划书，配合结算、决算、索赔管理，有效地控制造价变更。在实际的管理工作中，业主项目部应该提高施工项目中的预算、概算、估算、结算等管理，推行标准设计及典型造价的应用，加强设计管理，提高设计的深度和广度，将设计变更的频率降到最低，从而有效降低工程造价。此外，还要做好工程进度款的审核。不仅要由项目建设协调工程师复核工程量的完成情况，还要由造价管理工程师复核工程款，核定应付金额。总之，每一个环节的工程款都必须经过审核无误后才可进行工程结算。只有确定了工程项目中各个环节的款项，才能为工程质量、工程安全及施工进度提供可靠安全的保障。