秦王会联合创始人秦刚告诉记者，无论是天使投资人，还是VC，都比较喜欢投资市场空间大，能有效解决用户痛点的产品。“天使投资的投资额度一般在50万～300万人民币之间。最近接触不少朋友，很多人什么产品都没有做出来，就是一个想法、一个计划书，就希望融资1000万人民币，出让10%的股份。其实这样的项目能够融到钱的可能性不大，除非你是雷军。”
明势资本合伙人黄明明也表示，自己每个月都收到800～1000份商业计划书，能约谈的只有60～70个。“创业者在起步的时候，要反复问自己，你要面临用户的刚需是什么？你的产品是不是足够打动你的用户？”
当然，不同的早期投资人在评估创业项目和创业者时，最看中的点并不一样。北京大学访问教授、《众创时代》作者吴霁虹强调，要想让投资人抛出“橄榄枝”，就一定要让他们看懂这个项目，如果看不懂，很多人肯定不敢投。不过最后能打动投资人的也不一定是项目本身，可能是团队、技术或其他方面。“看项目就像看女生一样，要兼具外在和内在。”
关于创业和投资方向，晨兴创投合伙人程宇建议说，上一波红海领域还在延续，下一波人工智能和AI成熟之后，数字内容消费方式和社交都会重新颠覆，O2O、机器人领域会顺着风口爬上去;蓝湖资本创始合伙人胡博予直言，蓝湖资本最近的主要投资方向还是O2O、B2B、电商、社交。
吸引投资者的“磁石”
投人还是投项目
的确，一个好的团队，可以将二流的项目成功演绎成一流的模式。反之，一流的模式和二流的项目，却未必能锻造出一个好的团队。商业计划书是给“外行”人看的，团队是给“内行”的天使投资人看的。而互补型团队恰恰是拥有不多资金的天使投资人，放慢烧钱速度的“慧眼独具”！
关键词：网络企业风险投资商业模式
一、网络企业的界定及特点
本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。
网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。
二、初创期网络企业如何吸引风险投资
根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。
1.创业管理团队。美国风险投资之父GeneralDoriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：
（1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。
（2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。
（3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。
（4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。
（5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。
（4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。
参考文献:
“推动企业成为技术创新主体，提高科技成果转化和产业化水平”。今年的政府工作报告再次重申了推进科技创新的战略目标。科研机构、高等院校的科研力量为企业研发中心服务，企业实施商业驱动的研发战略，则是实现这一目标的根本途径。
兼有技术和业务元素的技术愿景。跨国企业研发机构大多起源于工业实验室，经历过“基础理论”与“应用理论”研究的争论。新一代信息技术产业不可能也没必要重复跨国企业的老路。可行的选择是，制定兼顾技术元素和业务元素的技术愿景，按照关键技术研发、重点领域应用和商业模式创新的路径，探讨与产品部门联合、与销售部门互动、与用户一起解决问题的技术研发模式，寻求产业链关键环节的突破。
平衡短期目标和长期研究的技术策略。技术从发明、使用到产品化的过程正在缩短。新一代信息技术研发，既要有前沿性、先导性技术，抢占未来科技制高点，又要有改进型、应用型技术，抢占市场制高点。借鉴安迪格鲁夫的观点：如果研发成果在3年内够用，那么研发人员就到产品部门去；如果研发成果7年后才可能见效，甚至7年后都不一定见效，那么研发人员最好到大学里去教书；从英特尔业务出发，做5年左右见效果的技术研发是理想目标。我国信息技术企业既要联合高校等科研机构有选择地开展基础性研发，又要发挥科学成果转化的桥梁纽带作用，通过商业模式创新，让优秀的技术尽快产品化、商品化和业务化。
跨部门、跨企业和跨行业的研发。从终端产品的功能融合，到运行平台上的服务融合，从三网融合，到信息技术与传统产业、社会管理各领域的融合，信息技术的深度融合正在推动研发基础结构的变革。这不仅要求企业实现跨部门、跨业务单元的联合研发，还要产业界与学术界紧密合作，更要与传统行业中的企业进行合作研发。事实上，跨部门的知识共享，就是研发管理的创新；跨领域的技术外溢，往往能够成就一种新的业态和商业模式。
在投资领域商业计划通常在20页左右PPT容易让投资者接受，通常风险投资公司对一个企业或一个项目的第一印象就是从商业计划书中形成的，企业如果连一份商业计划都写不好，那这个企业就算不上是个好企业。因为企业管理层对商业计划的重视，从侧面上反映出企业管理者的能力及远见。
投资者关心的是产品能解决用户什么问题。
有的企业过于强调产品的功能细节，创业者担心vc不了解自己的产品。在商业计划书就写得非常具体。其实投资者更关心的是你的产品能够解决用户的什么问题。
增长潜力有多大营销模式有效么
商业模式，商业计划书中最常见的就是多元化的收入模式，因为商业模式多了，一定没有重点，没有重点也就是没有结果。本来资源就不多，竞争形式又很激烈，商业模式多了，公司领导自然会分心，不能专注。不能集中力量是公司的大忌。赢利模式，一句话，客户为何必须购买你的产品，收入怎么到达你的公司，增长潜力有多大。现在的企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争而是商业模式的竞争。另外你的营销模式有效吗
市场规模与策略。这部分内容主要包括你所提供的产品或服务所处的市场总额有多大，你的目标是占有多大的市场份额。例如有人这样估计营业额：我发明了一种新鞋垫，假设全国人民每人每年买两双，那么市场容量有26亿双，我们只要获得这个市场的一半就不得了了!比较实在可信的方法是计划投入多少资源，调查面向的市场有多少潜在客户，有哪些竞争产品，然後根据潜在客户成为真实用户的可能性和单位资源投入量所能够产生的销售额，最后算出企业的销售预测。
这一部分是为了让投资者了解你的企业所处的市场总量有多少，你能够使用什么手段占领这些市场。这样，看了这部分内容，投资人就能够了解这个市场上能不能培育出一家能在公开市场上IPO的公司出来。
风险评估也很重要，我始终把财务、市场规模与策略、风险评估作为商业计划书的三个主要内容。
在每个环节都要参照路长全的聚焦和切割原则，在产品、用户、市场、收入每个方面都保持与对手的明显差异，并确保将有限的资源集中到一个简单明确的点上。
目标客户和潜在客户的分析解决的是用户模式的问题。可以参考蓝海战略探讨的买方链，以及路长全的优先聚焦。
谷歌眼镜有很多惊奇之处。除了作为一款穿戴式设备本身所具有的新颖外，它还催生了一种全新的商业模式。
众包模式
自谷歌眼镜2012年4月开始测试、谢尔盖·布林在2012年4月5日在旧金山举行的FoundationFightingBlindness活动上首次公开佩戴了这一产品之后，这一年，围绕谷歌眼镜的讨论与行动就没有消停过。从概念推广到开发，从营销再到批量上市，谷歌通过精心的步步设计，将这么一个未来性、概念性太强的产品，一步步推到公众面前，而且还将这个“眼镜”变成很多人都参与、都投入心力的一个东西。所以这不单单是一个营销的故事，甚至是一种商业模式。
传统商业模式总是先定义了产品，有了特定的市场分类，再想办法卖出去。哪怕如苹果，这个创造了移动互联网时代全新商业的iOS生态系统中，也是在第一代苹果iPhone手机后9个月后（2008年5月），才向第三方开发者公布了SDK（即软件开发工具包），从此吸引了众多开发者在为其开发产品。
而谷歌眼镜则走了另一种路。先推出一个产品创意，把智能设备戴在头上。做出一个售价1500美元的设备，并在自己的开发者大会上公布。接着谷歌说自己并不知道这个眼镜有什么用，于是推出一个开发者项目，然后又举办了ifihadglass竞赛。开发者群策群力，为谷歌眼镜想出来了用途，开发了新应用。比如认路、比如摄影。
这就是2006年6月由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪（JeffHowe）提出的“众包”，“一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。”
“众包”商业模式从以厂商为主导转向以用户为主导，在产品设计初期就让用户参与，即充分利用了用户（特别是草根）的创新热情和创新能力，借社会资源为己所用；还使得产品很容易适应市场需求并获得利润上的保证。
通过众包模式让大众参与产品的发明阶段，然后确定出产品的用途，将财务和开发成本降至最低。这个项目在规避风险方面做得极好。谷歌眼镜项目的主要风险在于谷歌自己的声誉风险。不过，谷歌一直这样告诉外界“这是一种尝试”，“我们想要探索各种可能性并开发出一款令人兴奋的产品”。即便这个项目失败了，谁也不会真正遭遇损失。
开发者如何赚钱
1.产品创意：消费者头戴式显示器。这种专业的头戴式显示设备是否适用于消费者市场？2.验证在大量高调的宣传活动后，通过众包比赛的方式来弄清楚这些产品的用途。3.快速对创意进行评估，保持产品的火热势头。4.生态系统构建：成立开发者社区并打造生态系统。5.融资研发资金就位（这些资金来自风险投资）。6.公布暂定的日期继续产品开发，持续验证产品用途。
事实上，天使投资的高风险性常因两种误区所致：一是最初“个人”主导的天使投资中，投资方向与项目选择往往感性而为，缺少理性的专业判断；二是天使阶段投入少、回报高，引得大批“天使”蜂拥而至，幻想投入闲散资金便可坐等高额回报。
“天使投资单个项目确实投入少，谁都能投，但提高成活率必须专业化运作。”有着近30年电讯和IT从业背景，曾连续三次创业的老鹰基金创始人刘小鹰向《中外管理》分析：业余“天使”离VC圈子还很远，项目后续融资既找不到人“接盘”，自己又不能跟进……通常“十个项目有一个走出来就很好了”。但老鹰基金一期基金四年（2012-2015）自筹资金投资的60余家初创公司，存活率超过90%；个别冲刺IPO的“明星项目”，一期基金账面价值7倍以上，内部回报率（IRR）60%。
老鹰基金的投资样本，在“九死一生”的互联网早期创业市场引发了启示：如何评判早期项目投资价值？VC如何减少不确定性最终盈利？创业者度过“生死轮”后，如何解决后续融资？
做投资最重要是商业直觉
2012年，刘小鹰在北京创办老鹰基金。这家专注于移动互联网、物联网和“互联网+”的多元化创投基金，2016年二期基金共投出57个项目，账面价值两倍以上，70%完成下一轮融资或拿到下一轮机构TS（投资意向书）。
好成绩的背后，除了投资人必备的严谨与勤奋，刘小鹰认为商业嗅觉很重要，“我是潮汕人，在香港接受的高等教育，有多年上市公司管理经验，也曾投身互联网创业大潮……这种复杂的人生阅历，让我在以后投资生涯中能保持一种理性和商业直觉。”回首近30年的职业经历和创投生涯，刘小鹰一路试水，得失并存。
1993年，他离开香港和记黄埔集团创办长远电信公司，随后取得了诺基亚在中国首个全国总权，并于2000年在港上市。“1990年代诺基亚几乎人手一部；那十年（1988-1998）可谓‘踏’了移动通讯大发展浪潮。”
更让他不甘的是，当时错过了2000年PC互联网大潮：“彼时马云开始在互联网和电商上大展拳脚，而我同期只顾埋头卖手机，错过了他在香港富丽华酒店的A轮融资演讲。”也正是因这次错失，让刘小鹰更珍惜始自2011年的移动互联网大潮，翌年组建老鹰基金。他希望凭借通讯领域的产业积累，扶植创业者开展移动互联网创业。
从企业家到天使投资人，刘小鹰强调在“商业嗅觉”上，要摒弃一些“老板思维”，分别体现在占股比例、控制权和项目估值上。
首先，“天使”不宜占股过高。尽管天使投资人是为团队带来首笔启动资金的核心人物，属分管资本的“合伙人”，但占股高必将让后续资本难以进入，通常10%-25%是合理的。
再者，“天使”估值要趋向合理。砍低估值未必可以“少投多占股”。相反，估值太低团队会稀释很多股份，对下一轮不利；若估值过高，创业者业绩指标要达到高估值的压力也随之增加。老鹰的做法是，估算团队初创期需要的启动金，通常给一年到一年半的资金让项目跑起来，对模式清晰、具备一定规模种子用户的项目则会适当加大投资额。
提高项目成活率的方法论
而成功的VC，都善于钻研“投资成功法则”，最终成长为知名风险投资品牌。如德丰杰，1985年至今仍管理着高达70亿的美元基金，从早期阶段累计投资600余个项目，退出或上市200个项目，成功案例如百度、Twitter、分众传媒等。
刘小鹰对此很赞同。他将天使投资看成是创业项目的资本化入门，也是进入风险投资的第一站。项目和模式不确定因素多、失败概率大，要有投得起、输得起的心态。几年下来，他带领的老鹰基金虽有少数失败案例，但成活率明显高于同行，并形成了一套系统投资方法论：
第一，洞察。判断一项目要从洞察“风口”（投资机会）开始：如“风口”是否形成，通常处于较大“风口”期的项目，已经很贵或投入已晚；找到“风口”后，再寻找、锁定未来极有可能爆发的趋势和细分领域，以及未来具备快速做大基因的商业模式；产品上要了解其对用户的真正价值点，究竟能解决何种需求、如何建立黏性等；人员上要看核心股东与团队的磨合程度和了解程度，以及团队成员有无行业资源与潜在贡献。
第二，估值。一是从核心创始人背景、经历评估团队潜在价值，二是从产品、商业模式评估项目未来价值：互联网估值按用户数、活跃度、留存率计算；电商则看客单价、买率和复购率。在平衡以上两项估值基础上估算项目总体价值，最终决定投资金额。
第三，尽调。从业务、法务和财务三方面调查项目真实情况。
第四，投后管理。刘小鹰强调，天使投资要本着“帮忙不添乱”原则，从产品、项目、人才三方面给予创业者必要扶持。如果投资方向和创始团队都极具价值，当公司出现困难时，“天使”要尽可能帮其把项目盘活。一是定时了解公司经营状况以给予资源对接，如近期老鹰基金投资的“智能办公桌”项目，因团队需要孵化器资源，刘小鹰便促成了该项目与海尔集团战略合作。二是注重效率，好的项目不用管太多，不好的项目管太多也没用；反而要对潜力项目加强投后管理，帮其梳理商业模式，对接更多资源和人才，往往能提高30%-40%成活率。三是资金链监控，至少提前半年协助项目做下一轮融资。
早期投资是投未来，忌急功近利
创业者度过失败率极高的天使轮后，最关心莫过于后续融资。这直接决定着创业项目的未来走向。
刘小鹰将早期投资看成一场持久战，他认为天使投资也是创业投资，投资人要有足够耐心。这反映了风险投资“游戏”的核心――它需要一个生态，要涵盖从种子到天使、VC、PE，最后是项目被并购或上市，一环扣一环，缺一不可。
“我要像偶像巴菲特那样活到老投到老，未来30年坚持做创业投资，从孵化期开始建立不同阶段投资机构，每年投33个项目，若能坚持30年就是999个，那时我也过80岁了。留着第1000个，看上帝何时召唤，就投给他吧！”刘小鹰饶有兴致讲述起自己的“1000个‘天使’梦”。
然而，“股神”巴菲特30余年取得的年化近20%高回报率，是靠固定资产长期投资所得，几乎不涉及互联网领域，这与追求“短平快”的国内互联网创业投资，似乎理念相悖。
“我认同巴菲特的‘价值投资’，但实际上，他主投二级市场且资金体量很大，是等待经济周期下行时‘别人恐惧我贪婪’；对比之下，天使投资有“大数法则”，即假设投1000万，10个项目中失败9个，赔900万，但若剩下一个成功了，100万赚的就不是900万。”他向《中外管理》分析：通常好的互联网项目一年会翻两番甚至3-5倍去做下一轮融资，因为风投投它主要看业务规模和数据，通常增速半年或一年差别就很大。等到主要KPI出来后，商业模式就被验证，而估值也会一个阶段接一个阶段地涨上去……这与实体投资评估标准不同。
除持续跟投，刘小鹰体会做早期还要与创业者有很强“同理心”。据他观察，再好的项目，在早期都是困难的，不仅要上线产品、低成本获取用户进而验证商业模式，还要节省成本为后续融资奔走。所以投资人对早期项目不可急功近利、急于求成，要本着“看远不看近”原则，真心帮扶创业者度过“生死轮”。至少要树立项目“跑”5-10年的心理预期，并提前做好项目失败的准备。
管理点评
巴菲特起步做投资的时代，正处美国行业巨头出现和美国企业全球化扩张的交汇期，投资标的大多是行业“大块头”，这类企业早已具备自身产业根基，并已形成强大“护城河”。所以巴菲特的成功，关键在于凭借“价值投资”理念，在一个系统性市场牢牢把握住了企业系统性增长的机会。反观国内天使投资，所处商业环境是一个碎片化市场与互联网交融的时代，但也是一个容易见证奇迹的时代。老鹰基金之所以取得当下成绩，可归结为三点：一是设定了一个“3年投资1000个成功案例”的终极目标，立志将“老鹰”打造成传承百年的创投基金；二是立足本土市场，对标德丰杰这类国际基金品牌过程中，逐渐培养商业洞察力和趋势判断力；三是深谙“天使投资成功法则”，形成了超越众多“天使”的机