对于两者风险，孰轻孰重？HR该如何平衡？我们一一来分析。
人员冗余，简单来说就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。
目前，居于岗位编制的人员配置管理是大多数组织和企业正在采用的组织效能管控的核心手段。但很多负责人反馈，通过编制进行人员管控的时候，会面临许多困惑和挑战。
一方面业务部门会以业务拓展需要为由，要求调整编制、增加人员；另一方面一旦存在不满编的情况，业务负责人不会有意识地考虑业务开展是否真正受到影响，也不会考虑什么时候引进人员能够实现成本效益最大化，而是会不断催促HR快速补充人员，否则业绩不佳，会把原因归结为人员补充不到位，将责任推给HR团队。
HR毕竟不是业务人员，在编制管控过程中往往比较被动，HR部门担负着组织的人效指标，却缺乏对指标的有效控制手段和方法，陷入了比较尴尬的境地。
因此，在界定哪个部门、哪个员工是否为冗余人员的问题上，我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角评估人员是否匹配。
1.从业务层面看什么员工冗余
从业务层面评估员工是否冗余，既可以从过程指标来看，也可以从结果指标来看，即从员工的工作状态和员工的工作结果两方面综合评估。
目前，由于知识工作者、脑力劳动或者非标准化作业的工作越来越多，影响员工工作饱和度的因素也越来越多，单纯从员工工作饱和度来评估员工是否冗余变得越来越困难，越来越不科学合理。
因此，在过程难以评估的情况下，我们重点还是结合员工的价值产出来综合评估员工冗余问题。通俗来说，也就是通过员工的劳动生产率数据的分析去评定。
从整个组织的层面来看，我们通常选择人均产值、人均收入、人均利润或者人事费用收入或利润占比等通用的人效指标来评估一个组织或者部门的人力效能情况。
目前很多企业都设置了末位淘汰制度，这也是一种有效避免组织人员冗余的机制，但这本身要求企业有一套比较合理、完善的绩效考核管理体系。
对很多组织来讲，这方面还不够完善，对于职能部门而言，工作结果往往很难量化，因此这些部门人员冗余的高发地带，需要格外引起重视。
2.从员工素质层面看什么员工冗余
站在员工的视角，主要是评估人员是否与企业的用人标准相匹配的问题。
从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”的人力资源管理实践中我们可以得到启发，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。
这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。据了解，当前有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用”。
如果我们发现组织人效越来越低的时候，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。除了用企业的人才价值观来对员工的素质进行评判外，还得用具体的选人、用人标准来评估。
在员工的选拔任用过程中，对员工素质把关不严，导致员工达不到用人标准，会导致人员冗余的情况发生。同样，刻意追求高级人才也是人力资源的浪费，某种意义上也是人员冗余。
从员工素质层面评估员工是否冗余，企业关键要有明确的人才标准，可以通过建立员工胜任素质能力模型体系、岗位任职资格标准，或者针对核心关键岗位，明确岗位高绩效人才画像的方式，对人才标准达成共识，为人员的任用、选拔和淘汰提供科学的决策依据。
总而言之，人员冗余的风险是指数级高于人员不足的风险，评判组织人员是否冗余，一方面要看人员数量是否与企业的战略和业务发展相匹配；另一方面要动态盘点组织的人才质量和结构，审视是否处于一个相对健康的匹配状态。
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