在苏州的一处新建产业园区内，「明亮公司」见到了咖爷科技创始人、CEO吴鹏。咖爷科技是一家专注于专业全自动咖啡机研发、生产和销售的公司，现阶段产品主要面向连锁售卖的场景，如连锁咖啡馆。
面对这些现有的挑战者，在访谈中，吴鹏将咖爷科技的竞争优势总结为几个方面：一是独创技术和专利，比如咖啡研磨称重的功能，使咖啡机在出品的品质上能够有明显提升；二是通过全链自研，进口替代核心零部件，实现产品成本的大幅下降；三是用工业化模式生产，比如通过新能源汽车领域的一体压铸技术，提升生产效率；通过模组化设计，提升供应链和售后服务效率等等。
但本质上，在无法与意大利咖啡竞争品牌的时候，成本和效率构成了产品竞争的“第一性”，对于硬件产品来说，吴鹏认为“产品即品牌”，
以下为访谈正文（表述有调整、删节）
Q：明亮公司
A：吴鹏咖爷科技创始人、CEO
全链自研：从效率出发降本
Q：怎么定义专业咖啡机？
A：我们未来希望面向专业的连锁咖啡馆。相对于目前咖啡连锁在使用的全自动咖啡机，我们的特点是在咖啡豆研磨后增加了一个咖啡粉称重的功能，这是行业首创，对于咖啡行业有非常重要的意义。
在磨粉后的布粉环节，我们看到大部分全自动咖啡机是没有称重的情况下磨完粉、压粉，这样造成的问题是，粉落到粉碗中会形成一个山丘的形状，压粉可能压不匀，中间实、两边虚，这会造成‘通道效应’（注：由于粉饼的密度不均匀，导致水流从某一集中的区域——即通道——通过粉饼，导致萃取不完全，萃取过度或不足）；
整体上来看，我们的精度能够控制在+/-0.2g,而目前主流自动咖啡机的误差2-3g，2克对风味的影响就很大了。
Q：可以像半自动机那样每天调磨？
A：目前市场上的全自动咖啡机，如果调磨（刀盘），需要品牌或服务商派师傅上门，通常一个月一次，费用也挺高。如果是万店的规模，这个压力还是挺大的。
Q：目前从产品上，CAYE的差异化主要体现哪里？
我们的刀盘是全自研的陶瓷刀盘，能做到‘恒温恒径’，相比第一代咖啡机的金属刀盘，陶瓷刀盘硬度更高、寿命更久，能降低运维成本；第二，陶瓷材料隔热更好，而考虑到连锁咖啡是一个‘高并发’的生意，早上8:00-10:00、下午1:00-3:00，一天300杯可能有80%来自这两个时段，对于金属刀盘来说，如果连续磨咖啡豆，会热胀，体积就会发生变化，因而粒径就发生了变化；另外，连续研磨后发热，刀盘上有余温，会改变咖啡豆的风味，类似于‘中烘变深烘’，口味就变了。
Q：你们的这款刀盘的成本大概是多少？
A：相对于欧洲品牌至少降本了50%，而且未来会继续下降。本质上我们是在用工业化规模生产的逻辑与欧洲品牌小批量生产的逻辑来竞争，你可以理解为纺织机和蒸汽机的竞争，不仅可以让产品品质更好，还更便宜。但我更想说的是，我们是全链条生产效率的提升，不只是某一个环节。
随后，吴鹏向「明亮公司」也介绍了布粉、压粉、奶泡打发、清洗等环节的自研模组，鉴于篇幅限制，将核心模块特点简述如下：
-布粉填压：接粉杯中装载的咖啡粉被一次性投放入冲泡缸内，使得粉床更加平坦。随后自研VVD（VerticalVibratingDistribution）垂直震动布粉系统会模仿咖啡师轻敲把手的动作进行上下震动，使冲泡缸内的咖啡粉在重力作用下分布更均匀，避免了通道效应的发生，获得更稳定的萃取品质。
-在制作意式浓缩咖啡过程中，反重力垂直萃取（注：水自下向上穿透咖啡粉饼，目前多为自上而下渗透）冲泡系统优化了咖啡粉萃取质量，保证了咖啡液的品质稳定。
-奶泡打发：SuperMix奶沫技术，管路材料为PEEK塑料，牛奶被注气后输入到涡旋管道中，在特殊设计的螺旋通道中与空气充分融合，与高压蒸汽混流进行蒸煮，生成质地绵密的高品质奶沫，完美呈现咖啡师般的牛奶打发技艺。
但是，如果我们能掌握终端上的数据，是可以通过期货+现货结合的方式来销售——期货可以根据以往的数据来定——这样节省了仓储损耗的成本，毛利降低50%都能做，从而降低了门店采购咖啡豆的成本。另外，如果我们如果能掌握每一次萃取的数据，如果咖啡门店换一批新的豆子，可以根据参数来降低磨合新豆的损耗，把参数用OTA下放到门店就行。
对于连锁品牌，如果了解门店终端的数据，可能也能更好地管理加盟商。
Q：但从咖啡产业链的利润分布来看，实际上还是咖啡馆的毛利更高，为什么要选择做咖啡机？
A：我们是希望做最好的专业咖啡机。当年瑞幸上市的时候，瑞幸在纳斯达克的大屏幕挂了一张海报——中国咖啡和美国咖啡比差在哪里？回答是差在自信。这个逻辑同样适用于咖啡机，我其实在做投资的时候也和行业内很多人交流过这个观点，关于咖啡机大家认为半自动最好的来自意大利，全自动最好的来自瑞士。我说5年之后这个观点就不一定成立了，最好的专业全自动咖啡机一定来自中国。
半自动咖啡机本质上还是在做品牌，这里面有很多长尾、小众的需求。而品牌是意大利人的事，不是现阶段中国企业所擅长的事情。或者说，半自动咖啡机更接近于奢侈品的逻辑，而全自动咖啡机是一个工业产品，我们本身在做这件事情，就是希望能将全链条的生产效率提升。
Q：团队搭建的过程？
A：毫不夸张地说，国内有能力做商用咖啡机的工程师加起来不超过50个人。之前大部分做咖啡机的工程师，还是在做家用、办公室场景的自动咖啡机，或者更多是个人爱好，跟专业级的商用咖啡机不是一个事儿。而最好的商用咖啡机，生产和终端都在欧洲，这一方面导致人才供给的问题，另一方面，配件、供应链的配套也比较差。不过，通过投资的经历，我们基本上把能找到的行业最好的人都聚集到我们这里来了。
一开始团队搭建也是从产品开始做的，主要就是研发和工厂两拨人，去年主要是研发。制造是今年开始干，我们工厂的厂长来自‘果链’供应商台达电子，最多时管过一万多人。今年我们基本上可以做到1万台的产能，在昆山我们还有一个外协工厂，基本上明年可以做到10万台的产能，对商用机来说，这已经是全世界最大的产能了。
市场空间：咖啡馆的连锁化率可能到80%
Q：目前看到一个数据是中国国内的咖啡馆数量大概11-12万家，10万台的产能，接近全覆盖了？
A：这是狭义的咖啡馆场景，而且数据可能有点旧，目前我们看到点评上的数据，国内是15万家咖啡馆。而且，我们适用的场景有五个，连锁咖啡馆只是其一，还有连锁西式快餐、连锁茶饮、连锁便利店，以及一些手里握着大量门店的跨界连锁巨头。以连锁咖啡为例，去年实际上增长了2万家，如果你仔细去看，可能独立的精品咖啡馆在以每年三四万家的速度倒闭，增量来自于哪里？基本都是连锁咖啡。大概2020年、2021年，中国咖啡馆的连锁化率不到20%，现在已经达到了40%，相当以每年10个百分点的速度提升。我认为，未来中国的咖啡连锁化率能到80%。
Q：美国是多少？
A：美国市场没有参考性。因为中国的咖啡实际上是一种咖啡饮料，而不只是咖啡，但本质上到80%还是因为中国的连锁咖啡品牌效率真的很高。这对于我们来说就有不断增长的需求了。
Q：做咖啡的品牌越来越多，价格战的影响？
A：充分竞争会导致降本增效成为咖啡品牌的长期战略之一。多种业态都进来做咖啡的结果是终端太卷，价格上不去了。我认为，低价咖啡会是常态，既然下游终端价格上不去，那（想盈利）只能往上游走，向上游要效率、降本。
目前看来，可能客户表现出来的诉求还没那么强，因为现制咖啡的利润目前还不错。不过未来一定会越来越强，欧美客户的这种需求就很强烈。既然降本增效是客户的战略，那一定是我们的战略，所以为什么我们要全自研，自己做陶瓷刀盘这样的关键零部件，本身就是为了降本。我的目标是‘打十份工赚一份钱’，不会像欧洲人一样‘打一份工赚十份钱’。
我们愿意‘打十份工赚一份钱’，一是坚信我们为行业做了贡献、推动了行业进步，世界会奖赏我们；第二点，我们觉得降本增效是更本质的战略，所以要自研陶瓷刀盘这样的核心零部件。
Q：怎么理解所谓‘消费升级’？
A：消费升级这件事不本质，或者说，这个说法是有争议的。上一次创业的时候，就赶上了所谓‘消费升级’的时代，但什么是消费升级，想了很久也没有想明白。效率还是更本质的事情。
Q：那如何理解连锁咖啡的品牌溢价？
A：有咖啡行业大佬这么说，预判未来十年中国咖啡是不存在‘咖啡品牌’的，当然有点绝对——可能是80%不算是品牌、20%是长尾品牌——而他的理解就是有溢价的才叫品牌。
Q：总结来看，你们的竞争壁垒是什么？
第二个阶段是客户壁垒，客户的转换成本很高，我‘打十份工才赚一份钱’，除非他们‘打一百份工才赚一份钱’，那我就服了，最终还是看自己的本事。
商用咖啡机，术层面的创新毫无意义，拉不开差距。商用咖啡机用户最大的考量还是经营效率，无论是出品的效率还是成本，这是商业决策的核心逻辑。
现在来看，第一阶段的产品壁垒，我认为我们已经做到了，可以领先两年；而这两年之内，我们会把产品壁垒转化为综合壁垒，就是建立更广泛的客户合作。
Q：如果从生态的角度来看，会考虑自己卖咖啡豆吗？
A：不会。未来可能会和一些咖啡庄园合作。
一体压铸的外溢与模组化生产
Q：除了数据、软件和中台的闭环，你们在生产端是如何实现‘闭环’的？
一体压铸省零件数量。我们的外壳一体压铸的，看起来更贵（金属的），但实际上制造的成本更低了。我们的供应商过也是之前新能源汽车的供应商，之前新能源汽车太卷了，一些溢出的产能就被我们捡了。
Q：为什么其他咖啡机不做这种模组化的设计？
Q：产品的定价是？
A：售价一定会比国外的产品有明显优势，只能这么说。
望一百年、看十年、做一年
Q：出海怎么考虑的？
A：我们第一个就是海外客户。整体上看，中国企业的出海本质上是在变现供应链的效率。商业竞争，还是要看相对比较优势，基础科学，目前没办法跑赢西方，只能在应用科学上卷，而应用科学需要工业基础支撑的，我们45年来已经积累了工业基础。
Q：中国品牌有机会在海外做大吗？
A：硬件公司，产品即品牌。但总体上来讲，品牌这件事说不清楚，说不清楚的事情就不够本质，不够本质就很难做出大的东西。目前看中国出海的这些品牌，本质上还是在变现中国国内的供应链。从另外一个角度来说，左手技术、右手销售，技、贸两手都要抓，两手都要硬。而对于公司的组织形态来说，就是研发和市场；市场方面，内（国内）、外（出海）都不能放过。
Q：你怎么理解行业里的公司？
A：产品经理有四个级别。一是入门级的产品经理，就把产品当产品做；第二级是把公司当产品来做。再高一级的是把行业当作产品做，带动行业上下游；最高级的是把生态当作产品做，真正的大佬是乔布斯，给上下游合理的利润，建立开发者生态，以及全球供应链等等。从投资角度来看，第一类公司根本就不值得投资，本质上就是个生意，只是赚产品差价。第二类公司，能看到百亿规模；第三类公司能看到千亿；第四类能看到万亿级。我们今天所做的事，首先至少在第二类，有机会做到行业级，也就是千亿规模。
Q：遇到了哪些挑战？A：之前说过一点，就是整机生产不在中国，所以很难找到干这件事情的人，好在现在干过的都被我们招来了。另外，我们做自己的品牌——这里的品牌主要指建立信任关系——大家不相信中国能做出好咖啡机，但是我们就是要证明中国可以。
Q：最近有头疼的、需要急迫去解决的问题吗？
A：还好，我的思维方式是这样，一开始要想清楚想透，很少会把头疼的问题留到眼前。我们叫‘望一百年、看十年’,咖啡在世界各地都证明了，可以穿越周期，在这个产业链条上是可以做一百年的。十年来看，未来十年中国也是有结构性机会的——第一个机会，就是降本增效带来的二供（第二供应商）。第二个机会，是全球化的机会，中国的奶茶和咖啡品牌都在往海外走，这一定会带来供应链的全球化，过去美国、台湾地区的供应链全球化都是这样实现的。望一百年、看十年，然后我们仔细做一年。我今天做这件事，至少是按照10年起个盘这个想法去做的，也不急。
Q：你决定创业前，高瓴已经决定要投了吗？
A：这件事情是他们跟我一起孵化的。我觉得世界会狠狠奖赏那些给世界做贡献的人，这件事情是对于人类的文明是有贡献的。
Q：关于接下来的融资节奏？
A：刚刚融完A轮。高瓴和仁智那一轮，可以理解为天使轮，Pre-A轮是去年的事情，实际上已经完成了三轮。今年想融A+轮。
Q：今年有什么目标？
A：OKR的话，今年的一个O（目标）是和一些头部连锁建立商业合作。
Q：为什么叫‘咖爷’？
A：CAYE，是把CAFE（咖啡馆）的F改为了Y，因为F中文来看像说“不”的意思，不太好，Y更能代表我们的价值观，要对客户说“Yes”。