这个议题是老王自己发明的。关于战略有各种流派，这些流派都各有各的问题。明茨伯格讲过战略的10大流派，其中一个流派叫企业家流派，主要含义是战略是企业家洞察，这就变成一种不可传授不可言表的东西了。MBB等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。
这些市面上广为流传的理论通常是无效的，老王研究过很多书之后意识到，有些有效的战略可能常常并不广为流传，战略这个东西有点像医生治病（举了老王自己对汗水过敏的例子），医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法。
标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，其实MBB这些咨询公司就那么几板斧，来了之后在公司套一下，至于有没有效果不知道。但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。
这就意味着有效的战略涉及到什么东西，这里很少用战略这个词而是用Strategy这个词，是因为战略通常是很少的，而Strategy可以有很多条，这些Strategy应该落实到很多方面。
我们这门课如果要讲得特别完整的话，大纲应该是这样的：Strategyfor资源分配、Strategyfor业务选择、Strategyfor产品设计、Strategyfor经营管理、Strategyfor组织。
Strategy应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。推荐一本书叫《好战略、坏战略》，这本书虽然不会教你怎么做战略，但可以告诉你为什么一些战略是坏战略，有些战略为什么行不通。
不管是市面上流行的书，还是大家所在的岗位的管理者，会有常见的两种错误认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。
美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。
最开始如果讲的创业产品经理vs职业产品经理，如果是前者，那么你的视野会大很多，比如说一个市场如果足够大，那么你才能养活足够大的研发团队，产品的功能才能足够多，这就涉及到如果你作为职业产品经理进入公司你会发现工程师永远不够，你如果向老板申请增加工程师数量就经常会遭遇到拒绝，因为工程师很贵，研发团队的规模需要匹配市场的体量。
一个产品经理上没上道的最大的标准在于知不知道不去做什么，比如以客户为中心那客户要求的功能做不做，比如老板说竞争对手已经上线了这个功能你为什么不上。
美团公司内有一句话叫做正确的事情而不是做容易的事情，做正确的事都很艰难，需要拒绝很多人，而你要用自己对Strategy的理解来判断。
二、Strategy&Product
有个概念叫PMF（ProductMarketFit），最早是Benchmark的人提出来的，发扬光大是靠马克安德森。这个概念大致的意思是为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者才是正确的，如果为了产品而找一个市场，那常常就做反了。
很多早期公司成败的点就在于是否找到了PMF。很多公司没找到PMF却在发力，另外一种错误的行为是找到了PMF却没有加大资源搞，更多的团队是在找PMF的过程中丧失了信心而解散掉了。找到PMF是一个很难的问题，后面的几个理论都和《市场营销》有关，这本书里很多理论就是在帮你找到这个PMF。
三、STP理论
有个理论是STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是产品和市场（供给端）的连接。
这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才牛逼，STP这个理论虽然简单但非常牛有非常神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论可以帮你很有效地找到PMF里的M和P，这是一个很重要的PMF的方法论。
外卖虽然是个很大的市场，但很多人没找到PMF，所以这个行业早期的消耗非常大，如果找到了那么ROI会很高。
1.Segmenting
我们要对市场做划分。
坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。
再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。后面4P理论也会讲到，不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的坐标轴去描述不同的市场，而如果把坐标轴选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了。
这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。
事实上如果选对了坐标轴去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，就是如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。
这节课提到的PMF、STP、4P、创新的扩散，大家都不要把这4个概念割裂开来地去看，他们是一回事，我们要反复地去校验这4个概念。
我们先跳到《创新的扩散》。不同的人对创新的人的接受度不一样，有些人是EarlyAdopter最早接受这个创新的产品，有些人是EarlyMajority早期大众。
这个理论非常重要，如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到EarlyAdopter，你要用正确的segment来找这些人，无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些Innovator或EarlyAdopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。
那我们如何去找Innovator或EarlyAdopter呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是煽动能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。
年龄就是一个重要的维度，有个说法说一个人15岁之前就有的科技他会认为这是理所应当的，15-35岁之间出现的科技他认为这会改变世界，35岁之后出现的科技他会认为这是反动的。所以年龄对于用户对新事物接受度的影响是非常大的。
事实上很多领域都会有这种爱好社区，这种社区通常就是EarlyAdopter的聚集地。输入法社区的这批用户数量可能还不到10万，但他们是有深刻理解的，所以有个说法是在一开始的时候你宁可让1000人love你的产品也不要让10000人like你的产品。
再举一个例子，当时做校内网的之前做过多多友，但多多友怎么搞也没有起色，很大程度上是因为多多友是个所有人都能用的网站，今天社交网站就是个所有人都能用的网站，但在最开始的时候不是这样，即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的东西，在一开始做产品的时候也必须做segment的细分，选择最锐利的细分市场，我们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。
2005年春天的时候讨论是不是多多友的市场选得太泛了，2005年底开始选择了细分市场上线了校内网，这就产生了很爆炸的影响，做多多友的时候很泛，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求，2006年秋天新生入学的时候，校内网的推广人员会直接在迎新的时候仍一个传单，告诉学生说这是我们的官方网站，名字也像；
所以一开始的时候不要怕把市场做小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以segment这件事对产品、设计、推广有很大的影响。再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把安卓最早的用户集中到了MIUI论坛里。创新产品基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。
所以Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。
2.Targeting
第二个是Targeting，但绝对不是Segmenting搞完了在搞Targeting，有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。
T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。做T的时候，要清楚自己在找切入点还是找市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。
选市场空间的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是不存在一个市场机会，你看到了别人没看到，所以别人也在找机会，你要尽可能避免一种状况就是你选了一个市场空间，别人也选了一个空间，各搞了5年之后发现别人搞你很容易，你搞别人很难。比如说饿了么。
饿了么的起步和美团网差不多，甚至更早一点，两家公司的起步是差不多的。但在2013年的时候团购的千团大战就已经打完了，美团一家独大了，在一个市场占据了优势地位，原有业务能赚钱，也有了更强的融资能力，作为一个有根基的公司去进入另一个市场，很多打法和饿了么是完全不一样的。
而怎么选最开始的市场空间，这是很难的事。这是因为不同市场规模不同，不同的市场结束战斗的用时不同，不同市场的最终格局也不同。
上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来差别很大。
规模效应指的是同等规模差的情况下，谁的体验差和成本差更大，但规模效应不决定所有问题。规模效应虽然是商业世界的万有引力，但还有别的理论，速度是商业世界的相对论。
淘宝的速度因为模式更轻而更快，当速度更快和规模效应更强的对打的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了，而美国是亚马逊打赢了Ebay（淘宝是中国的Ebay，当当是中国的亚马逊）。
刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就说自己是一个EverythingStore，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法一定是不成形的。
书这个品类就很好，第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的。
从这个选择里就看出了，贝佐斯这个人是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848等，李国庆恰好是卖书的（而贝佐斯是做投资的），8848这个网站一开始就是一个EverythingStore的创始人还是很thinkbig的，但一开始就那么复杂的SKU消费者根本不接受。
饿了么的切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场，当时的白领市场是到家美食会在做，美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正也是在打游戏，对时效要求不高。
校园市场里，学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇佣勤工俭学的学生来送，每单成本1块钱，白领市场的每单配送成本7块钱。这个时候不能自建配送，自建配送对组织的要求高很多，速度就会受到影响，用这个方法做起来之后，第二年才去开白领市场、自建配送。
再比如说百度也面临类似的情况。百度是一个通用的搜索引擎，但你不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜游戏，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。
Targeting这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T的时候脑子里要存在着产品设计，想着组织能力。为什么Craiglist不去做细分，因为深入每个板块要上千人上万人。
这也是美团做外卖一开始的时候不自建配送团队的原因，建配送团队对于一个后进者来说需要资金和组织能力，这就需要对外融资，对于资本方来说要要看到ROI，校园市场的ROI在一开始比较高。所以你要在一开始有一个Roadmap，这个路线图的规划是全面而复杂的规划，这是一个战略决策，会影响到很多的成本收益。
3.Positioning
总有人把需求和产品搞混了。比如“需要一个CRM”不是需求，而是你理解的解决方案，真实的需求未必是真的要做客户管理，可能是业务做得不够好了想找人背黑锅。在T和P上，总有人搞错了，搞错的后果就是不知道对谁去营销，“无糖碳酸饮料”是需要用户自己去翻译的，而用户很少自己做翻译，也很少会有用户做非常理性的选择，TP搞混了经常会导致根本性的失败。
四、4P理论
Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place，第四是Promotion。
定价这件事可以写一本书。首先是定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似Targeting和Positioning的关系，类似供给和需求的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。比如说是iPhone该卖1W还是该1W块卖iPhone，iPhone出货量的市占率并不算很高，但其利润的市占率远高于出货量的市占率，而小米也说过其利润率不超过5%。
消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是1W元，至于iPhone的成本是1k还是2k都无所谓。这就是第一品牌的议价能力，iPhone也好特斯拉也好缺了一些功能，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，炫耀这件事能给品牌带来很高的溢价。
造油车的时候，高端车和低端车的底盘可能是一样的，低端车只是高端车的减配。下面这个观点可能比较极端，纯互联网人可能有这样的误区就是要追求极致用户体验，这是因为互联网行业边际成本低，在边际成本高的行业这个准则可能是不work的，比如微软研发一款软件固定成本很高但边际成本很低，而宝马的边际成本很高，这导致了其用户体验和成本是线性的关系，这也是比特和院子的根本区别。
STP和4P理论原来在互联网圈不够流行，是因为原来纯线上的互联网生意边际成本非常低，但现在这些理论即将重新流行起来了，因为用纯线上的思维做重线下的O2O生意会掉到坑里去，因为提高O2O的用户体验是有比较高的成本的，追求极致体验vs.成本上升之间要进行一个衡量。
美团当时算账算不过来就没做，同行做了之后一个月大概亏两三千万，同行发现一个问题是停掉这个会员之后这些用户再也不买了，当时有会员活动的时候美团战投部的人全都转去用饿了么点外卖，这帮人受教育很高薪水也挺高，天天点星巴克，是很优质的用户，LTV很高，结果会员活动一停立刻就不再点单了。
这里面的一个问题是，免配送费之后消费者在外卖平台上买的东西是他们原来买的东西吗？事实上是原来这些消费者根本不在外卖平台上买星巴克，免配送费之后他们都在外卖平台上点星巴克，补贴消失后又不点了，他们又转回从线下买星巴克了。
所以要考虑到你的补贴是为了让消费者体验了一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身。补贴最怕的就是这个，扭曲了定价本身而不是让消费者体验了更好的模式，饿了么去年亏了100亿，美团外卖去年赚钱了且市场份额还在涨。
所以Price和Product之间的关系很重要，如果只是用补贴导致价格更优，而不是体验更优的话，某一天你的补贴消失的时候，用户也会流失的。在美团补贴最剧烈的时候，订单虽然创新高了，补贴也总创新高了，亏100亿意味着每天亏掉3000万。
第三个是Place，准确地来说应该是渠道。最好的情况是你的用户在地域上的集中度很高，这又涉及到了STP理论里用什么来划分市场，所以4P和STP是相互关联的。最后是Promotion，这个比较复杂不细讲了。
这里要强调的是4P是一个组合。比如说酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订酒店到了发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以价格会高一点，美团上也可以做酒店团购，价格会低一点，如果到了发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。
酒店里有一个渠道管理，第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。
这些渠道是一个组合，一个组合的经营复杂度就比较高了，比如宝洁经营多个洗发水品牌。糟糕的事情是一个企业在经营一个4P组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。这里要注意STP和4P的匹配关系，用STP做完选择之后再分别应用4P。
五、创新扩散
刚刚讲到的创新扩散是Innovator和EarlyAdopter的扩散，而到了EarlyMajority阶段其实很多用户就会因为你的产品体验和运营来选择你的产品了，所以要在不同阶段选择做不同的事情。
我们要非常清晰地把阶段分开，把每个阶段在STP里匹配不同的用户群，再用4P理论去做推广，再做下一个阶段的用户。iPhone也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的选择。当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。
比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。
书单：
《金字塔原理》，可以了解下其思想；
《营销管理》，大而全的讲营销的书；
马克安德森的博客pmarchive.com。
六、Q&A
1.美团的高频打低频怎么理解？
2.社区团购怎么理解？
现在不是做社区团购的好时机，只是比起明年，现在更好，如果美团有更好的洞见的话，应该更早进场。
3.美国互联网公司的单一战略vs中国互联网公司的平台战略
如果一个产品聚合了非常多的功能，前面讲过这种做法的好处，但也有坏处，比如下载包很大，这就意味着对网络和带宽有要求，中国的4G基础设施建设是很好的，这件事上美国和其他国家做得没有中国好，下载包太大会导致下载出现困难；
第二个原因是中国的人均消费水平还可以，小米在中国卖的普通机型在印度卖不出去，小米在印度卖得很好的是低端机型，低端机型就意味着CPU慢；
第三个原因是，美国公司有语言优势，所以做一个产品他默认是国际化的，市场是全球市场，而汉语基本只用于大中华地区以及新加坡，所以我们的语言障碍很大，产品默认很难国际化，而中国国内市场又很大，所以我们做的很多判断是基于中国市场的独特性做判断的，如果做国际化的话不能把APP做得太复杂，而本地化的话用户一旦获取了你就要把用户价值最大化。
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