7个简单故事读懂：原来目标管理这么重要,下面一起来看看本站小编管理体系实践者给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
目标管理的思想最早是由管理大师彼得·德鲁克提出来的，核心内容就是组织首先要有大目标，目标要进行分解，最终转化成为员工的形成，形成一个自我控制体系。下面七个故事很好地诠释了目标管理理论：
首先，一个人要有明确清晰的目标；
其次，目标要切合实际，看得见，摸得着；
第四，目标与计划密不可分；
第五，目标要进行分解落实；
第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用；
“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。
如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。
企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。
一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事告诉我们，一个目标具备最基本的条件是让人们能够看得见，够得着。看得见的目标才能激励人们去追逐它，才能促进人们形成动力，获得最终想要的结果。
很多管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标值定的越高越好。
他们认为目标值定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。持有这种思想的经理过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会自动去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事。制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。
合适的目标的标准时员工可以跳一下够得着，当员工经过努力之后，达到了当初设定的目标，员工会受到激励。
当经理及时地员工达成目标这一行为给予激励，员工的成就感会明显增加，如果经理再给予员工一定的物质奖励，那么这种行为会得到巩固。
因此，经理在与员工商讨确定绩效目标的时候，一定不要好高骛远，制定符合员工能力要求的目标，用恰当的目标引导员工突破自己，和组织一起成长。
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标。
第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负；
第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。
他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献。
第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。
这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：
（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
中松义郎目标一致理论
在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”
他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
这个故事告诉我们，目标不是拍脑袋就可以定下来的。
目标不是鼓励存在的，目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败。
很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋，喜欢按照过去的经验做事，去年销售收入增长了50%，今年要求增长100%，理由仅仅是“去年都增长了50%了，今年增长100%还有什么难度？”
实际上，这样的说辞一点都不具备说服力。空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏，他们没有很好的分析框架和分析思路，引导下属理清达成目标需要做的工作，可能遇到的障碍。
没有这些分析作为支撑，无论你提出的目标值是多少，都是错误的。
所谓，作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。
做到了这些，你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸！
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。
山田本一在自传中这样写到：
“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……
这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。
40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
企业也是如此，企业首先有愿景，比如微软的愿景：让每个家庭每张桌子上都有一台电脑”，然后有战略目标，然后有具体的考核指标，一步一步进行分解。
这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。
科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究。在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。
后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。
一天，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了。
于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。
一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。
这个故事告诉我们，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里，领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！
目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，它一种组织行为，需要领导者的率先垂范！
吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。
吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。
在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。
吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。
当管理者做到了这一点，整个团队就可以激发出无穷的力量。
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：
一个仆人式的领导会问员工五个问题：
1.工作进展如何
2.你在学习什么
3.你的目标是什么
4.我能帮你做什么
5.我作为一个帮助者做得怎么样？
很多职场朋友的问题：给领导汇报要怎么讲，会议发言要如何说，跟客户交谈要怎么展开？
这些问题看似很复杂，因为关系到职场沟通的方方面面，但总结起来，就三件事情：
你的工作能力如何，这是领导想要考察的；
对项目的未来怎么看，这是团队要讨论的；
你的产品解决什么问题，是客户要明确的。
只需要将这三件沟通中的事情，转化成问题，再获得自己的结论，你在沟通中，立马变得思路清晰。
转化的方法是：一个中心，三个基本问题。
一个中心，是指你的专业。也就是说，要以自己的工作为说话思维的核心。
同样的专业，不同的职场人，会有不一样的理解。
比如三个石匠的故事：
相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么：
第一个石匠说：“我在混口饭吃。”
第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”
第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”
你看，这三个人做同样的事，思想却是天壤之别！
三个基本问题：是指你工作专业中的三个核心问题。
1.这个专业知识或工作的前景如何？
2.我现在的工作能力到了什么程度？
3.我的工作是解决客户什么问题的？
比如，我的一个中心，三个基本问题点，是这样思考的。
一个中心：我的职场沟通思维培训的工作。我认为沟通思维，是一种民主的思维方式。是用你的思想去影响听众的想法。
可是每个人都有自己的思想，别人可以支持你的看法，也可以反对你的观点。无论是和领导说话，还是与下属沟通，在沟通面前人人平等。也就是在尊重别人的想法的前提下，表达自己的思想。
做为演讲沟通者，只有具备了民主思维的方式，你才能尽情的用自己的思想，去影响别人的想法。
三个基本问题：
1.我对沟通思维培训的前景如何？
我觉得沟通思维（民主思维方式）这是人心所向。
无论是国家的法制建设的发展，还是企业间的竞争，都会促进每位职场人的独立思考及民主思维的成长。
而现阶段，中国人过去习惯于情感思维，而现在正在转向为民主思维。我们的沟通思维培训前景一片大好。
2.我现在沟通思维培训能力到了什么程度？
我现在是沟通思维培训行业做的最棒的。因为现阶段的职场沟通培训，大部分的培训师都不会将自己的思想形成体系，只会复制别人的技巧或思想来进行教学。
而我，既懂表达的技巧，还会用自己的思想能说会写，并且建立了沟通思维的培训体系。
所以，我的优势很强。
3.我的产品（沟通思维）解决客户什么问题的？
让客户（学员）用自己的思想，去影响听众的想法或行动。
也就是说，帮助客户建立自己的思维体系，使之自如地表达自己的思想，尽可能的去影响你想要影响的人。
这样，当我对一个中心，三个基本问题点，有了自己的思考和结论之后，在职场给领导汇报工作，与同事讨论项目中的事情，还是帮助客户解决问题，我都能自如应对。
你也试试思考一个中心，三个基本问题。让自己的专业知识，来充实自己的大脑，形成自己的思维体系。是优点就发挥出来，发现不足的就不断加强。之后，保证你能从说话的自卑变得自信，从笨嘴拙舌变得能说会道！
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作者：郭朝刚
众所周知，美国的管理学教授、著名管理咨询顾问彼得·德鲁克，被誉为“现代管理之父”。虽然大师已然远去，但是其管理思想与实践成就却永留史册，美名远扬。
《管理的实践》一书，是德鲁克大师的成名之作，被誉为“管理圣经”。正是其提出了企业管理、现代人力资源管理的概念与应用，此书作为管理学的开山之作，这是将“管理”作为一个整体来看的第一本书。
《管理的实践》，通过对管理的原则、责任和实践的深入研究，围绕管理企业、管理管理者、管理员工和工作三条主线，探索如何建立高效的管理机制和制度，如何来衡量管理的成果。
解读：机器设备、厂房物料等各种生产资源，离开了管理者的领导，物质资料将不可能创新。财富的增值，正是由于管理者的能力与智慧。管理层作为一个组织中独特的领导群体，引领组织创新与发展，可以实现目标。在企业组织中强调人的因素、思想精神的力量是无穷的。
解读：这一句通过四个连续问题来提醒与明确管理者的职责、权限。管理者，必须明确角色定位，知其然并且能够知其所以然。正所谓：在其位谋其政。管理者必须善于提出问题，多方面来分析问题，并且有足够能力与智慧来系统性解决问题。学会思考与分析，寻找适宜的解决方案，这是管理者的迫切任务。
解读：管理层正是在企业管理实践中，在经济发展过程中应运而生。管理层作为一个器官，其每一项决策、每一个行动与解决方案都必须以经济为首要评价尺度。管理层为实现组织目标，整合团队，提高绩效为首要职能。
解读：企业作为一种盈利性组织，表现上看是为了实现利润最大化。实际上，企业存在的价值就是解决客户问题与困难，为客户创造价值，从而可以获得企业的回报。企业的功能很多，归根到底，可以归纳为营销和创新。两者再归纳概括就是创新这一项了，企业就是从无到有。企业管理，就是通过营销和创新来创造顾客。
解读：管理层正是为了事业而奋斗，必须明确事业是什么，这是一个根本性使命问题。为什么目标人群服务，创造什么产品，以此来满足顾客的哪些需求。管理者明确清晰的商业模式与价值链循环。
解读：德鲁克提出了目标管理。企业管理必须制定长期、中期和短期的目标。围绕目标，配置不同的资源，发挥管理的功能，创造组织的价值，在产品和服务方面做出创新。管理者在实现目标的过程中，综合运用管理的四项基本职能：计划、组织、领导和控制，系统规划与部署各类资源来创造价值，实现创新。
解读：三个石匠的故事：有人问三个石匠在干什么？第一石匠说“他在养家糊口”，第二个石匠说“他在做全国最好的石匠活”，第三个石匠说“他在建造一座大教堂”。第三个石匠才是真正的管理者。企业管理遵循原则：人尽其才，凝聚人心，群策群力，赋能个人，激励团队，实现愿景。
解读：管理者为组织的经营目标服务，明确基本职责与职权，提高个人能力与管理水平，带领团队做出工作业绩与成果。目标分解，履行职责、完成任务，必须具有明确量化细化的各项业绩指标。
解读：管理者创造1+1≥2的绩效；管理者必须发挥资源配置的优势，做好管理企业、管理管理者、以及管理员工和工作的三方面。管理设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，这些都是正式的管理工作项目。
一个人要为他人和他人的工作承担责任之时，他就是一位真正的管理者。
解读：德鲁克是发明管理这一门学科的大师。管理者最大的贡献就在于创造成就。行动胜于语言。路虽远，行则将至；事虽难，做则可成。管理者的修炼，在于知行合一，不在于做了多少，而在于做成了什么，取得了哪些成果。
解读：新时代的发展日新月异，各种信息技术层出不穷，未来的管理者必然是一位终身学习者，才能明确目标并且想方设法地去实现。
未来的管理者，必须基于目标管理，做出长远的规划，承担更多的风险，制定战略决策，有能力建立一支整合的团队，善于沟通与激励员工，精通一种或多种管理功能，熟悉市场业务与行业政策等。诚实正直的品格最为重要。
管理的核心在于责任，既要眼睛向外看，关心它的使命、组织成果；又要眼睛向内看，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观和人际关系。
管理，作为一门“综合艺术”，其中涉及到管理的基本原理、方法与程序、自我认知、智慧和领导力，这些都是实践与应用的综合体现。
本文作者：郭朝刚，奇哲创始人，中管院客座教授，高级人力资源管理师。
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组织以人才管理为中心，在三方面提升管理力，从人治、法治到心治
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