（让节目主持人惊艳的高端超薄冰箱）
日本观众可能不知道，AQUA正是中国海尔集团面向日本和东南亚市场的子品牌。AQUA品牌发展史，也是日本家电产业衰亡与新生历程的一个缩影。
作为最早进入中国投资建厂的日本产业巨头，曾经的中国家电企业“老师”三洋电机，在财务危机中苦苦挣扎多年后，最终于2009年被松下公司吸收合并，成为后者子公司。合并之后，松下对曾经的战略伙伴三洋电机并没有顾念什么香火情，与松下本社业务重叠、利润率低的业务板块被干脆利落地剥离出售，回笼现金。
（曾经如日中天的三洋电机，在大阪世博会上展出了包括自动洗澡机、综合娱乐终端在内的未来一体化家电）
本就在日本国内市场上节节败退的三洋白色家电业务，于2011年以8亿多人民币的对价被世界最大的白色家电企业—海尔集团收购，尽管标的金额不大，但这却是日本大型制造业企业首次将主要业务板块售予中国厂商，成为具有里程碑意义的重大产业事件。
不被任何人看好的三洋白电，在海尔集团接手后神奇地起死回生。
2012年，海尔集团将AQUA确定为三洋白电业务板块新的商号（主品牌），在数年的内部资源调整优化后，进入海尔全球化生产研发网络的AQUA焕发了新的生机，从长期亏损转入持续盈利，随着富有竞争力的新产品不断推出，在日本国内家电市场也开始了逆袭，成为近年来市场份额增速最快的品牌，在超薄大容量冰箱、社区自助洗衣机等新兴细分领域已经占据了主导地位。
中国企业对日本家电产业的“化腐朽为神奇”，AQUA并非孤例。
2016年，市场地位远超三洋的东芝公司，将冰洗类业务板块（东芝家电）以三十多亿人民币的对价出售给了中国美的集团，同样是在进入美的全球生产研发体系后，东芝家电焕发了生机，根据最新的美的集团三季报数据，即便在新冠疫情的冲击下，东芝家电前三季度收入依然达到了120亿~130亿人民币，实现了同比正增长，在日本市场份额稳步扩大，美的集团方面在业绩交流会中也乐观的预期，将在三年内使东芝回到所有家电品类日本市场前三的地位。
日本家电产业经历了怎样的变迁？中国资本为何能够重振日本家电制造业？科工力量为您一一解读。
二、日本家电产业衰亡记
家用电器，曾经是日本制造的象征，日本高新技术产业竞争力的代表。
在上世纪八十年代如日中天的阶段，松下、东芝、索尼等日本大型综合电机集团的营业收入，普遍有七八成来自于黑电（电视机录像机）、白电（冰箱空调洗衣机）等家用电器产品，在海外发展中国家市场，这些日本品牌家电“大件”往往就是一个家庭财富和阶层的终极象征，例如在二十多年前的中国，29英寸或更大尺寸的松下彩电售价动辄上万，一台日本原装进口彩电等于当地一套房子，大概不算十分夸张的价值对比。
然而随着东南亚金融危机的爆发，昭和时代“日本制造”狂飙突进的发动机，产业—金融—官僚复合体最终熄火，日本经济的“生态环境”为之一变，家电产业的衰败也就此拉开帷幕。短短二十年，家电已经从“日本制造”的象征，变成了“日本制造”的累赘，三洋电机这样本就在市场格局中处于劣势的玩家，以不同形式纷纷出局，即便是原有的头部企业，也不再对这个日益缩水的市场投入精力。
（日本家电产业的衰落轨迹）
在今天的日本大型机电、电子集团业务版图中，家电乃至更广义的消费电子产品普遍已经边缘化，日本品牌在大踏步地退出个人终端消费市场，贡献过半比例营业收入的，已经是面向电子、汽车、建筑业等企业客户的零部件和材料等中间品。以目前日本综合电机制造商的领军企业日立为例，家电业务仅占其总体营业收入的5%左右。
日本家电曾经行销全球的盛况也早已成为昨日黄花，中韩等国的新兴家电巨头风卷残云接管了日本家电的海外市场份额，甚至在日本国内市场，“国产”家电的地盘也日益缩水，家用电器类产品进口在2000年后已经超过出口额，并且贸易入超越来越大，日本消费者嘴上坚定不移支持“技术力”超群的“国货”，身体却非常诚实地选择了性价比超高的中国家电。
（曾经的家电制造霸主日本，已经成为家电产品净进口国）
我们则会将视野拉得更宽一些，为您梳理更宏观的市场驱动因素。
三、榕树—榕小蜂生态系统
市场是每一个微观交易的总和，微观交易行为的变化，最终汇集成一个产业的生灭兴衰。
当企业与家庭部门的行为形成互利状态，也就是消费者需求旺盛，企业快速扩大业务，员工收入提高，有更高的消费能力，进一步刺激需求......在宏观上就表现为一个产业乃至一个经济体的发展壮大。
反过来，当企业和家庭部门的微观行为变化，企业基于不利的预期压缩投入，员工收入停滞，基于同样的不利预期压缩消费......显而易见，当企业和家庭部门都普遍预期“冬天”要到来的时候，这些微观主体的活动就会使一个产业乃至一个经济体的发展真的进入“冬天”。
从企业决策的层面看，日本综合电机制造商面对家电市场增长停滞的前景，几乎每一个应对孤立来看都是正确的，如提高高端产品比重，扩展其他高毛利的新产品或中间品业务，压缩企业内部管理成本，海尔、美的、格力等中国家电巨头也不约而同在做类似的业务优化。
然而企业的调整与家庭部门的调整耦合共振，却产生了截然不同的结果，在日本的案例中，家庭部门的反应除了在消费上越来越保守，还表现为在职场上“打工人”之间的内卷竞赛，员工与企业的行为不再是基于一致的目标，而是构成对抗性的紧张关系，由此形成了企业效率优化的悖论。
日本职场在千禧年后，越来越流行无效的996加班和部门酒会等权力规训，以普遍化的“过劳”来抱团捆绑企业人事权，在每一个岗位和部门对于“业绩”的需求中，通过繁复冗余的横向纵向会议、文书反而增加了大量管理成本，降低了企业市场开发和产品迭代的效率。
在宏观上我们还看到了同样奇特的景象，日本企业部门新世纪以来累积了高达600万亿日元的现金资产却不投资，家庭部门同样手握巨额现金，对债券股票等投资品却兴趣寥寥，如同田鼠过冬般竞相“窖藏”现金的微观个体，共同使日本经济陷入到一种“冻结”状态。
（日本企业部门手握巨额现金，投资意愿低迷）
在自然界，榕树和榕小蜂在进化中形成的生态系统颇有助于我们理解经济运转的底层逻辑。
在正常状态下，榕树为榕小蜂提供产卵机会，榕小蜂则为榕树进行传粉授粉，两者的互惠行为将使其种群同步得到壮大，然而在季节条件恶化等情况下，科学家却发现这一互惠系统的一种瓦解机制，榕小蜂为了自己种群在严酷环境下的生存，会只产卵不传粉，而榕树则会通过分泌一些特殊代谢物，抑制榕小蜂寄生的卵发育，使榕小蜂种群绝灭，直到新的邻近蜂群填补过来。
日本经济“失去的二十年”及其间的优势产业衰败，恰恰与这一生物互惠行为的瓦解有着共通的机制。
四、点石成金的秘诀
中国企业的入场，打破了这个僵局。
战略方针和生产网络，是中国家电企业“化腐朽为神奇”的两大法宝。
中国企业的战略方针，往往非常明确集中于经营结果，而在传统日本企业，资方往往并不能对企业运营过程进行直接控制，有着森严年资序列，从校招新人到企业代表构成的“嫡系”正社员共同体才是企业经营权力的真正掌握者。
而中国企业的入局，则能够轻装上阵，用基于控股权的显性权力，去抑制“一筋”社员共同体的默认权力，以AQUA公司为例，海尔集团收购后，通过大量增加管理序列和社会招聘（中途入社），建立起了对业务运营的有效控制能力，这是其后一系列业务优化措施能够有效落实的基础。
中国制造业要素集聚所形成的生产网络，则是中国家电企业的另一大法宝。
在AQUA和东芝这两大典型收购案中，被收购企业高管不约而同提到了中国母公司的生产能力优势，AQUA和东芝品牌家电，通过母公司生产网络，制造成本得以有效压缩，同时，海尔、美的等巨型跨国公司的全球研发网络，也使上述企业的新产品开发可以得到海外技术支持，这些要素共同汇集成了产品市场竞争力的提升，例如在海尔公司收购后，其全球领先的洗衣机技术就帮助AQUA在日本市场形成了突破。
殷鉴不远，在同样已经明显出现存量博弈特点的中国家电市场，国产品牌未来能够避免重蹈日本的覆辙么？
答案是确定无疑的，仍然还年轻，甚至许多第一代创业者仍在当打之年的中国家电产业，不但有向高端突破的雄心，也有踏踏实实做好低端市场的灵活身段。在广阔的亚非拉市场，中国家电已经扎下了深厚的根基，并且在可预见的未来难以找到有力的竞争对手，而只要能牢牢扎根新兴市场，中国企业就不会在经济版图重构和产业趋势变迁的浪潮中被抛到岸边。