开通VIP，畅享免费电子书等14项超值服
首页
好书
留言交流
下载APP
联系客服
2023.09.26湖北
本文就以杨国安教授团队在青腾《一问》对于美的的采访展开。
在方洪波眼中，随着美的对数字科技重要性的理解逐渐加深，美的从数字化转型中尝到的甜头越来越多，美的正在从以生产家电产品为主的硬件公司转型为以生产智能产品为主、软硬件结合的科技公司；对于企业最高领导者而言，方洪波在面对人事调整和数字技术投入上的坚定值得借鉴。近20万员工几乎裁减了一半，十年间在数字化上投入了100多亿元，任何一项都足以令人焦头烂额。方洪波有过高压的时刻，也有过犹豫的时刻，但他没有因暂时的焦虑而怀疑过数字化转型升级的大方向和自己设定的战略主轴。
美的“789”架构图
组织架构上的动作更大，按“小集团、大事业部”思路，方洪波将集团总部明确为对一线作战单元的赋能平台。他取消了二级产业集团的层级，各事业部直接向集团汇报。事业部内部也大量精简，原则上从方洪波到一线员工不超过5个层级。公司整体架构变革为“789”，即7个平台、8项职能、9大事业部。
632新一代IT系统
美的“632”前的IT架构
美的“632”系统架构
小天鹅与T+3
T+3是以客户需求为主导的产销模式
T+3和数字化2.0效果初显，其中一盘货模式更是大获成功。2012年小天鹅的渠道体系里拥有90多万平方米的仓储面积，2015年已缩减至10万平方米，每月在仓库中流转的洗衣机数量却高达100万台。
T+3优化运营，以销定产提升效率
公司实施以销定产的生产模式，运营效率提升。2011年，公司提出“效率驱动”战略，从传统渠道库存模式转型为订单驱动模式，由用户需求驱动生产，减少中转环节，提高供应链效率。2014年，公司在洗衣机事业部率先实行T+3模式并取得较好成果，随后于2016年在集团内全面推进T+3模式。T+3模式分为四个阶段，自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付。通过T+3改革，公司从传统的以产定销模式，转为以销定产模式，能够快速响应需求。公司转型后，渠道库存压力较小，存货周转加快。以小天鹅为例，小天鹅从2014年开始实施以销定产，从财务指标看，2014年~2016年，小天鹅的存货周转率明显加快；从市占率来看，2013~2015年，美的在洗衣机市场上销量份额提升。我们认为，公司通过以销定产提升了集团效率，增强了竞争力。
公司在数字化、自动化、智能化方面的多年投入和丰富经验是实现T+3改革的重要基础。公司能够推行T+3改革的主要原因在于：
1）公司较早推进数字化转型。2013年，公司开始建立全的数据管理平台，方便改革在集团内进行，整合从生产到销售的各个环节，实现各个事业部、安得物流、客服中心等平台的协同；
2）公司依托安得智联建立覆盖全国的区域物流中心，缩短产品交付周期。订单由安得智联统仓统配，实现全国乡镇全面直配。根据公告，2020年，安得智联在全国乡镇48小时配送覆盖率可达87%；
3）公司较早推进工厂自动化改造，2003年起在工厂中引入工业机器人，2010年以后，公司机器人普及速度加快。全自动智能化生产线提高了公司的生产效率，使美的具有稳定的供应能力；公司采用智能物流机器人系统，提升了仓库作业的拣货效率，满足订单小批量多品种的需求。
第二部分：数智驱动下，核心“大中台”，为企业沉淀的强大壁垒
中台思路是美的作为家电领军龙头，基于战略需要与科技进步，主动寻求商业模式和销售方式的变革。美的董事长方洪波先生此前在采访中提到：随着数据时代的变化，美的需要转型为敏捷性、韧性、灵活性的企业，转型的思路即为“大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队”，向互联网企业学习，利用高度一致的业务中台和技术部门支持前方小团队作战。
（一）“大中台”模式的定位及意义
何为中台？中台的概念起源于互联网企业，是指将企业的共性需求进行整合，打造为平台化、组件化的系统能力，以接口、组件等形式共享给各业务单元使用。简言之，中台是企业数字能力的共享平台，是技术和业务等能力进行跨业务单元的整合沉淀，能够对各前台业务进行强力的支撑。中台的诞生背景如何？由于新业务需求不断涌现，企业的业务形态、数据维度变得复杂多元，前台业务条线和后台能力模块往往会变得臃肿杂乱，企业对数据能力、产品技术能力的沉淀和复用有了需求。因此，中台的产生能够将前台、后台重复建设的部分进行剥离、沉淀，既打通了数据壁垒，更打通了部门、事业群间的壁垒，使前台业务部门的灵敏性得到提升。
根据艾瑞咨询总结，中台的主要价值体现在以下几个方面：
形成数据资产：沉淀数据、流程与逻辑，加速数据到数据资产的形成，解决数据不一致问题，不断发挥数据价值，进而支持业务的决策和优化。
推动业务创新：由于具备快速编排、组合服务的能力，可更好地支持企业规模化创新，降低试错成本，使企业自身能力与用户的需求可以持续对接。
避免重复开发：企业通过抽象、梳理、整合可复用的功能和场景，将其提炼为可被业务单元引用的基础能力并下沉，避免重复开发。
提高企业效能：打通新旧业务的数据壁垒，解决了求稳与求变的矛盾，同时减少了人员及部门间的沟通成本，提升企业整体运营和创新效能。
数据中台在工业领域各环节应用
以阿里中台建设为例，由“烟囱式”扩张到中台延展
“烟囱式”技术支持架构
共享服务中心相比传统“烟囱式”系统有哪些好处？
避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。中台正是将前台的共性组份集中优化。不论前端业务形态如何多样，共享服务中心提供的服务都能很好地提供核心服务，让前端业务的交易信息和数据回流到服务中心，极大程度地避免了重复功能建设和维护带来的成本浪费
共享业务中心支持前端业务的示意图
培养综合人才的优势。烟囱式系统下的员工在业务和专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，事实上在传统独立业务下市场上普遍缺乏具备多元业务能力的技术综合人才。共享中心重新编排后，员工对接的业务场景由“点”转变到“线和面”，可以在擅长的业务领域持续积累和沉淀，能更好培养出具有快速创新和试错能力、对特定领域有深入认识理解、兼具技术功底与精通业务的复合型人才。
美的数字化转型的历程与成就
制造业供应链的共性需求
美的数字化发展历程
第三部分：美的数智化转型为产业链各环节带来的影响
1）生产制造环节：
引入智能算法，提升采购的执行效率和快速响应能力，依托美的工业互联网平台，持续推进安全、环境及能源的数字化建设。其中，我们以工业机器人应用、C2M生产模式为案例进行展开：
一般制造业领域工业机器人应用密度水平对比（单位：台/万人）
C2M（客户定制生产）模式打破传统模式，提升效率。传统电商模式是从生产制造商出发，由生产驱动订单。中间渠道商或电商销售层级较多，对于用户需求方面的数据搜集较少，容易造成库存积压、开发周期长、对市场反应慢的情况。C2M模式是从客户的需求出发，由订单驱动生产。通过数字化、工业互联网、大数据等技术，生产出满足客户不同产品需求的产品，C2M对信息拉通的高要求也正是基于美的数字化的成功转型。通过定制化生产可以大幅减少库存，提高产品研发的效率，缩减生产周期，快速响应市场变化。这也正是新战略主轴“用户直达”的重要组成；C2M模式流程示意图
2）配送物流环节：
在压缩渠道层级和T+3模式改革的同时，美的利用美云销软件掌握终端零售商动向和订单数据，以安得物流实现总部对销售网点的直接发货，成功提高了配送效率。其中，我们以“一盘货”模式为案例进行展开：
一盘货模式：传统销售渠道模式压货式销售，层层分销情况普遍，导致渠道库存不透明、周转慢并最终造成库存浪费、经销商占款等问题。得益于美云智数应用软件服务解决方案的推出，安得智联的“一盘货”智能物流开始承载公司全价值链。“一盘货”意味着经销商不需要再备库存，各个渠道共用一盘货，都在安得的物流仓库里。这样一来渠道库存大幅下降，物流的效率也更高。
一盘货模式流程示意图
一盘货的解决方案主要包括渠道优化方案、统仓统配规划。在渠道优化上，安得智联不仅负责直营门店的物流业务，也负责各级经销商的物流配送，让经销商可以专注于渠道运营。在统仓统配的规划上，安得将美的2200多个经销商的仓库统一整合成138个配送中心，对美的国内销售渠道的线下库存和部分线上库存进行统一管控；从15000个售后网点中选出将近3000个售后网点承担最后一公里toB的配送和toC送装一体的业务，并承担前置仓职能。
“一盘货”的实践效果良好。根据美的官方披露，一盘货实施后，存货周转天数从51天缩短到35天；订单交付周期从45天缩短到20天，效率提升了56%，减少了渠道资金的占用情况。存货占比由17.6%下降至11.2%，负责美的业务的仓库仓库面积从552万㎡减少到166万㎡，降幅达到70%，极大降低了仓储费用。
3）营销环节：
美的以用户为中心，全面打造美云销中台，通过与门店共建会员体系，扩大会员规模并提升门店参与会员活动积极性，增强会员购买体验，提高用户粘性。我们以美云销为案例进行展开：
美云销平台：为快速响应市场需求，帮助渠道商和厂家建立更加紧密的联系，美的建立了美云销平台。美云销平台是帮助公司快速掌握渠道销售和库存等信息，进一步贴近市场，赋能终端、服务用户，实现推式销售向拉式销售转变的关键一环。
美的借助美云销完成经销商的角色变革。自2017年美云销平台正式上线以来，美的便开启了面向代理商和经销商的经营变革，使其从销售职能逐步向服务职能转变。经销商可以借助美云销“一站式购销、商城化采购、账务及订单可视”的特点，直观地了解美的的营销政策和产品卖点，提升渠道客户的经营能力与面向消费者的服务能力，实现从简单的经销商到服务商的角色转变。
美云销助力美的实现全渠道信息透明。美云销通过移动化、商城化的手段，拉通分销，打通各事业部、各级代理商、分销商的信息流，实现渠道管理下沉，使得全渠道信息透明。对于事业部而言，能够有效提升渠道效率；对于经销商而言，能够实时掌握库存、终端零售数据，提升流程效率；对于分销商而言，移动化商城化的购物体验，能够实现返点兑现及时透明，提升其采购效率。
美云销赋能美的销售环节
由产业链三个环节展开，方便我们对数智化在美的业务中的落地有更具体的认知，基础来说，由统一的信息数字化，从而提升了单环节各层级内、各环节之间交互的沟通反馈效率。而伴随统一平台的由点及面，落地至效率、管理模式、产业话语权乃至产业形态的全方面升级。
第四部分：美的数智转型与中台架构的阶段性案例
虽然美的当前“中台”模式仍在布局与完善，但经过多年数字化转型的积累，美的已经具备了潜在的中台雏形和基础，化繁为简、资源整合思路也已有成功的应用案例。
1、精简提效的早期阶段性成就——T+3改革下产销模式彻底转变
直至十年之前，我国家电企业主要依靠“以产定销”的成品模式经营，通过向渠道压
货带动产品销售。近年来耐用消费品的销售渠道、用户需求均有所改变，“以产定销”
积极进行产销模式转型。过去美的主要采用“以产定销”的传统经销模式——商家进行计划生产，经销商根据产量买断销售，最终用户购买受生产规划影响。在该模式下，各事业部只需要压货给经销商就能完成考核目标，企业缺乏动力直接了解用户需求和市场要求，而经销商也存在库存、备货压力。
2014年小天鹅在年报中首次提出了以客户订单为导向的产销模式，标志着美的开始以小天鹅为试点推行T+3模式。T+3最大的特点是“以销定产”，以用户下订单为起，经历物料准备、成品制造、物流货运共四个周期，各环节的产销周期由7天缩短至3天甚至更短。T+3模式在小天鹅大获成功，后续在全集团进行推广。
T+3模式以市场为导向，将之前的大规模备产囤货模式变革为多批次小批量生产，加快周转并提升市场竞争力，能够有效减少供货的中间环节。该模式提升了公司整体周转率，精简SKU的同时有利于加强订单及库存管理。
“T+3”带来的直观收益来自两个方面：一方面是供货周期压缩，另一方面是公司对市场反应速度的进一步加快。
T+3和传统压货模式的特征对比
2、“泛中台”的体现——MIoT工业互联网架构成型
MIoT即美的工业互联网是什么？
从平台架构看，美的工业互联网包含四层能力，从下至上分别是能力层、应用层、商业层和产业层，依次起到支撑作用。
“能力层”，是美的工业互联网的底层，也是支撑整体所需要的基础能力和设施，包括物理架构基础的设备层以及程序基础的边缘层协议、数据载体（云设备）、服务器平台（PaaS）等，是所有数字化的底层基本载体。
“产业层”，是基于实际行业市场的落地解决方案。是基于数字为核心形成的一系列应用工具结合各行业特征需求形成的“新模式”、“新业态”。除了家电自有的工业互联网平台以外，现在美的云为汽车制造、酒类和食品加工行业提供服务，随着跨行业和跨领域服务经验的积累，美的工业互联网将在各智能制造产业中发挥更大的发展空间。
美的工业互联网平台架构
MIoT展示了美的多年的数字化转型成果。
通过MIoT我们可以发现，美的已经成功实现了以数据应用驱动的全价值链运营，完整地覆盖了研发能力、订单预定、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链的各个环节。在这个平台之上，具体的应用创新如C2M柔性制造、生产的平台化+模块化+数字化工艺及仿真、智慧物流、数字营销、数字客服等深度变革已成为现实。
基于集团层的工业互联网成功经验，美的旗下美云智数则进一步将这一系列解决方案，外延销售到其他领域企业中。工业互联网将前台各部门与各应用系统之间变为层与层的对接，不再是点对点对接，整个集团积淀下来的核心业务经验建立在一套共享服务体系上，真正发挥出了服务重用的价值。这是美的数字化转型成效领先于家电行业的集中体现。
3、象征智能制造的最高水平——两大灯塔工厂案例
全球灯塔工厂网络
广州工厂：家用空调广州灯塔工厂于2020年9月正式入选世界经济论坛“灯塔工厂”。自2012年起实行精益化以来，广州工厂走过了从自动化、数字化，逐步到智能化的历程，各项经营指标均有大幅度改善，其成效主要体现在五个方面：
全价值链——大数据运营：是围绕美的业务全流程，拉通研发、营销、生产、供应链、物流、客服、IOT全领域，实现生产前中后事件事务处理、自动预警、数据驱动改善、在线复盘等功能，以大数据驱动全价值链高效运营。
质检环节——工业AI视觉：提供视觉、听觉、数据分析等多种AI算法能力和端到端的解决方案。采用AI质检技术后，品质不良检出率提出70%，检验成本降低55%，检测精度提升80%，显著提升产品良品率。
物流环节——全流程数字化物流管理：智能物流改善从供方发货、入场预约、车位管理、卸货管理、出厂管理等实现全流程透明。通过商业模式的创新，优化库存布局，帮助客户降低库存、提高货物周转效率。
底层支持——互联网数据SaaS平台：融合互联网大数据，打造一站式在线分析系统，驱动“研产销”的闭环管理，使得平均试产周期缩减37%，人员效率大幅提升。同时让市场经营、产品企划、用户洞察、品质改善和舆情监控变得更简单高效。
美的广州工厂部分改善成效情况
下：
采购环节——采购体系数字化：能够实现网络化的智能寻源优质供方，结合历史数据与行情进行动态定价与采购，为供应链前端的采购物料提供可靠的品质保障。
生产环节——柔性自动化生产：工厂应用超过30种生产与物流自动化技术，应对多元化产品。通过自动化与数字化结合，在实现无人化作业的同时，还能通过数字化系统对制程进行可靠性的管理，以系统防呆取代过往依赖人工检验水平的状况。
质检环节——数字化质量管理：应用5G+AI+云技术，对关键质量要素进行智能识别与控制，取代人工质检，识别率99%以上。
物流环节——智能物流：通过AI算法和5G技术联动控制AGV无人小车，高效调度，实现3200多种物料密集存储，以及4200㎡仓库黑灯无人化管理。得益于智能物流技术，仓储、配送、盘点等环节无人工直接参与，避免了物料用错、物料混用、物流配送错误等品质风险。
销售环节——美云销平台：对140多家代理商、2.4万多家分销商以及近2万小B客户实现动销统配。多层级库存透明化，数据中台集成，协同管理提高周转率。
美的微清顺德工厂机器人自动化生产VS美的微清顺德工厂智能物流
美的数字化及智能化转型对集团影响深远。
美的收入及利润实现数倍增长VS美的自有资金及资产总额大幅提升
数字化建设极大改变企业运作效率。
数字化建设后美的存货占比缩减一半VS美的人均创收效率大幅提升
业余观察，非原创，整理汇编资料，共享之，感谢各位作者：
参考2：商务部官网，中国家电网等
参考3：艾瑞咨询《2021年中国数据中台行业白皮书》
参考4：《数智革新：中国企业的转型》（中信出版集团）—作者杨国安
参考5：华创证券—坚定生长，科技帝国的大中台时代—作者秦一超等
风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。