这是一家特立独行的公司，面对异乎强大的对手，进行了颠覆性创新。在价格超级敏感的中国消费者面前，顺电依然坚持以“顾客为中心”的体验式零售模式进行竞争，彻底改变了国美、苏宁传统的家电连锁的售卖方式。这正如竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中所说的那样，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。显然，顺电选择了前者，因为只有这样，才会在最残酷的战争中独树一帜。
在广东生活了将近30年，费国强依旧保持着柔和的江南口音。他身材挺拔，看起来要比实际年龄年轻，而且精力充沛。11月12日，在位于深圳华强北的顺电旗舰店的办公室内，这位顺电创始人讲述了自己20年的创业故事和商业哲学。他说话直率，态度明确，不会敷衍问题，有时会停下来，沉思片刻。
费国强的商业逻辑很清晰，在一个红海市场，生存下来并且有可能打败对手的办法只有一个：制造出一种完全不同的颠覆性商业模式，抢占高端，让它成为大众新生活的风向标甚至流行文化的象征。而如果跟着竞争对手走、一味地打昏天黑地的价格战、无孔不入的促销战，这些早已过时，想迅速攻克一个新市场，让对手顶礼膜拜，那就只有走一条完全不同的路，并且要让大众认为，你不是在出售产品，而是在出售一种未来的生活方式。
自成一派的零售模式
2008年夏天，顺电将北京的第一家店开到了这个城市中最时尚的街区——三里屯Village北部，与苹果中国的首个体验中心店——AppleStore毗邻而居，这符合了费国强一贯的开店选址原则，将店铺放到城市中最繁华的SHOPPINGMALL最好的物业中去。三里屯店中的大学专科、本科以上学历的员工占7成以上，这些年轻人中大部分人可以用熟练的英语对话。
费国强认定了一个理，“当你想做一件事，不要问它有多困难，而要问问你自己有多喜欢。”顺电是一家与国美、苏宁完全不同的体验型店铺，它将嘈杂的大卖场变成了制造时尚和个人娱乐体验的地方，店面布局、产品展示以及店内的服务模式都自成一派。
6年前，当费国强决定取消品牌专柜，按照消费者购买的需求进行产品展示的时候，他遭到了公司其他管理层的强烈反对。有人提出，这种颠覆性的做法太冒险。一年半前，他决定用自己的店员来替代各品牌的促销员。于是有人质疑，如果再取消促销员，怎么能够刺激销售？但是费国强坚持认为，一切商业的模型的基础是研究顾客的思维方式，需要还原消费者的购买决策过程。为此，费国强让管理层去研究购买心理学，比如如何摆放货架才能帮助顾客做出购买决策；顾客的需求层次是怎样的，他们头脑中的思考过程是怎样的顺序，第一个考虑的因素是什么；究竟有哪些购买习惯。
那个时候，费国强开始进一步思考顺电的定位和目标顾客的需要。他认定，这个需要一定要建立在财务目标之上。就像据AC尼尔森公司统计数据显示的那样，造成顾客流失的78%的原因是商家不了解顾客的需求，不能为他们提供满意的产品和服务，只有18%的原因是因为别的商家的价格更低廉、朋友口碑或者自然地改变而选择了对手。没错，就像零售业巨头沃尔玛甚至列出了这样的经营宗旨：其一，顾客永远是对的；其二，顾客有错误，就参照第一条。费国强认为，要想留住顾客首先要从研究顾客购买决策入手。
在公司的内部讨论会上，费国强习惯于进行场景设想，比如顾客其实并不愿意从这个品牌的柜台跑到下一个，来回地进行比较，他们更喜欢在一个货架上看到功能和性能相近的产品，然后再进行品牌、款式、特性和价格的比较。比如，假想顾客想买一款价格在3500元以上的高端时尚手机，于是，按照这个原则，顺电会将这一类产品放在一个货架上。费国强让每个员工养成一个习惯，即在店内观察并分析顾客对某品类的购物心理以及每个购买行为背后的原因。他认为，这种“品类管理”模式，就像是图书馆里的分类目录，可以帮助消费者在浩如烟海的产品海洋中方便、快捷地找到自己想要的产品。
无倾向性服务与信任感
由于采取了“品类管理”模式，在顺电店内看不到各个品牌商的自有导购员，取而代之的是顺电自己的店员，这是一种个性化服务——“无偏向导购”：顾客不会再被各个厂家的导购人员包围，而是接受顺电店员的无倾向性的服务，没有热情地迎来送往，顾客有充分的活动自由。
在这种情况下，店员的角色更多像一个帮助顾客进行体验的工程师，为顾客提供知识型的服务。顺电店内随时可见的电子专家，他们给顾客提供解决方案的时候，不是问你来买什么，而是问你要这个产品做什么，然后根据你的用途需求，向你提出建议，配置最合理、最适用的整套产品。比如，顾客购买了一款拍照手机，店员就会在现场提供一款微型家庭图片打印设备，展示即拍即取相片的体验。而最近在顺电连锁店中最常见的一个场景是，店员帮助顾客学习如何用手势控制技术来玩三星SMARTTV预置的“愤怒的小鸟”游戏，这款由Rovio公司研发的全球最流行的游戏被三星搬上了智能电视的大屏幕，营造了家庭式娱乐体验，顾客们喜欢留连在那里握拳、拉弓、松手，让小鸟英勇飞出。
在这些场景的背后，更深层次的变化是顺电改变了店员的薪酬系统，以前，连锁店的经理和店员们薪酬水平取决于销售收入，现在顺电内部推行的是高底薪、低提成的薪酬制度。这样，再也不会出现围攻顾客的场景，而且每一个店员不会显得那么“功利”。但另一方面，费国强也意识到，高底薪增加了员工的安全感，但对于如何刺激员工的积极性，这是一把双刃剑。另外，一口价的策略执行起来确实有点难度，特别是在广东省以外的地区。
“我们的店长培训叫顺电赢，每期为3个月课堂培训，6个月实践。”费国强说，在公司内部，“顺电网上大学”是在线学习体系；采购部叫商品部，不仅要学会买商品，也要教好员工卖商品。除了内部完善的培训体系，还会定期请供应商对员工进行产品培训。
除此之外，顺电对于前期的市场调研也舍得投入。据一位顺电员工透露，顺电经常请专业公司做消费者调研。不过，对于顾客购买心理的研究必须是一个不断更新的系统，比如面对层出不穷的电商的价格战的冲击，顺电鼓励店员用手机查询电商价格，当顾客询问有关价格的问题时，店员就会主动告知。费国强并不担心，这种差价会将顾客驱赶到网上。他认为，这样做反而会建立一种信任，而在购买心理中，信任感比什么都重要。
好东西要靠养
1992年9月，费国强创办的顺德家电总汇在湖贝路上诞生，经营面积110平方米，员工10人。最近，顺电在北京开了第8家店。
费国强回忆，在顺电的创业史中最困难的时期是在2003年至2006年之间。当时，苏宁、国美开始挺进顺电的老家广州、深圳。最初，费国强用加快开店的方式迎接对手，但效果并不理想。那时候，他开始意识到，要战胜比自己强大的对手，必须进行颠覆性创新，采用完全不一样的打法。
对于零售业，差异化首先体现在卖不一样的产品上。费国强坦承，顺电也曾走过弯路，跟着对手走，打过价格战。但是后来他想清楚了，要按照自己的目标做事。注重售后服务和顾客的需要，走高端路线，并且出售那些“新、奇、特”的创意产品。为了找到这些具有特殊基因的产品，顺电专门成立了一个“寻找能够满足顾客需要和具有特殊基因的小公司”的基金，资金规模在1000万元，用以支付经营这些产品可能产生的亏损。
“我们从无意识赚钱，变成有意识地寻找那些生产创意产品背后的小公司，我们不但为顾客创造价值，同时也为这些小的创新公司提供更多的协助，在他们小的时候，其实更需要我们的帮助。”他说。
选择商品的另一个问题是如何能够在令人眼花缭乱的新品选择中引进那些真正的明星。AC尼尔森曾经做过一个著名的试验，即对公司32个品类的6万个新品进行了跟踪，结果发现其中四分之一的新品在上市一年后均宣告失败。对零售商来说，产品的极度丰富性会让零售商有更大的话语权，但同时也增加了产品选择的风险性。
供应链管理
德国人奥特曾担任顺电CEO，他是德国最大百货公司KarstAct的采购总监。费国强说，自己从奥特身上学到的习惯是每天都要看毛利率。而且与供应商的关系要简单。
在顺电看来，零售商的职责则是为消费者在购买产品中提供多种服务，并把用户对产品的需求反馈给制造商。在顺电内部，战略部按年度、季度对产品进行统一规划，然后每个品类经理会在此基础上制定详细的产品规划。
另一个重要问题是如何与供应商之间保持良好沟通，进行供应链的有效管理，这些都是考验零售商的重要环节。费国强说：“我们和三星这样的大供应商之间经常进行各种讨论，比如如何建立客户的高效补货系统、进行临界库存管理，目的是减少缺货的同时降低库存。从去年开始，我们和三星进行供需协同管理体系的合作，这是业内首创。顺电的通常做法是将采购、补货、财务人员分开管理，这样做对供应商更加透明，比如双方签合同就按照补货的结果来付款，顺电的采购员并不会对付款过程产生影响。”
最近，顺电努力压缩采购区域。今年底，全国补货环节将被全部集中在深圳进行。费国强解释说，这样做的目的是为了统一管理。不过，尽管与大供应商的关系很重要，费国强依然让每个员工认清一个现实，“钱不是供应商给你的，而是顾客给你的。”所以，一切还是要以顾客的需要来制定供应链的管理原则。