传统健身房产业，正在变革的十字路口中徘徊：一面是健身房市场规模正朝着千亿级别迈进；一面是超过80%的健身房经营困难，面临亏损或倒闭。喜忧参半的健身行业，如何突破营收瓶颈，实现利润的最大化？
不久前，涉及全国各地160家门店、数十万持卡会员的浩沙健身，正在陆续关店、出售。浩沙北京总部宣布关闭或转让，大部分员工被遣散，因为12亿元的债务压顶，实际控制人被列为失信被执行人：有着20年经营历史的浩沙健身，竟然以这样的结局倒下，残酷如斯，多少让人嗟叹唏嘘！
是什么让这家老牌企业一夜之间宣告破产？健身行业如何突破经营困局？营收瓶颈下，健身房如何摆脱盈利桎梏，实现利润最大化？
带着这些问题，我们来听一听光猪圈创始人王锋给出的答案。
模式≠运营
6月18日下午2点，国家会议中心3楼报告厅座无虚席，一位身材健硕的中年男子站在讲台中间，发出洪亮而又充满磁性的声音，几百位健身从业者们正在专注地聆听他的演讲。台上的这位中年男子就是光猪圈健身创始人王锋。彼时，他作为ChinaFit健身展会“智营之道·2019新时期健身生存发展论坛”的主讲嘉宾，正在用自己多年对健身行业的理解和感悟，深度地剖析着传统健身房的经营问题，并以“营收瓶颈下，健身房如何利润最大化”为主题，为俱乐部经营者们提供了经营问题解决方案。
老牌健身房浩沙健身因何倒下？现金流断裂？还是另有隐情？王锋一针见血地直指要害：“现金流断裂不过是浩沙倒下的表象罢了，根本原因出在了模式和运营上。”关于浩沙健身轰然倒塌一事，他认为，从模式上看，浩沙健身过于陈旧，无法符合新时代健身行业盈利的需求；另外，浩沙健身的运营管理效率低下且过于粗糙。
假如浩沙每家店的面积缩小50%，人力减少30%，结果会怎样？
答案不言自明。如果在模式上，采用面积适中、低人力轻管理、重内容，并借助互联智能化工具，在运营上，注重销售、服务、精细化管理和会员粘性，那么浩沙健身一定是盈利。
据保守估计，目前80%的健身房是不盈利的，主要有三种情况：
一是不论怎么努力，营收始终上不去；
二是经营相对好的，营收已到瓶颈，利润出现负增长；
三是经营相对差的，营收未到瓶颈，大幅亏损。
王锋认为造成这样的局面，同样是模式和运营出现了问题。
模式问题是指健身房面积规模、人力管理结构、内容、系统工具等，决定健身房的基本营收模式；运营问题是指健身房的销售、服务、管理、会员粘性等，影响健身房能否增加营收到稳定水平。
▲光猪圈创始人王锋
对此，他做了一个形象的比喻：“模式问题是基础，好比修好的一条公路，而运营问题就是在公路上行驶的车辆。两者共同决定了司机是否能够顺利并且快速到达彼岸，模式与运营既相互独立，又相互影响。”
这位昔日的清华学子，用他一贯清晰的逻辑思维，向现场听众强调着模式和运营的不同。
必须承认，任何一家健身房，不管会员是否饱和，它的营收是有上限的。对此，王锋表示，健身市场竞争激烈，绝大多数健身房已陷入营收瓶颈，80%的健身房遭遇经营困难。
如何破局？
那么，健身房如何突破经营困局？换句话说，如何改善健身房的经营效益？
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王锋给出这样的答案：从成本控制出发，实现利润最大化。
问题：
这家俱乐部全年亏损500余万元，尚不知如何改变现状。
分析：
通过对该俱乐部14家门店进行全面的数据统计与分析，包括俱乐部面积、坪效、人力、人效、会员到店量/率、门店基本成本、人均用水量、单位面积电费、会员人均服务成本、私教平均上课量、私教消课率、各店年毛利润等十余项指标，通过数据分析诊断其经营问题。
以用水量为例：该健身房人均用水量达0.13吨/人次，全年水费就达260万元。如采取措施控制减半，全年水费就能节约130万元。
结果：
多项数据分析得出，这家俱乐部存在坪效偏低、人效偏低、管理效率偏低、能耗较高、互联网营销不足、差异化不足、粘性不足等一系列问题。
整改措施：
针对这家健身俱乐部的问题，王锋提出了5项整改措施。
单店管理实现扁平化、轻量化，单店部门合并；
改换系统，增加智能更衣柜、人脸识别、手环、智能淋浴、智能跑步机和力量设备改造，由此实现人员简化，并实现运营管理效率提升，以及优化用水用电量控制；
私教整改，预防黑私教、虚刷课；
关闭亏损店面、着手整改有望盈利的店面；
总部架构需要调整至符合新店面的运营模式需求。
改造后的直接效果：
该健身俱乐部总人力减少59人，每年节约工资成本177万元，人效由1.5万元/月提升至2万元/月。
总水费降低54%，每年节约156万元。
电费控制至5元/平米/月，每年节约24万元。
私教整改，全年增加营收216万元（保留的12家店，平均每家店增收及节约1.5万元）。
关闭和整改6家亏损店面，每年减亏超过480万。
每年节约成本357万元，减亏696万元，合计利润增加1053万元。
与此同时，王锋还针对健身房经营者在整改过程中遇到的常见问题做出了回答。他强调，是否缩减健身房面积以及缩减多少是根据日客流量来判定的，减掉会员不使用、不产生功效的面积，是绝对不会影响会员体验和健身房营收的。此外，他认为，健身房只更换管理软件或者只配备闸机、人脸识别等硬件是“治标不治本”，健身房改造至稳定盈利阶段需要的是一套完整的解决方案，需要的是前端与后台打通，软硬件与运营套路完美结合，必须实现“终端控制会员和加大服务自助化”，才能最大程度减少人力和各项成本。”
他说，“传统健身房确实已经到了被抛弃的时代，必须进行3个方面的终极整改——大小适中、低投入低成本，互联智能、精细化管理，用户的强互动、高粘性。”
模式离不开创新
这不仅让笔者想起半年前采访王锋时的对话。
“你的创业理想是什么？”
“用我和团队的力量，通过模式创新，来推动健身行业升级换代，让更多从业者们不要做得太累、太难，就是我的创业理想。”王锋认为，即便一个健身房具备了‘小而美’、月卡制、轻管理，但这些都是模式上的，真正把三点放到俱乐部实施，后面没有创新，这三点一个都做不起来。
如果没有与互联网和物联网做支撑，没人买你的月卡，小健身房根本无法经营下去，比如谈判区、休息区，男、女更衣室等，浪费的面积巨大，而训练区的面积并不大。
带着对行业的思考，光猪圈的“APP+SAAS+智能硬件”三位一体的智能互联系统横空出世，核心技术壁垒已建立。健身房应在选址、团队、互联物联的模式基础上，增加“精细化管理”与“新型会员玩法”，通过“低成本、强运营”，逐步构建起新时代健身房的核心竞争力。
“用这套体系作支撑后，浪费的面积都可以去掉，训练区的面积就能够保证了。”他说，所有模式创新后面，必须有这套技术创新作支撑。没有技术和模式创新，一定是短命的，玩不下去。反过来说，所有技术创新，必须有相应的模式创新，或者叫应用场景的创新，没有这两个创新，无法落地。
王锋得出三点结论：1、大众健身房是大有可为的；2、我们需要技术、模式来做支撑；3、技术到位后，再让互联网数字化、娱乐化，形成一套连续性的解决方案。
“做光猪只是其中的一个抓手，用光猪来适用这套体系，通过强管控、加盟，联系比较紧密，然后再整体对外输出，这套理论适用于所有健身房。”王锋说。
正如王锋所言，光猪圈所构建的这套“生态体系”，正在不分地域地影响着更多健身房。
在本次大会上，光猪圈健身签约台湾独家合伙人——台湾亚洲动能集团，宣布正式进入台湾地区，将把光猪圈健身的新型运营模式和体系带到台湾市场进行应用与推广，这也是首个进入台湾的大陆智能化健身品牌。
“签约台湾独家合伙人对于光猪圈健身来讲意义重大，既是对过去三年创新发展的肯定，也是下一步市场拓展的战略起点。”王锋表示，此举标志着光猪圈智能化体系走出大陆，后续有志于进一步面向海外市场进行拓展。