作为一名在教育行业深耕15年的从业者，和一个上市公司的联合创始人，高亮老师对于教育行业有着深刻的研究。不管你是身处教育行业，还是非教育行业，这些基于丰富经验的洞察研究，相信都能给你带来一些启发。
传统的线下的K12文化课培训的有比较常见的三种类别。
第一类是中小学班课
第二类是少儿英语
第三类是一对一
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课程要素
先来看班课的课程要素。
对班课而言，需要解决的核心问题是这家学校到底是“人养戏”，还是“戏养人”。说白了就是定价权到底在被雇佣的老师手里还是在机构自己的手里。
如果你自己要做这个业务，得抓住两个核心竞争力：一是“演员”，也就是授课老师；二是“剧本”，指的是课程内容的教研和设计。
目前班课这块，除了新东方和好未来，全国还没有一个特别大的平台，尤其是高中班课，主要就是因为大家没有解决好“剧本”和“演员”的问题。
举一个亲身经历的例子。如上图所示，我们把所有科目合计，算起来班级收入一共67万（这里不算优惠，按100%交费计算），而课时费共计将近59万，也就是说老师的费用占课程本身收入的87%。
这意味着什么？这意味着“演员”把钱全赚走了。为什么“演员”能赚这么多钱？
就是因为这些培训机构自己没有一个很好的“剧本”，只能靠“演员”。那在靠“演员”的情况下，这些机构就变成了平台，只能赚流水线的钱。
所以说，很多传统意义上的线下培训机构无法解决“演员”和“剧本”的问题，利润就会越来越薄，最后就变成给别人搭台子。
在此背景下，班容量开始逐渐收缩，不少K12的班课机构开始尝试从公立学校兼职教师到自己招聘培训全职老师，从大班课到精品班进行转型。
我们在全国谈了几百家机构，买了三四十个学校，跟很多机构的校长、创始人进行过交流，我们发现大班课的转型非常困难。
首先要明确大班和精品班业务的真正区分点。
有的人会说，精品班不就是一个班装少招点人，收贵点么？其实这并不是问题的本质。
大班和精品班的差别不在人数，也不在单价，而在是否“可续”。这个点非常重要，如果没有满足可续性，那就不叫精品班，只叫招生招得很差的大班。
所以说，可续性是精品班的核心要素。
梯度和级差，就是课程可续性的关键。
有一个例子能帮助大家体会梯度和级差，就是新概念二册。
新概念一共有四册，第二册96课分四个单元。如上图所示，每个方格代表一课，纵向分成四个单元。注意这四个单元中每个竖列的知识点都是重复的，比如第一个知识点，第25课的时候进行强化重复和复习，第49课的时候再进行强化和复习，第73课的时候再来一遍。所以在新概念内部，梯度和级差切得非常好，包括知识点的复现和频率都是螺旋式上升。
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中国作为传统的农业大国，农业上的很多知识和智慧都可以在当下为我们所用。
对线下机构而言，尤是如此。因为在线下机构，尤其是班课业务，节奏感非常强，如果没有一个很好的把握，就不能获得突飞猛进地史诗般的增长。
既然是农业，就一定要强调农时和节气。
教务这个岗位非常特殊。大家都知道，教室弄得多了，就浪费房租。教室弄得少了，就很难应付业务高峰期。比如马上秋季要开课，我们一共有比如1000个班，就得问教务总监，这些班有几个是周六，几个是周日。如果相对来说比例比较匀称，我就知道他并没有浪费资源。还有就是上下午有没有考虑过平衡的问题，1000个班，如果650个放在上午，350个放在下午，老师会不够用，教室也不够用。
一个组织最重要的竞争力，不光是资源的拥有，还取决于资源的配置。教务作为总调剂、总调度，就承担了这样的角色。
如果一个机构没有很好的教务版块，年收入很难过亿。
年收入五千万，是线下机构的一个收入门槛，教务等职能部门是否强大能够决定机构是否可以顺利地突破亿元年收入大关，很多机构之前都增长很快，但在五千到一个亿的区间内就涨不动了，主要就是因为没有实现职能部门尤其是教务部的专业化。
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空间要素
按照不同的发展周期，线下辅导机构会有三种类型，最开始是校区店，开在名校附近。然后逐渐从校区店转向社区店，因为社区比较大，聚集效应比较强，学生离家方便。最近呢，又从社区店走到商场店，好未来现阶段就开始大量地开设商场店，租金高启动门槛高。
现在都在讲新消费，教育培训的线下辅导机构其实比较类似服务业或者零售业，但是我们在全国看了很多机构后发现，很多机构因为校区体量太小，容易把利润干没，最后只能卖了。所以我们现在开始化零为整，比如说在教学运营面积不变的情况下，减少校区数量。
一个很典型的例子是，我们在沈阳收购的四家机构加起来有37个校区，全年收入却不到一个亿，因为校区再小，也得配置对应的人工。同时校区小的话课量不足的老师还要跑校区。这就导致最后没什么利润。
那么，好未来和新东方一个校区一年挣多少钱？
2016年9月，新东方有717家校区，最近公布的财报里已经增加到1000家校区，一年一家店带来收入1400万；学而思在全国开了600家店，平均下来一家店每年带来收入2100万。
所以，班课就是这样。要从装修上、校区面积上提高启动成本，最后自己要有一个小测算，一个校区如果连8间教室都没有，就不要做班级课程了。我的经验是，至少8间，最好是12间。
再来看店面的运营和维护，非常有意思。有一句话能把全国线下行业当中80%的店长都问晕：校区有没有过期海报？这是我们进行收购的一个重要指标。
如果我们到社区一转发现，海报没有过期的，那就可以给高估值，但要对增长率有所调低（因为已经做得很好，可改善空间小）。为什么？一般海报都是有人贴、没人揭。而真正运营做到位的，应该是每张海报贴上去的时候知道什么时候揭下来。
还有一个指标就是，校区教室的门锁不锁。校区教室锁门是运营水平非常高的直观体现。教室不锁门，桌椅板凳就不好管理；但是锁上了，用的时候能及时开就很不容易。
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人才要素
最后，也是最重要的，是人。人，是教育培训行业的主语。
判断线下机构是否可投有很多重要的点，其中非常重要的一条就是看在人才招聘和任用上是否下了足够多的成本。
从全行业来看，教师的全职化是巨大的红利，现在很多机构还都是兼职老师。朴新2016年底，在大连收购了一家机构，2017年亏了将近一千万，而今年预估全年有1600到1700万的净利润。从哪来的？就是师资全职化。没有自己的校园招聘和培训体系，就会非常麻烦。
这就是教育培训行业的四个成败要素。
最后我再说说分期。
日本著名历史学家宫崎市定曾说过，对于历史最好的理解，往往产生于历史分期问题讨论的开始和结束。
这类似佛教中的分宗判教。佛教里面有很多不同的宗派，那如何做区分呢？第一，选择立宗的几本经典；第二根据自己宗派的理解对佛教发展进行分期，从开始到现在分成若干期。