五、下一代阶段-关口——企业如何使系统演化和加速A.全球对于重新创造阶段-关口的投入1.以下是对阶段-关口的七种重要改进：
B.适应不同风险水平与项目类型的扩展1.下一代阶段关口：
2.通用的法则是，风险越高，项目越要遵循上一章所提到的完整的阶段-关口流程——务必坚持阶段-关口流程3.一句忠告：必须要有可见的原则，才能使一位希望获得正确流程的项目领导者确保更高风险的项目不被错误地划分至阶段-关口Xpress版或者Lite版，必须开发出关于市场、技术创新及项目成本的指导4.面向技术开发项目的阶段-关口TD模型
5.PDMA手册中狭义定义平台项目为，在一个产品系列中被多种产品所共享的设计和组件C.一个适应性强、灵活、敏捷的流程1.螺旋式开发缩小开发之前对快速、早期和事实为依据的产品定义需求与在开发过程中灵活并根据新令牌和变化的市场条件而进行调整的需求之间的差距2.第一个循环或者螺旋是在阶段2的早期进行的客户声音研究3.走访的目的是倾听和观察，而不是“展示和游说”。在第二个螺旋期间，项目团队展示提出的产品演示4.阶段-关口必须是敏捷的、适应性强的、灵活的。螺旋式开发伴随活动进行——阶段的交叠和活动（并行活动）——是完成这一目标的方式5.“并行执行”：项目团队通过并行执行活动而不是连续地执行活动来推动活动进行。其原则是：当信息可靠且稳定时则继续进行在某些情况下，将活动从某一阶段移动至更早的阶段是可接受的，其效果是阶段交叠6.团队所拥有的信息应该依据以下几个方面进行判断：
F.面向开放式创新的阶段-关口1.采用“开放式创新”创造一种开放式创新的阶段-关口系统来处理此类项目。落实好基础设施、新指标以及文化的变化来确保开放式创新发挥作用2.在开放式创新中，企业的目光由内至外，再由外至内，涵盖创新流程的所有三个方面，包括观念化、开发和商业化3.确定哪种开放式创新模型对你的企业是合乎逻辑的（内向、外向、观念化、联合开发、引进许可、出售许可还是联合营销）并根据这种开放式创新模型开发出合适的阶段-关口系统G.生命周期管理与阶段-关口1.生命周期管理的目标：
2.生命周期阶段-关口模型
3.客户拜访团队法
4.客户焦点访谈小组——问题发现
5.领先使用者（创新使用者）分析
6.客户或使用者设计
7.客户头脑风暴和逆向头脑风暴法
8.客户咨询委员会或小组
9.爱好者社区（CommunityofEnthusiasts）
D.面向构思产生的战略方法1.战略构思方法可以用于确定行业或者市场中的变动、混乱或者干扰，这通常预示一个新兴的市场或者一个重大的新产品机会2.核心竞争力是指那些让公司拥有显著的预先优势或优势地位，从而使公司区分于公司的竞争对手的技能和知识3.建议进行一次彻底的行业和市场评估。分析价值链；确定行业因素；回顾历史趋势，制定未来方案4.偶尔，彻底的或阶段性变化的创新可能会大幅度地改变行业的前景5.当突破技术产生时，之前的大多数公司通常在后来不再是主导公司。这种现象称为成功专制（TyrannyofSuccess）6.公司如何从新兴技术寻求构思？
7.最大的危险是那些公司没有看到即将到来的危险！而了解这些威胁并预测机会需要很强的间接视力能力8.有助于培养公司间接视力的关键问题包括：
9.未来情境的价值，研究的问题包括：
3.确定推荐的项目是否具有商业前景：
5.前期技术评估，第一阶段的第二个方面，是指把提议的产品交给公司的技术人员——研发、工程和运营方面的人员——进行评价（通常这个节点上项目团队至少有一名技术人员）。目的是确立初步的、大略的技术和产品性能目标，实施一项非常初步的技术可行性研究，指出可能存在的技术风险6.与伙伴合作会为项目带来（目前）缺失且必需的技术和资源，但是也会存在风险和成本7.在这一早期阶段，对预期的销售、成本和所需要的投资的估计都很可能被过高地推测，更多是的作为一种“明智地检查”C.第二阶段：确立商业项目1.你获得一个好的构思，或者有时候获得一个无价值的概念，并把它转变成一个由强健的商业项目支撑的一鸣惊人的新产品定义2.第二阶段活动的总结——确立商业项目
3.商业项目具有3个主要的构成要素：
4.产品和项目定义回答了“是什么和为谁的问题”5.集成的产品定义包括以下方面：
6.项目合理性证明：回答了“为什么”的问题。也就是说，为什么你的公司应该投资这个项目？是对商业、财务、利润和风险这些要考虑的因素进行评审的基础7.行动计划：回答了“如何做，由谁做和什么时候做”的问题，列出了从开发到产品发布期间的行动计划8.详细的市场研究：一个用户的“需求和愿望研究”；一个竞争分析；一个用来测量市场接受度的产品概念测试；技术工作将市场“愿望清单”转变成一个技术上可行的概念。产品定义取得一致意见；同时制定一个彻底的项目合理性证明和详细的行动计划D.实施客户声音研究：用户需求和愿望研究1.用户需求和愿望研究目的是向客户探询从而向产品构思中添加内容——把产品相当粗略的构思发展成为一种完备的描述：（包括）利益、价值诉求、特征、性能表现和设计要求2.一个优秀的产品——这样的产品能够给客户带来独特的利益——是取得成功的第一要素3.只有通过理解物理特征（产品特征）和客户感受（客户感受到的利益）之间的相互关系，你才能够坐下来并且设计一种成功的新产品4.聚集客户群——获得一些关于产品价值和要求利益的见解5.客户声音的用户需求和愿望研究的具体信息目标通常包括：
E.进行竞争分析1.优秀的新产品的第二个关键要素是竞争分析，目的是：
2.竞争分析中的关键问题：
3.获得竞争情报的方法：
F.回溯市场分析1.目的是描绘出具体的市场情况——市场分析——该描绘包括：
2.在详细的技术评估中的关键问题
3.在第二阶段花费不超过过第三阶段开发成本的10%，利用10%的资金去获取一些知识和信心H.向客户测试概念——开始螺旋过程1.概念验证是开发阶段之前的最后一次测试，用来证实产品概念（因此，被推荐的产品）事实上是一种成功的产品：它检查客户的需求是否被正确地理解、解释和转化；并且在还不是太晚的时候对产品设计做出最终的调整2.概念验证不是一种前景研究，而是一种测试或者证实已提出的产品概念事实上是一个成功的产品——（客户的）购买意向已经建立3.概念测试的设计类似于设计客户声音的用户需求和愿望研究，主要在两方面与用户需求和愿望研究体现出不同之处：
4.你能够越好地传达最终产品将会是怎样以及能够做什么，你就能够得到越精确的购买意向测量结果：
5.概念测试是探求客户对产品的反应，从而深度评估（该产品的）市场接受程度和预期的销售额，信息目标包括以下方面：
6.概念测试的结果仅仅提供了一种可能的产品接受程度的暗示——不存在什么保证，可能会高估市场接受程度。几点原因：
7.实施概念测试的提示和暗示：
I.建立螺旋过程1.第二阶段开始螺旋过程。这是深思熟虑的螺旋——建立、测试、反馈、修正——通过设计融入项目计划。不是对于某个问题的膝跳反射。螺旋过程在这里开始，并且恰好一直持续到发布之前J.商业和财务分析1.还需要的，是核心竞争能力评估以及额外的资源和能力如何通过合作伙伴或者外包而被供应。另外，在使得产品走向成功的过程中的国际因素也应包含在这里。2.两种类型的财务分析是有价值的：
3.两种类型的风险评估应该被包含：
K.行动计划1.商业项目计划包括：
八、挑选成功者——投资合适的项目A.做出正确的投资决策是极其困难的1.要想在产品创新上获得全胜，有以下两种方式：
2.项目选择上的诸多挑战
B.项目选择只是组合管理构成之一1.组合管理的其中一个部分就是关口——企业阶段-关口体系中的决策点，在关口处将制定重要的继续/终止决策并将资源分配给项目2.组合管理与资源分配有关，也与企业战略有关，关乎均衡：在风险与回报之间、维持与增长之间、短期与长期开发项目之间权衡的最优投资结构3.组合管理是一个动态的决策过程，据此企业的活跃新产品（或开发）项目列表不断地更新和修改。在这个过程中，对新项目进行评价、筛选、优先次序划分；再有的项目可能被加速、否决或下调优先次序。将资源进行分配和重分配给活跃的项目。决策过程的特点是不确定性和变化的信息、动态的机会、多重目标和战略考虑、项目之间的独立性及多决策者和地点4.组合管理中的两个决策层次
5.关口和组合评审
C.最大化你的组合价值1.最简单的方法是只将每个项目的净现值在电子表格中计算出来，如果净现值为正，则项目关口的决策就是继续；并且在组合评审中，将你的项目按顺序排序——从最好到最差——根据净现值2.净现值可以应用于以下两个方面：
3.确定净现值：
4.为了明确项目风险，建议进行敏感性分析，测试了关键假设，如果在这些不同的“假设如果”场景之下，收入仍然为正值，我们就会得出结论：项目的合理性对于提出的假设不敏感。然而，如果某些“假设如果”场景产生负的收入，那么这些假设就非常重要：重要的项目风险就被识别出来5.问题：净现值方法假设财务预测是准确的（但是财务预测通常是不准确的）；净现值方法假设只有财务目标是最重要的，与战略上的考虑是无关的；也忽略了成功的概率和风险；事实是净现值是一种“非有既无”的投资决策6.特点：需要项目团队成员提交该项目的财务评估：这意味着他们必须做一些调研、做一些以事实为依据的预测及考虑项目的商业影响和结果。折现的现金流（贴现现金流量）的方法的使用，这种方法是评估投资的很好的一种方式。所有的货币金额折现到今天，从而适当地对那些发布多年的项目进行扣除7.利用生产力指数对项目进行排序
8.通过采用期权定价理论或者预期商业价值（ECV）来引入风险
9.利用评分板方法来对开发项目进行评级和排序
10.使用经过证明的评分板方法来进行新产品项目选择：
11.比较方法：Q排序和层次分析法方法
12.有区别地对新技术平台进行评估
D.战略组合管理1.建立战略桶（StrategicBuckets）
2.开发一种产品战略路线图
F.数据的完整性1.如果数据不健全，那么即使世界上最好的项目选择系统也是毫无用处的，要注意，工具的精度远远地超过项目数据的质量。APQC研究表明，组合管理挑战是数据完整性，是完整性的缺失2.确保更有效数据的第一步是保证信息要求的明确，这个流程应该指定：
3.第二个关键问题是向项目团队灌输问责制的思想。使项目团队对他们所做出的预测负责。这样的话，预测将更加准确并符合现实，数据完整性得到改善G.组合方法的通用性和有效性1.财务方法主宰着组合管理。财务方法包括各种盈利能力和回报指标，如净现值、内部收益率、预期商业价值、投资收益率、经济增加值或者投资回收期2.其他方法也很普遍：
H.对组合管理的建议1.建议就是使用这些方法的组合：没有一种方法能完美有效，所以进行组合2.对于那些大胆创新项目和重大新产品项目：
九、让关口真正起作用——严格把关的关口A.关口遇到的挑战1.最大的挑战是如何让关口变得有效2.关口的定义
3.没有严格把关的关口：一旦项目得到批准，它就不会再被终止4.七个我们不能终止项目的原因
5.虚设的关口，举行关口会议并且做出继续项目的决策，但是资源并没有被分派下去B.严格把关的关口——学会将一些项目“扼杀在襁褓中”1.严格把关的关口所必需的要素
2.确保在有限的可用开发资源的情况下，项目的数量是合适的。全心全意地执行四个项目比敷衍了事地执行10个项目好3.一个基本原则是，每个关口的项目数量应该和阶段的成功成反比，这可能是一个蹩脚的规则4.平均损耗曲线，认为倾向平均的决策是最理想的，可以理解为：阶段1应该有七个项目，阶段2应该有5个项目，阶段3应该有4个项目，同时1.5个会发布——从关口1到关口5，基本上是一个1/5比例的损耗曲线5.一些好的企业行为
2.关口的结构，设计优良的关口和关口会议是有一个共同的方式的，它们有三个主要的共同点：
3.关口是质量控制检查点
4.一个三部分决策钻石
5.关口标准的种类*迅速检查：这是为了了解项目是否已经为关口复查做好了准备，这经常会以检查清单形式解决——一个对于所需的信息的均值，并依此排序*业务评估：在每个关口，关口控制者会使用不同的业务评估标准，关口决策的依据是什么，继续/终止及项目排序标准：*1）必须达到的标准：这些是最基本的肯定/否定或者淘汰问题*2）继续/终止标准：这些是典型的定量标准，包括财务指标和障碍*3）应该达到或者有限排序标准：这些是高度令人满意的项目的特征，但是部分的“否定”并不意味着项目的终止，而是以此来决定项目在这些只是一个目的得分D.关口控制的提示和建议1.当评估新项目与在管道中正在进行的项目比较吸引力时，只评估新项目的相对位置。不要试着对所有在管道里的其他项目进行重新排序2.应该尽可能地保持各个关口的标准一致，各个关口的财务指标必须清晰地变化，尤其在早期关口3.太过严酷的关口会扼杀所有好的项目，一个严酷的经济指标会扼杀它们
4.对于不同类型的项目使用不同的标准：
E.谁是关口控制者1.一些原则：
2.关口3：
F.如何运行关口1.关口控制者的执行规则的典型清单
2.无论什么时候项目遇到麻烦，项目领导者需要使用红旗。红旗会很快被进程管理者了解到，他会和团队领导会面，来讨论情况的严重程度，会提醒关口控制者，可能会安排一个紧急关口会议3.以下任意一种情况出现时都要放出红旗：
3.交付物：
4.产品的物理开发必须由一个完善的开发计划驱动：
3.第四阶段测试：
7.客户测试的一些建议：
2.营销计划是你阶段-关口系统中不可或缺的一部分。这个计划应该尽早在第二阶段就开始，通过初级网络结构和商业项目的组成。全面的营销计划应该在开发阶段进行起草，并在其后的阶段不断进行修改3.市场目标必须遵循SMART规则：
11.如何给新产品制定价格？
12.管理者常常受困于“成本加成”的心态——价格是根据成本而不是产品本身对消费者的价值来制定的13.如今你不但需要有超级棒的产品、有竞争力的价值主张，还必须进行有力的宣传14.一个有效的市场宣传计划是由项目领导和团队共同开始开展的，传播策略本身则是项目团队的责任15.在与宣传机构开会之前，有一些事情要做：
16.财务计划很重要：首先，它提供了新产品预算，详细地记录了发布所需要的花费。其次，财务计划是最终继续/终止决策的重要考虑因素。最后，财务计划提供了标杆，对于发布计划的控制方面非常重要——确保了新产品发布在进行中十一、在你的公司中实施阶段-关口A.设计并实施阶段-关口1.如果企业当前的产品开发流程已经超过三年之久，或者流程没有得到其应该得到的结果，或者流程恰恰缺少前一章所阐述的成功流程的一些构成要素，那么，或许就是要对整个流程进行一次彻底检查2.如果企业根本没有新产品流程，或者流程是“推着走的”或者非正式的，那么也是考虑建立一个专业系统的时候3.设计（或重新设计）和实施阶段-关口分为三个阶段进行：
3.与你的阶段-关口系统进行交流4.提供培训：软技能、硬技能、阶段-关口培训5.使项目进入阶段-关口6.指标：