导语：如何才能写好一篇供应链管理核心问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
[关键词]农产品供应链信息管理ERPICT
因此，本文从信息管理的层面，农产品供应链管理的进行研究，包括对农产品供应链上的信息类型、企业资源计划（ERP）和信息通讯技术（ICT）等信息问题，提出解决我国农产品供应链信息管理的关键技术和方法。
一、供应链与供应链管理
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流，以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
二、农产品供应链概述
1.农产品供应链的含义。农产品供应链，指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商，以及最终消费者组成的供需网络。农产品供应链是基于农产品这一特殊产品形成的供应链。国外研究揭示，在“从田间到餐桌”的过程中，农产品供应链呈现为一种“生产商与消费者双驱动模式”特征明显的非线性系统。一般而言，农产品供应链由以下环节构成:生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节、零售环节，各个环节流程。由图1农产品供应链环节流程图所示。
2.农产品供应链的特点。农产品的诸多特性，有如下特点:(1)参与者众多;(2)农产品物流数量特别大,品种特别多;(3)农产品供应链物流要求高;(4)农产品物流难度大。一是包装难;二是运输难;三是仓储难。同时还具有市场不确定性大和供应链易断性等特点。
三、农产品供应链信息类型
四、企业资源计划的理论分析
1.企业资源计划。本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc提出了企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）这个概念。ERP以客户关系与销售管理为龙头，以企业内部的计划和生产管理为核心，有效地整合企业供应链上的各个环节，使其能够帮助企业不断地提高产品质量，企业资源计划系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
2.供应链与企业资源计划的关系。供应链是面向市场的，企业资源计划是面向企业的。在激励的市场竞争的条件，企业直接面向市场，二者相互影响。
五、ICT技术在农产品供应链中应用
农产品供应链管理对ICT技术的需求对农产品供应链中ICT技术需求的分析主要针对供应链管理的以下三个主要功能：订单处理，产品运输和配送，库存和仓库管理。对ICT技术的文献研究发现，供应链管理的以上三个功能对ICT技术有如下需求。
1.订单处理对ICT技术的需求。改进订单处理效果。农产品供应链功能的整合将有助于改善供应链绩效、提高顾客反应速度并确保产品质量。
2.在产品运输和配送对ICT技术的需求。首先是增加农产品的可追溯性,农产品的可追溯性将会影响供应链上的所有节点。因此,某一种ICT技术代表的识别信息要适用于供应链上所有运输过程。
3.库存和仓储管理实现最优库存量产生的对ICT技术的要求。通过对库存管理的进行动态和实时跟踪的技术，来实现对信息协调的管理。
六、结论
综上所述，农产品供应链的提高与发展，信息，英国有很多的软件用于实现食物和农产品追溯，此外，ERP系统在英国农业供应链和食品行业中的应用也很广泛。对于我国来说，今后ERP和ICT技术将在我国农产品中广泛应用，GPS和GIS等技术也将为农业信息化的的发展提供决策支持。
[关键词]企业价值链电子供应链
一、供应链管理
如前所述，价值链是分析和挖掘企业竞争优势的一种基本和有效方法。实际上价值链不是一成不变的，它应该是一个动态调节的过程，并应随着环境的变化而不断加强链中各节点之间的有机联系，以达到整体最优。电子商务时代的到来，价值越来越多地建立在信息和知识之上，这必将会给基于制造和物质产品生产，价值增殖是通过大量产品装配和制造技术实现的传统价值链带来严峻挑战，因此应利用电子商务有效改善或改变价值链内部和外部联系的内容与方式，重构价值链，以优化整个链条，提高其整体效率。创造更多的价值，从而提高企业竞争优势。
既然企业内部供应链是企业价值链极为重要的组成，企业外部供应链与企业外部价值链又有许多地方重合之处，在电子商务环境下，对价值链各环节冲击最大的就是内、外部后勤，甚至说就是供应链管理。所以我们把电子商务环境下建立电子供应链作为重构价值链进而获得企业竞争优势的一个重要途径。
1.供应链管理的概念
供应链管理核心是合作与信任。实施供应链管理可以达到“整体大于部分之和”的目标。
供应链管理的中心在于管理关系，目的是为链条上的所有成员赢得更多利益。从“供应链管理”的内涵来看。将其称为“需求链管理”会更好的体现出这一链条是由市场驱动，而不是由供应商驱动的。同时“链”这个字应该换作“网”，因为在整个系统中常常有多个供应商，实际是供应商连着供应商，还有多种多样的客户和客户的客户。扩展此观点，供应链管理应更准确定义为：相互合作共同控制、管理和改进从供应商到用户的物流和信息流的多个互相联系和依赖的组织的网络。供应链管理实际上是后勤管理的延伸。
2.电子商务环境下供应链管理面临的挑战
电子商务的发展使企业的竞争关系发生了深刻变化：企业不再作为一个孤立的实体而与其他相似的独立企业竞争，相反要建立对迅速变化的市场反应更灵敏的并且在价值传输方向更一致更可靠的价值传输系统。要求供应链作为一个整体集中于这些目标的实现。这意味着企业需要通过比竞争者更好的管理核心流程(新产品开发、供应商发展、完成订单和顾客管理)为顾客和消费者创造最优价值。
竞争关系深刻变化对供应链管理提出了新的挑战，表现为：
(2)可靠性。提高产品质量的最好办法是通过流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的关键是提高运送渠道的透明度。如果找到一种方法开放供应渠道，使其从头至尾都是透明的，反应的可靠性就一定会提高。
(3)客户关系。从供应商角度看，供应商与客户流程之间的相互联系越多，他们的相互依赖性就越强，从而竞争者就越难以侵入。成功的供应链是那些建立在相互信任的基础上并不断寻求互利互惠的解决办法的供应链。这不同于过去流行的关系模式，它将在未来的供应链竞争时代中盛行。
综上三点论述，反应能力、可靠性和客户关系应是电子商务环境下供应链管理的基础。
二、建立电子供应链
外部整合显然是一种比较理想的供应链模式。在没有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一种理想，不可能付诸实践。现在电子商务的发展使其成为可能。
1.电子供应链的概念
供应链管理的实质是在整个客户和供应商网络的有效合作，从而导致生产效率提高、成本降低和客户服务改善。因此与客户和供应商进行高速、低成本的沟通与合作是有效成功的供应链管理的关键因素。随着电子商务的迅速发展，信息技术正把全世界连成一个巨大的供应链网络。并从根本上改企业对企业的供应链模式。
电子供应链将使全世界的客户和供应商“天衣无缝”地联系在一起，几乎可以瞬时地交换信息。进而会获得更低成本、更少库存、更高质量决策、更短周期和更好客户服务。
但SCM与ERP、CRM的关系该怎样处理分销型企业有哪些具体而特殊的需求亟待SCM来满足？本期专题，我们通过分析SCM的市场和技术发展趋势，总结选型策略，解析推荐解决方案来为用户提供选型参考。
2002~2006年中国SCM软件市场投资规模及其增长情况
信息技术的应用是推进供应链管理系统的关键。很多企业也计划在当前的基础上增加对信息技术的投资。改进整个供应链的信息精度、及时性和运行速度，是提高供应链绩效的必要措施。选择什么样的供应链系统，取决于企业要建设一条什么样的供应链。
我们如此界定本专题中的分销型企业：产品面向消费者，经营范围涵盖从消费品的生产一直到流通的全过程，如服装、家电、食品饮料等行业内的企业。这类企业既有上游众多的原材料供应商，又有下游的大批分销渠道，还有自身相对简单的生产加工过程。由于其地域广、产品繁多、人员众多等特性，这类企业对SCM集成上下、贯通内外功能的需求是最典型而强烈的，而SCM在他们之中的价值体现也是相对最高的。因此，中国计算机报IT实验室本期专题聚焦于分销型企业的SCM选型。
对分销型企业来说，尤其是对那些拥有几十、上百家的上游供应商和上百、甚至上千家销售分支机构或销售终端的大型分销企业来说，每天都在产生和处理的信息构成了大海，他们与上、下游的关系错综而复杂。如何整合这些信息，如何理顺这些关系，使其生产和销售过程一通全通，成为分销型企业需要回答的核心问题。而SCM无疑是解决此问题的一把利器。
现代的供应链管理强调以顾客为中心，通过顾客的实际需求和对顾客未来需求的预测来拉动产品和服务。有效地响应与预测顾客需求，可以提高整条供应链的效率。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。企业利用互联网将上下游企业进行整合，将上游原材料和零配件供应商与下游经销商、物流运输商、产品服务商及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，来降低采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
关键词：供应链管理;价值链;合作关系;研究方向
一、引言
供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM),在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系)分析,供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流)和超越个体组织的高度(价值联盟)得到广泛的发展。
二、供应链及供应链管理的实质供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:价值链是从“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”的链式价值附加传递过程,并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织,协同作业(指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作)形成一个“虚拟企业组织”(VirtualBusiness)的网络业务模式。在供应链模式中,产品生产是由客户拉动的,而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
三、供应链管理发展的驱动机制供应链管理发展到现在,其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念,而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(CorporateVision)成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念,就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路,建立协同的供应链为客户创造价值。
四、供应链管理研究的一个框架(一)供应链中的流动内容分类
依据汉坎逊的网络理论,网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论,参照供应链中成员间的交换内容的不同,把供应链中流动内容分为:资源、信息、知识和合作关系。
(二)供应链研究领域
1.资源
2.信息
供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
(1)信息的采聚、分类和存储(企业数据库);
(2)确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
信息技术的应用是供应链的基础支持系统,它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享,以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量,同时又能保证交货及时和高效。
信息共享会导致控制力的丧失,从而造成供应链中信息的扭曲,产生个别厂商行动目标的偏离,最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(BullwhipEffect)的原因之一。
3.知识
供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
4.合作关系
供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系,一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
宏观角度的研究始于科斯(Coase)的企业理论以及威廉姆森(Williamson)的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念,而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram)认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式,不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度,比如采取被称之为优先供应(LeanSupply)的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有:(1)采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购);(2)加强合作的态度和承诺;(3)核心企业在供应链网络上所处位置;(4)成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度),技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术),法律约束(合同协议、共同专利),合作伙伴的能力和影响力,供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低)。
五、供应链管理应用研究的发展方向上述的框架中,大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察,就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。
六、结语
供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式,供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面,从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理,从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法,以及进一步的研究具有重要的意义。
参考文献:
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关键词：供应链管理；供应链集成；企业绩效
二、供应链集成的内涵
Webster（1966）将“集成”定义为“对大量独立执行的连续性或相似的经济活动，尤其是工业流程的统一控制”。因此，供应链集成非常强调供应链各个成员企业之间的协同与合作。Maloni和Benton（1997）认为供应链集成是供应链成员企业之间进行的更高水平合作的管理，从而为最终客户提供更高的价值。Mentzeretal.（2001）认为，供应链集成是对传统企业职能的系统性战略协调，是为了改善企业个体以及供应链整体的长期绩效从而对企业内部以及企业之间的流程进行管理的过程。
Flynnetal.（2010）认为，供应链集成就是企业通过与供应链中其他成员的战略合作，共同管理组织内部和组织之间的流程，从而实现高效的产品流、服务流、信息流与资金流，最终为客户创造低成本高效能的最大化价值。
Fabbe-Costes和Jahre（2008）根据集成的范围，将供应链集成划分为企业内部集成、与下游企业（即客户）的集成、与上游企业（即供应商）的集成、与上下游企业的整体集成。
上述回顾表明，供应链集成的定义主要包含以下几个要素：第一，供应链集成过程中涉及供应链中的各个主体，包括核心企业及其供应商、客户；第二，供应链集成的本质是对流程的集成，主要包括实物流、资金流、信息流；第三，供应链集成突出的特征是成员企业在彼此信任、共担风险与收益的基础上进行战略合作；最后，供应链集成始终强调顾客导向，因此供应链集成的最终目标是为顾客创造最大化价值的同时追求效率最优。
三、供应链集成研究的理论基础
（二）交易成本理论
Williamson（1975）指出有限理性、机会主义行为、不确定性、专用性投资、信息不对称以及交易氛围这六类因素相互影响，最终提高了交易成本。Ketchen和Hult（2007）、Dannyetal.（2010）等学者均认为企业通过供应链集成建立的长期合作关系可以降低交易成本。
Ketchen和Hult（2007）认为传统的供应链只注重降低短期交易成本，而供应链集成则着眼于降低供应链整体的长期交易成本。此外，供应链成员企业在长期合作过程中会共同投资一些专用性资产，从而增加了其转换合作伙伴的成本；另一方面，供应链集成有利于成员企业之间共享信息，缓解了信息不对称的问题。因此，转换成本的增加以及互利互信合作关系的建立减少了机会主义行为，最终大大降低了交易成本。
（三）资源基础理论
资源基础理论认为企业所拥有的有价值且难以模仿、替代的稀缺资源与能力是企业持久竞争优势的源泉（Wernerfelt，1984；Barney，1991）。由于企业无法拥有所有资源，而供应链成员企业拥有的异质且互补的战略性资源则成为了供应链集成的驱动因素。成员企业通过长期战略合作，共享对方稀缺的战略资源，不仅有利于建立自身的竞争优势，而且有利于提升整个供应链的核心竞争力。
四、供应链集成与企业绩效的关系
（一）供应链集成与企业绩效关系的研究方法
而在实证研究过程中，供应链集成程度的量化是关键问题之一。学术界主要使用了以下研究方法。
一是案例研究法。Jones和Riley（1987）较早使用了案例研究法研究了供应链集成过程中使用的基本存货管理技术。Robson和Rawnsley（2001）则以英国食品行业的制造商和零售商为研究对象，并从供应链管理经理和食品监管当局的视角剖析了供应链管理中的买方和供应商之间的合作关系。
二是问卷调查法。问卷调查法主要是在文献回顾的基础上，总结、借鉴前人的做法设计测量项目，并制成李克特量表，再利用该量表对调查对象，主要是制造业企业的中高层管理人员进行问卷调查。Narasimhan和Kim（2002）等在使用问卷调查法研究供应链集成对企业绩效的影响时，主要从集成的内容来设计测量项目，包括信息共享、目标协同、决策同步、激励联盟、知识创造等方面，调查对象在这些项目上的得分越高，则说明在相应的方面集成度越高。
三是计量分析法。利用计量分析法研究供应链集成和企业绩效之间的关系时，核心问题是如何为供应链集成构建替代变量并建立研究模型。例如，美国财务会计准则131号（1997）规定，公司应在财务报告中披露占公司销售收入总额10%以上的主要客户。Dannyetal.（2010）则利用美国企业披露的主要客户信息构建了两个反映供应链集成核心特征的替代变量———供应链集中度和供应链周期，并据此定量研究了供应链集成对供应链绩效的影响。
（二）供应链集成与企业绩效关系的实证研究
国外学者分别从不同维度研究了供应链集成对企业绩效的影响，包括供应商集成（Dasetal.，2006）、客户集成（Devarajetal.，2007）、企业内部集成（Pagell，2004）以及供应链整体集成（Marquezetal.，2004）等不同维度。
同时，也有一些研究取得了不一致的结论。Vickeryetal.（2003）发现供应链集成对企业财务绩效的直接影响不显著，而是通过客户服务间接影响企业财务绩效。
Cousins和Menguc（2006）研究发现，除了供应链中管理层的集成，其他层面的供应链集成并未对企业绩效产生显著影响。Fabbe-Costesetal（.2008）在其回顾性研究中指出，这种结论不一致的产生可能是学术界对供应链集成的概念及内涵缺乏清晰的界定和准确的计量方式导致的。
五、总结与简评
作为相对较新的研究领域，供应链集成得到了很大的发展，但也还有很多问题值得进一步深入研究和完善。例如，迄今为止尚无清晰、完整的供应链集成定义；供应链集成的定量研究仍然缺乏科学的衡量方法；在供应链集成与企业绩效的关系问题上，研究结论因包含的供应链集成维度不同、衡量方法的不同存在着不一致。
参考文献：
[1]Burgess,K.,O.J.SinghandR.Koroglu.Supplychainmanagement:astructuredliteraturereviewandimplicationsforfutureresearch.InternationalJournalofOperationsandProductionManagement,2006(7):703-729.
[2]Carter,C.R.andL.M.Ellram.Thirty-fiveyearsoftheJournalofSupplyChainManagement:wherehavewebeenandwherearewegoing.TheJournalofSupplyChainManagement,2003(2):27-39.
关键词：供应链协同管理；信息共享；绩效评价
中图分类号：F27文献标识码：A
一、供应链协同管理理论概述
（一）供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调以下思想：①系统思想；②核心竞争力思想；③合作性竞争思想；④顾客服务思想；⑤集成思想；⑥“双赢”或“多赢”思想。供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是通过合作机制、决策机制、激励机制、自律反馈机制来实现最终目标，达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。
（三）供应链协同管理概念的界定。将协同学思想引入供应链管理理论后的供应链协同管理内涵为：供应链上的核心企业与各合作伙伴共同借助信息技术和各种管理方法，集成供应链上分布的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，并运用系统的自组织演化规律抑制和衰减供应链上的不良涨落，激励和放大其良性涨落，实现供应链的价值创新。
二、影响企业供应链协同管理的因素
1、信息共享增加了成员间的互信，减少冲突，降低运营风险。供应链是由供应商、制造商、分销商、物流商和零售商组成的较为松散的组织，在这个组织中，每个成员都有不同的利益追求，有自己独特的文化、经营战略、目标市场和运营模式。此时，维系供应链整体性的力量除了各种各样的契约、管理关系、联盟、协定以外，就是供应链中所有成员之间有效、及时、全面的信息共享。另外，供应链运营的过程中存在很大的风险和不确定性，这些不确定性使供应链面临很大的运营风险，在信息共享的情况下，供应链节点企业间可以及时沟通、协同决策，最大限度地减少不确定性，降低供应链整体的运营风险。
2、信息共享有利于实现聚合效应。供应链是由一群具有不同能力的企业组成的虚拟动态联盟，其核心理念就在于通过整合多种核心能力来抓住市场机遇，实现聚合效应，在快速变化的市场需求中做出敏捷的反应。要实现“1＋1＞2”的聚合效应，关键就在于供应链节点企业间能否实现有效的信息共享。只有实现有效的信息对接与信息共享，各节点企业所掌握的核心竞争力的优势才能真正表现出来，也才有可能做到节点企业间的取长补短、优势互补。
3、信息共享有利于实现供应链整体的计划、控制和协调。在供应链中存在着物流、信息流、资金流这三种主要的流。若把整个供应链看作是一个系统的话，那么供应链中的各个节点企业就是该系统中的执行机构。在整个供应链中，物流从供应链的上游流向下游，直至最终消费者；信息流和资金流则逆供应链而上，把供应链各个环节的资金情况和产生的各种信息传递给各个节点企业。可以说，信息流起到了反馈作用，信息共享在整个供应链运行中所起的作用正是保障信息的真实性、及时性和流畅性。
（二）战略的选择。供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面在共同目标的规划下，供应链战略已成为了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：
1、竞争战略与供应链运作战略协同。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。
2、节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产运营、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。
3、节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）与供应链战略保持一致。
（三）合理的绩效评价体系。在供应链各节点企业中实施一定的激励措施，可以有效地鼓励节点企业与其他节点企业共享更多的私有信息，以建立更加长期的、多阶段的信息共享“联盟”。可以在各节点企业之间签订合约，秉承“多共享、多收益”的原则，根据各企业的贡献大小，合理分配信息共享带来的额外利润。
三、有效进行供应链协同管理的可操作性建议
（一）建立有效的信息共享平台
1、实施信息共享的标准化建设。供应链共享信息的标准化，就是指信息内容、信息结构形成一个整体标准，保证各种信息可以在供应链内外多个信息系统中及时、畅通、无障碍的发送和接受。这种信息标准化，可以防范信息“个性化”泛滥，保障所需要的信息可以在供应链内外无障碍地传递和共享。供应链管理中对信息共享的标准化建设有三点要求：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义；信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不能因人而异；企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理准则进行管理决策，实现企业总体经营目标。
2、建立完善的信息共享-协同机制。从研究综述来看，信息共享的价值在不同的条件下是不一致的，那么信息共享究竟是有利还是无利呢？无利的话企业之间是否还需要共享信息呢？用供应链协同的观点与之相结合则可较好地解释这些问题。从协同的观点出发，信息共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要信息共享，信息共享并不能保证实现供应链协同。另外，供应链整体利益与企业局部利益、长期利益与短期利益也需要统一考虑。
综合权衡利弊，信息共享给不同参与人带来的利益表现不同，这涉及共享成员间额外收益重新分配的问题。信息共享如果对共享任何一方都不带来好处，则此信息的共享就是浪费。但如果其对共享一方或整体能带来明显好处，则得利方就可对另一方（利益受损者或新增收益较小方）采取适当的补偿或激励，通过重新分配新增收益，使其也愿意共享信息。综上所述，协同而不进行信息共享，协同就是无本之木，无源之水；信息共享而不加以协同，信息共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。信息共享是供应链协同的必要而不充分条件，提前进行合理的信息共享设计是供应链协同所必需的。
（二）适应供应链协同管理，转变企业战略
1、谋求中间组织效应。现实中，企业之间存在一种“中间组织”关系，即它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为。它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系（以价格为决策依据）的特征，又融入了一些组织内部关系的特征（企业之间关系已带有固定性）。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这种“中间组织”的作用表现在：①稳固、强化企业之间的协同关系；②发挥协同效应。
3、构造竞争优势群。面对当前日益复杂的经济环境，企业之间的竞争也日益成为全方位的竞争，任何企业要获得持续的成功都不能再简单地依靠一种竞争优势，构造一组动态的竞争优势群系统越来越显示出必要性和紧迫性。并不是每一个企业都有能力构造必要的竞争优势群系统，就算能自己构造也颇费时日，并有可能错失发展进取的良机。供应链协同是一种较为便利和便宜的方式，可以使成员企业优势互补，形成共赢局面。
（三）建立有效的绩效评价体系
1、评价指标的设计原则
（1）目的性原则。构建供应链协同程度指标体系的目的在于通过对现有供应链合作伙伴关系、信息流、业务流、资金流诸方面的衡量，判断供应链合作伙伴间的协同程度，找出供应链的瓶颈所在，指出改进供应链协同的方向，不断提高供应链协同绩效，最终促进供应链的健康发展。
（3）系统性原则。鉴于供应链合作伙伴关系协同程度评价的对象是一个多层次、多维结构的系统，关系复杂，因而在评价过程中，对任何一个问题的分析都要考虑整体，遵循系统性原则。
（4）定量与定性相结合的原则。供应链协同管理评价是一个比较抽象的概念，评价对象复杂，有些问题难以量化，有些问题如果不进行量化又难以说明问题。因此，在评价供应链协同管理程度时，应综合考虑定量指标和定性指标，尽量以定量分析为主。
（5）发展性原则。建立绩效评价指标还必须具有发展性，即根据具体协调的特征和环境的变化做出适当的调整，以便灵活运用。
2、企业供应链协同管理绩效指标体系。设置良好的激励并使其与目标保持一致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制。这个契约应既能保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图；其二，在契约里有难以涉及（某些条款达成成本过高），或难以操作，或难以处理的意外事件时，按某种“默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。
企业供应链绩效的评价涉及了从战略和运营等角度对集群式供应链的价值网的整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的综合分析评价。Kaplan和Norton（1996）提出的平衡计分卡理论认为，对企业的绩效评价应从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度进行分析。我们可以借鉴平衡计分卡的思想，从财务、内部业务流程、客户角度、创新和学习四个角度衡量获得成功的一些关键要素。
应用基于平衡计分卡思想模式的供应链协同管理绩效评价，是改善其协同能力，实现“共赢”的基础。把供应链系统发展战略和远景置于中心地位，同时又将战略转化为具体的、可测评的目标和指标，提出相应的指标框架体系，既强调了对整体的绩效，又兼顾了各个成员企业的业务实施。
（作者单位：中国联合网络通信有限公司石家庄市分公司）
主要参考文献：
[1]张定方，姚洁.企业集群供应链协同管理绩效评价[J].企业经济，2009.11.
[2]贾瑞霞，李云.供应链协同管理绩效评价体系的构建[J].北方经济，2010.1.
本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（BPM）的理念，结合集成信息系统体系结构（ARIS）管理体系，并融入JIT思想。详细的描述基于S工厂供应链管理流程再造的策略。
关键词：供应链；流程再造；信息技术；ARIS；流程建模
0引言
随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合JIT等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。
1建模的评价方法
目前现有企业常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中ARIS采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。
集成信息系统体系结构（ArchitectureofIntegratedInformationsystem，ARIS），是一种基于过程中的描述。通过ARIS建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。
2工厂核心业务及问题现状
通过对S工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。
2.1供应链信息不强，牛鞭效应显著
2.2管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计
2.3生产调度、配送缺少合理性
物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。
3建模分析的基本步骤
3.1建设目标
针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。
3.2建设实施范围
涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。
3.3建设步骤
按照组织视图、功能视图、eEPC流程驱动分别建模。
3.3.1组织建模
组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）
3.3.2基于功能建模
功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据S工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。
3.3.3基于eEPC过程建模
流程视图中的事件驱动流程链（eEPC）是重要的用于描述流程的模型类型，是ARIS建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eEPC建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eEPC驱动流程图，如图3所示。
4流程优化
4.1流程优化目标导向
4.2工厂现状模型分析与改造
概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：
4.2.1业务功能
①分析ARIS业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。
②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合ERP采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。
4.2.2业务流程
分析ARIS业务流程。
②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（JustInTime，JIT），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。
4.2.3业务组织
由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。
关键词：供应链管理；业务外包；决策分析
中图分类号：F7文献标识码：A
马克里斯多弗曾说，“在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争。”随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式以提高竞争能力，获得生存和发展，供应链管理(SCM)模式因此应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。
一、供应链管理模式下的“业务外包”
(一)业务外包战略的兴起。在供应链管理背景下，物流业务外包应运而生。这是因为随着当前企业之间的竞争日益激烈，原来纵向一体化的经营战略不仅未为企业带来预期的利润，而且组织规模的扩大反而导致企业结构臃肿，反应迟缓，资源未能获得最高效率的应用，企业开始重新配置供应链，企业的组织方式正是在这种整体战略设计下，围绕核心能力展开的。要保证产品的市场竞争力，需要快速的研发能力，高质量、高柔性的生产能力，完善发达的销售能力，全方位的物流能力，而企业的资源和能力是有限的，外包使企业能集中有限资源，培育核心竞争力，创造竞争优势。这样，企业就突破了传统的“内部资源选择”战略。
二、业务外包的优势及风险
1、解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展。企业的主要资源包括：资金、技术、人力资源、生产设备、销售网络、配套设备等要素，同时也往往是制约企业发展的“瓶颈”，特别是当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。利用业务外包策略，企业可以集中资源建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得较高的利润，并引导行业朝着有利于企业自身的方向发展。当核心业务迅猛发展时，也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐，但这时企业自己的物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。此时企业将业务外包，将得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量。
2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给专业第三方物流企业，可以很充分地利用第三方物流不断更新技术和设备。不同的企业有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流可以以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常单个企业难以做到。业务外包后，大量的业务由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，使企业能够更好的控制经营活动，并在经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者的连续性，提高其柔性，并能够有更大的应变空间。
3、减少固定资产授资，加速资本运转。企业自建物流需要投入大量的资金购买设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是一个沉重的负担。将物流外包不仅可以减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
(二)外包企业的风险
2、信息风险。信息风险指由于合作双方信息的不对称，从而造成信息沟通不畅，信息不能共享，信息反馈滞后，信息失真等问题。而当合作双方信息共享后，可能发生由于信息的泄露造成核心能力外泄、竞争对手的模仿，造成企业产品销售量和市场的缩小、丧失，造成经济损失。
4、外包决策失误风险。当企业决策者决定将物流业务外包给专业的物流服务提供商时，需要考虑许多因素，例如物流外包是否符合企业发展战略、企业自身是否具有协调物流服务提供商的能力等。但是，流服务提供商的选择非常困难，一旦决策失误，企业就将面临比不实行外包更大的管理问题。
三、物流业务外包决策分析
(一)交易成本理论。因为大多物流交易中都存在着较高的不确定性，为分析的简便，本文在此仅考虑交易性质中的资产专用性和交易频率两个维度。从资产专用性角度看，高度资产专用性的物流交易适合采用层级外包(自营物流)的方式进行，而非资产专用性的物流交易适合采用市场外包的方式进行，介于二者之间的物流交易则采用层级外包和市场外包
的混合方式。从交易频率角度看，用层级外包的方式进行物流交易比较适合高频率情况：反之，市场外包的方式比较适合低频率的物流交易。图1是将资产专用性和交易频率结合起来分析的示意图，从图上可以看到，阴影左上的部分适合采用层级外包的交易方式，阴影右下的部分适合采用市场外包的交易方式，阴影部分则是混合区域。(图1)
(二)层次分析模型。参考美国学者T.LSatty提出的层次分析法，该方法在经济决策、城市规划、环境监测等领域进行多准则决策中已获得成功应用。本文借助AHP算法，对物流提供商的质量、成本、技术、交货期等因素进行非量纲化评价指标模糊描述，并且使用AHP法做综合决策，从而建立物流提供商评价指标体系和多级层次分析模型。
1、层次评价指标体系模型的建立。评价指标具有评价标准和控制标准的双重功能。这里指的是采用递阶层次结构和全面评价指标集(在实际应用中可以采用专家组的评价确定决策评价指标集)。该层次分析结构将考核物流提供商的n个因素，并将其按属性分成若干组，形成条理化目标层、子目标层和因素层。
德利得物流专门致力于供应链管理，为客户提供VIP式第三方综合物流服务。经过几年的迅速发展，德利得取得了巨大成功：在中国物流百强排行榜上，德利得2005年排第33名，2006年则迅速提升为第28名。目前，它主要为20多家国际性企业提供第三方物流服务，典型客户包括松下电器等。
恽绵，国内知名的第三方物流与供应链管理专家，现任德利得物流总公司运营总监。恽先生在第三方物流企业的战略规划、供应链管理、物流解决方案、企业市场定位分析、企业核心竞争力的建立、企业的组建、组织结构的建立、企业信息系统建立、企业整体管理体系建立、市场分析、员工物流培训等方面具有丰富的管理经验。
记者以您多年的行业经验看，如何区分和看待第三方物流
恽绵：第三方物流是伴随经济的发展和分工产生的，对于提高企业运营效率、降低物流成本具有重要的意义，已经成为现在现代物流企业开展供应链物流服务的重要方式。判断一个物流企业是否为第三方物流公司的关键是看，物流的计划、实施和控制是由谁来主导不管它是运输型、仓储型和还是综合型物流企业，若物流企业承担了物流业务的计划、实施和控制职能为物流企业，则该公司是第三方物流企业；否则就不是。如，一家搬家公司为联想集团公司提供运输服务，但运输的计划制定和控制管理却是由联想集团自身完成，搬家公司只负责具体运输业务，该搬运公司并不是第三方物流企业而仅仅是一家运输公司。
第二类为快递、快运类公司，或称为社会物流。它的特点是，业务流程严谨，能满足大部分客户的共性需求(保证80％客户的80％的共同需求)。如以中国邮政的服务为例，老百姓在邮政局寄包裹，一般要求买箱子，填表格，排队，交费，之后为客户提供服务，这要求客户适应物流企业的整体服务体系，个性化服务能力不足。它的信息系统也是以企业自身为核心。
记者作为专业的第三方物流公司，德利得为客户提供服务的物流系统由哪些部分组成涉及哪些关键技术和设备
恽绵：从我们为客户提供的物流服务看，业务流程、操作规范和管理体系(控制体系)是整个系统的核心，信息系统是必不可少的现代化工具。流程设计一般包括受理、调度、操作、入库、出库、提货、分拣、财务结算等环节，不同的行业有相当大的差别。针对不同客户，流程设计和优化往往会产生许多难题，如仓库管理系统、运输管理系统的设计和优化等。
管理体系包括客户服务体系、运营管理体系、质量控制体系、统计结算体系等。
托盘和叉车是第三方物流系统中必需的设备。所用叉车仍以自有为主。
恽绵：从仓库管理系统看，核心问题是与客户信息系统的无缝对接，将人为操作失误降到最低限度。第三方物流服务的仓储系统中，不同客户的库存管理策略与操作流程、信息流程有很大不同，因此专业仓储信息系统的优化更注重柔性化的流程与操作。
从运输管理系统看，核心问题是物流配送线路的优化与物流运输的监控，包括线路优化、流程优化、管理优化，同时需要对物流配送的车辆调度、车辆调配、驾乘人员管理进行整体的监控。
从货品管理的角度看，针对不同的客户、繁多的产品，第三方物流企业一般需要与客户协调，结合信息系统，建立一个适用的条码管理体系。在目前的商品条码中，使用商品码(69码)的仍然占主流，使用二维码的较少，使用RFID技术的最少。这里要说的是，不是条码技术越高级。物流效率就越高，关键在适用和匹配。在目前的中国国情前提下，不顾物流系统的需求，乱用RFID技术往往意味着：成本居高不下、物流服务水平不见提升。
记者第三方物流企业应如何开发适用的物流信息系统在此过程中需要处理好哪些问题
恽绵：第三方物流企业的信息系统一般有外包专项开发、购置标准化商业软件、本企业自行开发三类方式。德利得采用与著名的专业软件公司――上海菱通软件技术有限公司建立股份制关系，由上海菱通作为公司的股东负责开发物流信息系统的方式。由外部企业开发物流信息系统好处多多，最主要的是能利用软件企业的经验和优势，学习使用全球最先进的理念和技术；自己开发虽然对本公司的需求和系统了解充分，但是往往由于IT经验少、技术更新困难，最后将很难满足第三方物流服务对信息系统的要求。
物流信息系统不仅仅是简单的模块组合。在开发物流信息系统前，软件公司一定先把物流公司的业务吃透，然后按照物流信息系统的管理模式和规划进行系统再造，进而设计出一个适用的物流信息系统。主要过程包括分析、设计、编程、测试、上线等，针对不同的客户还要做个性化服务设计。
物流信息系统的构建，核心问题是充分依据计算机系统的管理特点，对企业的业务流程进行优化与整合，加强对业务流程的关键点的过程控制，从而使信息系统在完成信息整合的同时，实现对业务操作的流程控制功能，从而达到提升业务运营效率、降低管理成本的目的。
一般说来，物流信息系统可以轻松地实现数据交换。表面看来物流信息系统的衔接很容易。在实践中却很困难。虽然EDI(数据交换技术)已经是非常成熟的技术，但在国内物流行业应用还不是很多，原因在于国内互联网安全环境不良，出于企业安全和商业秘密的考虑，制造业与流通业对与第三方物流企业的数据交换心有余悸。能否实行数据交换的关键是，接受物流服务的企业看重的是效益还是安全若是前者则会实现数据交换，若是后者则相反。
记者贵公司在物流信息系统的应用中遇到哪些问题和难题，是如何解决的
恽绵：物流企业应用信息系统最主要的困难实际上并不在于系统设计与编程。而是系统的实施。物流信息系统的操作看似简单，实则复杂。一个环节发生小小的问题，有时会对整个物流流程产生重大影响。操作难、监控难、优化难、管理难是整个第三方物流行业存在的普遍问题。解决该问题的主要途径就是，加强对员工的信息技术和操作方面的培训，尽最大努力避免或减少人工操作所产生的误差。
记者在选用第三方物流服务时，贵公司能提供怎样的建议
恽绵：在这方面，我有三方面的建议。第一，要选择诚信的企业。有的第三方物流企业为了获得客户，在招标时故意压低价格，但在提供服务时出尔反尔，不信守合同。当然，这种行为的结果最终还是丢失客户。
第二，服务能力和客户的业务要匹配。如3PL提供的服务层次高、价格高，而客户对服务的需求层次低、出价低，这对需求双方都是不合适的。
第三，拥有共同的管理理念。第三方物流服务企业实际上扮演着制造企业与分销企业物流与供应链管理部门的部分角色，因此，在选择物流服务供应商时，对双方的企业管理理念与管理氛围的相互认可与相互理解是十分重要的，只有这样才能形成以客户供应链为核心的统一物流管理体系，提升整体物流效率，降低整体物流成本。
【关键词】物流战略；战略联盟；Schenker物流；供应链评估改善
一、物流企业管理
（一）物流的涵义[3]
物流英文为“logistics”，它涵盖了从原材料的最初供应者到产品生产者――进入了生产过程、从产品的生产者到最终用户--进入了消费过程，以及其间所包含的流通过程在内的全部物品（产品、商品）的运动过程。按照目前被全球普遍认同的，由美国物流管理协会所下的最新的定义是：“物流是供应链过程的一部分”，就是以满足客户需求为最终目的，以合适的价格及时完成原材料的采购，优化库存管理以减少营运资金占用，合理规划配送路线以降低运输费用，利用先进的运输方式以减少商品转移过程中的消耗，从而在整体上优化企业的供应链，降低企业的总成本，创造新利润。
相应的物流功能性活动则包括：交通运输、仓库管理、工业包装、物资搬运、需求预测、订单处理、客户服务、分销配送、物料采购、存货控制、工厂和仓库或配送中心的选址、零配件和技术服务支持、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理等。
（二）物流管理的定义
物流管理[4]（LogisticsManagement）是指为以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。（1）物流管理既要实现最低化的成本管理，又要确保客户对物流服务质量的满意，可见，成本和服务是物流管理的侧重点。（2）物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理，而是一个动态的、全要素、全过程的管理。（3）物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的搭配，实现整体最优。
在物流战略管理过程中，制定物流系统战略目标主要包括：服务水平目标、物流费用目标、社会责任目标和经济效益目标等内容。
（三）物流管理的目标
（1）现代物流管理以实现客户满意为第一目标，这里的客户不仅指物品的需求方，还包括物流服务的接受方，即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安全等等。
（2）现代物流管理以整体最优为目的，这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。
（3）现代物流管理既重视效率更重视效果，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。
（四）物流管理的原则
（1）在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统整体优化。
（2）在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。
（3）在微观上，除了实现供应链的整体最优管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值。
（五）物流战略管理目标的确立标准[5]
（1）成本最小。成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。面对诸多竞争者，公司应达到何种服务水平是早已确定的事情，成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。当然，利润最大一般是公司追求的主要目标。
（2）投资最少。投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。在保持服务水平不变的前提下，可以采用多种方法来降低企业的投资，例如，不设库存而将产品直接送交客户，选择使用公共而非自建仓库，运用JIT策略来避免库存，或利用第三方物流服务等。显然，这些措施会导致可变成本的上升，但只要其上升值小于投资的减少则这些方法均不妨一用。
（3）服务改善。服务改善，是提高竞争力的有效措施。随着市场的完善和竞争的激烈，顾客在选择公司时除了考虑价格因素外，及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。当然高的服务水平要有高成本来保证，因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价，但最终的评价指标是企业的年收入。
二、物流企业战略
（一）物流企业战略
什么是战略？一个组织打算如何实现它的目标和使命所采用的谋略叫做战略。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。
（二）物流战略管理
物流战略管理（logisticsstrategymanagement）是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
（三）物流战略的基本内容
物流战略的基本内容包括：物流系统的宗旨（使命）、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势，以及物流战略措施和物流战略步骤等内容，其中物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势又称为物流战略的基本要点。物流系统的战略目标是由物流系统宗旨引导、表现为物流系统目的并可在一定时期内实现的量化成果或期望值。物流系统战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用，是物流战略规划中的各种专项策略制定的基本依据。
（四）物流企业战略的构成要素
企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。
（1）服务与市场范围
它说明物流企业属于什么特定的服务领域，因为对于物流企业而言，其产品就是物流服务。按照物流企业服务的功能领域可以划分为：国际物流服务、区域物流服务和市域物流服务。按照其核心业务能力大致可以分为：综合物流管理服务、商品配送服务、区域性时效性运输、快递服务、现代仓储、传统物流服务以及其他物流服务。
（2）成长方向
它说明物流企业从现有服务与市场相结合向未来服务与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。市场渗透是通过目前的物流服务与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。市场开发是为企业物流服务寻找新的消费群，使物流服务承担新的使命，以此作为企业成长的方向。服务创新是创造新的物流服务项目，包括一些物流增值服务等，以逐步提升或替代现有的物流服务，从而保持企业成长的态势。多种经营则独具特色，对于物流企业来讲，它的服务与使命都是新的，换言之，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择中，其共同经营主线是明晰的和清楚的，或是开发新的市场营销技能，或是开发新产品和新技术，或者两者同时进行。但是在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。应当看到，增长向量指出了物流企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行业界线的方向，以这种方式描述共同的经营主线是对以服务与市场范围来描述主线的一种补充。
（3）竞争优势[6]
竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一服务类型与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给物流企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新的服务领域或原服务领域中获得重要地位；或设置防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或进行新技术开发，产生具有突破性的增值服务，以替代旧服务。
（4）协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果。安索夫指出，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。对于物流企业而言，协同作用意味着物流链各环节的协同一致和整体性，也就是追求整体的最优性。这种协同作用通常又被描述为1＋1＞2的效果，也就是说企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和，这也是现代物流业发展的共同化趋势的根本原因之所在。
作为体现协同作用的一个实例就是第三方物流的兴起。第三方物流通常是指由物流劳务的供方和需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者，从某种意义上讲，它是物流专业化的一种形式。
第三方物流企业使得物流服务的各个功能环节能够协同工作，从而提高企业的总体获利能力。协同作用是衡量物流企业新服务与市场项目的一种变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的，该项目则应运用于企业最重要的要素，如物流服务网络、物流技术等；如果经营主线是防御型的，该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。以上四个要素是相辅相成、互不排斥的，共同构成了物流企业战略的内核[7]。服务与市场范围指出寻求获利能力的范围，增长向量指出这种范围扩展的方向，竞争优势指出企业最佳机会的特征，而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高了企业获得成功的能力。
（五）物流战略要点
物流战略要点是物流战略系统基本方面的设计与选择，对道路运输企业（集团）而言，重点内容是要将传统概念上的两点（城市、货运站、运输枢纽等）之间的货物位移与两端点上的延伸服务（如订货、取货、分拣、包装、仓储、装卸、配送、咨询及信息服务等）紧密
结合为一体，使货物（物品）从最初供应者到最终用户间各个物流环节成为完整的物流链管理。在此基本思想指导下，道路运输企业（集团）的物流战略要点主要包括在物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势之中。
（1）物流战略导向
物流战略导向指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略活动领域中的服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等方面都可能成为道路运输企业（集团）经营的物流系统生存、成长与发展的某一主导方向。
（2）物流战略优势
（3）物流战略态势
物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。它反应了道路运输企业（集团）参与社会物流系统运作时，在客观上的物资、人力资源表现的竞争能力积聚与实力，以及在主观上智慧谋略表现的动态组合运作状况。
（4）物流战略类型
物流战略类型是指依据不同的标准对物流战略作的划分，以更深刻的认识物流战略的基本特点，进一步完善物流战略规划方案。物流战略类型的基本划分，划分依据物流战略类型服务项目准时货运集散战略、快速货运集散战略、整车货运集散战略、成组货运集散战略、专项货运集散战略、国际货运集散战略等发展方向物流服务导向战略、市场需求导向战略、专有技术导向战略、规模经营导向战略、资源优化导向战略等战略行为扩张型物流战略、稳定型物流战略、收缩型物流战略等战略重点物流系统生存战略、经营战略、发展战略等。
三、现代物流企业战略
现代物流的精髓就是客户服务。物流企业是为目标客户提供物流服务支持的。物流企业在微观层面上的客户服务必须以真实物流需求为依据。同样，物流企业在宏观层面上的发展战略也必须以客户的物流战略调整为依据。根据现代物流业发展趋势和物流企业发展战略的构成要素，现代物流企业可以采用的发展战略主要包括：集中经营战略――确定服务与市场领域增强核心业务能力；多样化经营战略――拓展增值服务领域，增强竞争能力；企业协同战略――快速形成服务网络和经营网络；信息化战略――提高服务水平降低物流成本；现代物流人才战略――重视物流专业人才的培养，提高企业物流管理水平。
现代物流企业可选择的具体的发展战略有：
（一）培养核心竞争力
（二）即时物流战略
（三）物流企业资源整合
（四）物流供应链管理
（五）战略伙伴关系的建立
（六）现代信息技术与管理技术的运用
（七）全球物流战略
四、结论
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