战略制定的目的，是保证方向大致正确；
战略执行的目的，是保持组织充满活力，这正是人力资源管理的工作任务。
关键任务是由战略制定确定，因为战略就是做什么、不做什么；
关键任务的依赖关系是由流程决定，因为流程规定先做什么、后做什么；
流程是开展战略执行后续任务，即正式组织、人才和氛围/文化的基础与依据；
岗位就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务；
高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置；
岗位和流程共同支撑起业务的高效运行，就如同火车站与铁路线共同支撑起高铁的高效运行一样。
客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索、确认客户需求；
解决方案经理负责基于客户需求，制定整体解决方案以满足客户需求、为客户更好地创造价值；
交付经理负责确保产品交付周期和质量，通过满足客户需求、实现及时现金回款的目标。
公司负责制定岗位的任职资格标准、做一个指引表，帮助员工明确能力提升的努力方向；
公司基于岗位任职资格标准，在全世界范围内选拔优秀者、淘汰落后者，形成你追我赶的赛马文化；
员工要为自己的成长负责，针对岗位任职资格，缺什么就自行去补什么
员工达到相应标准就可以升职、不适合岗位标准就会被淘汰，将压力无依赖地传递给员工，激发员工长期艰苦奋斗。
副职或平台主官，应像狈一样及时、准确地为正职或作战主官提供服务与支持，一切为了前线、一切为了打赢。
一切为了作战胜利，仗怎么打、兵就怎么练，所有训练的表格和实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的；
将赋能简单化，简单化就是不讲原理、直接讲作战方法，训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心进行推演，无论从计划、预算、核算……，都是以真实的场景来实行。
通过轮换机制实现横向流动
采用任期制和末位淘汰实现纵向流动
鼓励反向流动以培养开放思维
主官的责任，是盯着战略目标的不确定性；
专家的责任，是研究应对前进路径的方案与不确定性；
职员的责任，是把确定性工作做到最好。
充分理解本职岗位工作、按照规程和指令来操作；
根据工作量大小、差错率高低等，来确定职员的职级和待遇；
职员按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，以减少沟通成本；
要求职员干一行、爱一行、专一行，只要愿意并且能够认真负责做好本职工作、贡献大于成本，不循环、不流动、没有年龄上限限制，让职员拥有职业安全感、能够快乐地度过幸福平凡的一生。
员工只有深刻理解企业文化，才有可能发自内心地认同企业文化；
员工只有发自内心地认同企业文化，才有可能自觉自愿地践行企业文化；
许多好的文化与制度，员工不是不愿意接受、而是不愿意被动地接受，员工是希望被尊重、而不是被忽视。
《基本法》从1996年初开始编制、到1998年3月27日定稿发布，历经三年全员参与的充分讨论、期间八易其稿；
1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议；
1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业，认真学习《基本法》的同时过好春节，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓”。
华为公司大量以“总裁办电子邮件”名义发布的文件，最后部分大都会有“抄送：公司全体员工”的类似字样；
心声社区是华为公司一个面向全体员工、免费免责的罗马广场，STW（战略技术研讨会）会议更是一个面向公司高层、免责的罗马广场；
华为大学培训中，有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的观点，只要是动了脑筋的、有水平的观点，都是可以过关的；
甚至有员工在大会上当面批评任正非，任正非说：我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺，根本就不动脑筋的人。
在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；
在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；
在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局、快速有效响应；
在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；
在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，相对灵活、以聚焦作战胜利；行政管理流程则严谨全面，以保证合规合法、规避风险；
领导以身作则，起到带头作用
老员工践行企业核心价值观，形成积极向上文化氛围
蓬生麻中、不扶自直，影响带动新进员工
不想成为将军的士兵不是好士兵，不想成为企业真正业务伙伴的hr不是与时俱进的hr。随着分权式组织的盛行，以及人力资源管控模...
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