D品牌经过几年的深思熟虑，在企业内部达成共识，提升品牌是地毯厂商的必由之路且正当其时。经过反复的论证，企业决定从营销模式转型开始，营销模式转型从建立价值一体化的营销链开始，转型试点确定为S市。
近年来，随着房地产行业的迅猛发展，建材行业也迅速发展，S市建材家饰销售渠道业态不断发展和丰富起来，主要以销售地毯等软装饰的零售门店为主。从红星美凯龙400平方米的专卖店到建材、轻纺市场10多平方米的小门店，达400余家。
一些新兴的业态，如网购、集中采购也在迅速发展。
零售门店是建材家居企业营销体系的核心，没有零售网络，企业的营销投入再多，往往也不会有效果。
厂商营销价值链的打造源于对零售业态的分析和规划，即所谓的渠道规划。在渠道建设完善后，建材家饰企业可以充分落实其他各项营销策略。
渠道业态规划
经过对S市为期一个月的调研后，企业将S市的零售渠道进行了梳理和定位。将传统的家居市场、建材连锁店，称之为实体渠道（看得见）或称为主线渠道；还有些看不见的渠道如网购、特殊渠道、集采等，将其称之为非实体渠道或新兴渠道或辅线渠道。这些渠道定位不同，既相互补充又相互竞争，所以渠道建设的第一步是对零售渠道进行整体分类。如图2-4所示。
图2-4零售渠道分类
将零售渠道分类后，还要进一步定位，实体渠道分类、定位如表2-2所示。
表2-2实体渠道分类、定位
分类
面向消费群体
定位
举例
综合性卖场
面向收入较高的新购住房群体，定位为建材家居一站式购物
品牌提升的主渠道
红星美凯龙、居然之家
建材连锁卖场
面向新购住房的工薪阶层
补充型渠道
百安居
建材市场
面向新购住房的百姓消费群体
拉动销量的主渠道
家具市场
专营中高端家具，兼营其他家居用品
金海马、世贸家具
轻纺市场
专营纺织产品
新兴零售渠道分类、定位如表2-3所示。
表2-3新兴零售渠道分类、定位
家装（设计师）
面向高收入群体
拉动高端渠道销量
家装公司
集采
面向新购住房的白领阶层
搜房网组织的集采
特殊渠道
面向有2岁以上儿童的家庭
拉动功能毯的销量
母婴销售渠道
对渠道进行合理的分类和定位之后，还需要确定零售渠道规划原则，如图2-5所示。
图2-5零售渠道规划原则
分工定位、各司其职。实体渠道承担销售主力的角色，新兴渠道发挥拉动实体渠道销量的作用；实体渠道又分为形象主推门店、走量门店及补充型门店，形象门店以销售高、中档产品为主，走量门店以销售中、低档产品为主，补充型门店以销售中档时尚产品为主。
固本开源。整个零售体系中，实体门店是销售之本，实体门店中的形象终端又是品牌提升之本。巩固根本的同时，又要广泛开源，增加走量门店的数量。
形象终端应以走量终端为基础，拉动走量终端的销量，走量终端又对形象终端起巩固作用。
通过以上原则的指导，在未来的渠道建设中，原有的单一渠道模式就转变为立体渠道模式。
实体零售终端的分类管理
在实体渠道中，由于门店数量繁多，本着资源重点投入的原则，根据零售终端业态定位、门店的硬件条件、品牌宣传价值、投入产出、店主对厂家的接受程度、厂家可获得的展示位置不同，将零售终端网点分为以下四个类型(级别)，如表2-4所示，类似于汽车销售中的NS店。根据网点分类与定位，采取不同的操作策略，确定不同的资源投入标准。
表2-4零售终端网点类型
级别定义
旗舰店
专卖店（4S-3S店）
专卖区(3S-2S店)
专卖点(2S-1S店)
功能定位
展示、销售、沟通、服务、信息收集
形象
高档形象
标准形象
良好形象
基本形象
产品种类
经营全系列产品，完全出样
主销产品出样
以中低端产品出样为主
主要分布区域
根据商圈独立建设
以店中店形式存在于红星美凯龙、剪刀石头布等，或以独立门店形式存在于建材、轻纺市场
九百家居、好美家等及建材、家具、轻纺市场独立门店内，做不成店中店，只能获得专卖区
建材市场的小规模门店内
经营厂家面积
300~500平方米
50平方米以上
20~50平方米
20平方米以下
年进货额
资源支持
最大
大
中
小
在零售终端的分类管理中，旗舰店与专卖店的定位是树立形象、中心造势、拉动高端产品的销量；专卖区的定位是保证销售规模，打造有亮点的主力销售门店；专卖点的定位是宣传厂家的品牌，提高网点覆盖率。
加强自有渠道的开发
自有渠道是指厂家和代理商共同投资、以经营厂商产品为主的旗舰店和专卖店。
（一）建设自营店的意义
从建材产品销售实践来看，进入高端卖场的地毯不一定是品牌产品，如果是品牌产品一定会拿下高端卖场的。
以S市为例，如诺贝尔、TOTO都在该市高端建材品牌的至高点YS路建立了超大规模的旗舰店，在各个高端家居、家具卖场均有店中店。
所以说，高端卖场是建材家饰企业提升品牌的必争之地。而旗舰店、旗舰店的建设则又是市场渠道建设的龙头，是提升品牌的重要突破口。
（二）自营店建设的方法
1.高档卖场自营（或加盟改造）专卖店开发遇到的困难
（1）暂时无法找到适合的空地
从实际情况来看，知名竞争品牌在高端卖场已经有几年的站位优势了，后发品牌在卖场中找不到理想的位置。
（2）高端产品不支持的问题
后发品牌缺乏高端产品，需要提升产品档次，不适合进高端店。
（3）找到了场地，但找不到经营者的问题
随着高端卖场专卖店选址工作推进，可能找到了合适的高端卖场、合适的招商空位，但是找不到经营者愿意操作。
2.开发模式与方法
建材家饰后发品牌应该采取什么样的办法进入高端卖场呢？我的建议如下。
（1）第一种方法：自营与他建他营相结合
支持别人开店，有以下几个途径。
如果实在找不到合适的卖场和经销商，我建议工厂投资自营1~2个店，做1~2个标杆店。在经营的过程中再寻找“接盘者”，这是建材、家饰厂商的必由之路。
（2）第二种方法：改造加盟
有的经销商会在高端卖场经营其他品牌的专卖店，可以考虑把它改造为自己品牌的专卖店。
（3）第三种方法：与关联知名品牌结盟销售
如果以上办法均无法实现，那我们可尝试采取战略结盟的方法。
在高端卖场（注：只限于高端卖场：红星美凯龙、剪刀石头布、吉盛伟邦、月星家居等），我们选择其他关联产品的专卖店，这在建材、家电销售中屡有成功的案例，如在卖诺贝尔瓷砖的店里卖灯，在卖家具沙发的店卖灯等。
这就是所谓的“蚕食策略”，后发品牌锲而不舍，一点点进入高端卖场，从无到有，从小到大。
要给其他关联产品导购员较高的提成，调动他们的积极性。如发放优惠券给顾客，请顾客到指定店购买，我们凭优惠券给家具导购员提成。
3.开发可行性指引
（1）百安居
门店：全国42家；
进场费：每家门店5000元；
全国性合同：要求厂家直接供货，或者由一家代理商供货；
合作模式：经销或者代销，百安居倾向于代销；
账期：45天，但是一般会拖到90天；
合作条款：前台28%，后台15%；
进入条件：采购选中产品即可，可以马上操作；
配送管理：工厂自行配送到百安居全国各个门店；
建议操作模式：工厂与百安居直做，经销商负责代配货和门店管理，以及导购员的派驻工作，工厂给予经销商一定的费用补贴；
当前合作品牌：红粉佳人、红地。
备注：
不能只做部分门店，某些产品没有区域性品牌规划，区域采购无权操作；
以上条件可以谈判；
是否由一家供应商来做或者由厂家直接做，可以谈判。
结论：需要全国统一进店操作模式，目前可行性不大。
（2）红星美凯龙
店铺租金：每平方米每月100元，目前无位置；
首选店铺：建议首先进入汶水路店，上海红星美凯龙软装饰最大的门店；
进入方式：驻点经营，单店考核，每个店都要进行单独的谈判；
（3）金海马
店铺租金：外环周围每平方米每月200元，内环周围每平方米每月250元；
（1）大多数采购对厂家只是略有耳闻，并不了解厂家。我建议采购先整理好厂家的企业宣传材料。
（2）未来厂家操作全国市场时，可考虑成立大客户部，针对百安居和红星美凯龙等进行销售管理，百安居争取签下全国合同，红星美凯龙争取进入软装修目录。
（3）工程毯可以一并进入百安居。
专卖区建设
厂家专卖区是未来立体零售终端中的主力门店，其建设意义重大。
在建材、家具、轻纺市场，如果暂不具备改造专卖店的条件，则应侧重于专卖区的建设。在选中的合作门店中，通过厂家打造专卖区提升在门店销售总量中的份额，达到50%以上。
该类客户的重要特征：自身具备基础销量，品牌选择多样化，谁投入、谁的份额就加大，维护才能拥有。经营灵活，属于价格敏感型的客户，注重勤赚小钱，如从代理商进货时，代理商能把零头抹掉，或产品哪怕便宜一两元钱，也是店主选择进货时考虑的重要因素
专卖点建设
在建材、家具、轻纺这样市场内，普通的门店，不具备改造成专卖店、专卖区的条件，可以纳入专卖点的建设规划中。
该类终端建设的标准为：包装门头、门柱两侧、橱窗挂条幅和吊旗等，陈列中要求至少悬挂一条厂家条幅。
零售终端形象生动化建设
（一）统一终端传播形象
（二）各类零售终端具体的包装方案
专卖店的包装参考标准：根据整体设计方案设计施工。
专卖区的包装参考标准：
（1）和店主沟通获取最好的位置；
（2）根据统一的终端传播形象切割部分展台或展架，进行区域施工，并配备吊饰灯箱；
（4）立体包装。
（三）专卖点包装参考标准
由于专卖点的店面质量限制，从包装的角度一般遵守控制成本、简易包装的原则。
与代理商合作
公司主营水晶板（软玻璃）、地毯、地垫、台布四类商品的批发业务，现有员工几十人，在S市附近的K市购地数百亩并建有生产车间。同时，在S市租赁近2000平方米的配货中心库房，目前主要在江浙开拓市场，业务向全国拓展。近年来软玻璃经营利润急剧下降，自2008年5月开始与D品牌合作，成为D品牌在S市的代理商。年度D品牌产品销量在ws全部销售额中占10%~20%，软玻璃占50%。
从该代理商在S市的渠道来看，由于其经营产品的特点，渠道广泛分布于S市的建材市场，客户具有小和散的特点。
经营理念上，传承其软玻璃等产品批发经营模式，低价快跑、以量取胜。
内部运营管理处于粗放式管理阶段，采购、订货、发货、送货、库存、财务管理均无章可循、效率低下，管理上的问题也比较多，客户抱怨多。
在D品牌转变营销模式后，经过综合考虑，最终选择在S市与ws合作。
在D品牌选择ws合作时，实际隐含着两个未验证的假设问题。一是ws是否有能力承担新的营销模式；二是ws是否接受新的营销模式。
基于以上两点，ws能否肩负D品牌在上海提升渠道的重任，和D品牌一起风雨同舟，走向灿烂的明天是新模式取得成功的关键成功要素之一。
在新的模式下，D品牌可以选择以下四种模式在S市与代理商展开合作。
（一）独家代理模式
独家代理模式如图2-6所示。
图2-6独家代理模式
在该运营模式下，代理商可称为运营商，要满足以下四个条件。
（1）渠道上下通吃。从高端家居卖场到低端建材轻纺市场，要求运营商有丰富、稳定的渠道资源，最好代理商在高端卖场有店面，既有批发经验，又有零售经验。
（2）运营能力。包括硬件条件、资金条件。企业开发经销商必须注意考察经销商的企业状况，比如，组织结构、人员体系、财务状况、信誉度、市场执行能力、其他经营业务、经营者经营意识以及思维意识等，确保经销商具备一定的可成长性，规避由于经销商自身原因引发的不良后果。
（3）运营理念。要求经销商能够接受价值一体化的营销链理念。
（4）可掌控原则。绝不是实力越强的经销商越值得开发。企业一定要将经销商的忠诚度、可掌控程度放到重要的位置，综合考虑实力与忠诚度，优先考虑开发忠诚度高、具备一定实力、相对容易掌控的经销商。原则上，D品牌的产品如能占到其全部经营利润贡献的50%，或者所有品类贡献的第一时，才具备较高的可控性。
（二）分渠道运营模式
分渠道运营模式如图2-7所示。
图2-7分渠道运营模式
合作的前提是现有代理商不具备开发高端卖场的能力和意愿，这时采取分渠道运营模式可以化整为零、优势互补；三分天下，分而治之。
（三）混合模式
混合模式如图2-8所示。
图2-8混合模式
现有代理商不愿放弃运营商资质，和厂家博弈形成混合模式。
（四）物流商模式
物流商模式如图2-9所示。
图2-9物流商模式
厂家自营高端卖场，现有代理商只经营其低端大众渠道。
前三个模式均是理想模式，第四个模式是过度性模式。
D品牌与ws反复博弈，ws始终表态不愿放弃运营商模式，D品牌也想充分规避第四个模式为自身带来的风险，最后双方确定采取第一个模式。
随着《D品牌S市2009~2010年度营销规划及预算安排》的审核通过，市场进入新模式实操阶段。
对代理商的支持与管控
D品牌对代理商的支持与管控以《合作协议》的方式确定下来。
S市运营商《合作协议》附件——第一年度第三季度考核指标及方法示例如下。
第一年度销售期间：20XX年7月1日-20XY年6月30日
第一年度销售目标：××万元，分解如表2-5所示。
表2-5第一年度销售目标分解
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
1%
10%
14%
20%
2%
100%
首批打款：××万元，其中保证金××万元。
考核指标与方法如表2-6所示。
表2-6运营商季度经营考核表（7-9月）
序号
考核内容
奖励比例
计划目标
实际
完成
奖励
比例
说明
1
运营商硬件设施和人员配置的符合性
新设公司中包括10名销售人员，2名订单管理员、3名库管、3部专用送货车辆，必要数量的直营店员与充足的仓储等设施和专项资金以支持甲方产品的独立运营
从8月1日起-9月30日持续达标获得该项奖励
2
旗舰店建设
××个
9月份营业即得该项奖励
3
自营专卖店建设
每开业1个得该项1/8奖励
4
完成季度约定进货指标
完成90%以上即可得该项奖励
5
信息反馈
每月末
……
奖励基数
季度实际进货额
同时，对厂家的市场投入义务也做了明确的界定。至此，厂商平台架构基本搭建完成。
代理商对零售终端的支持与管控
丙方全年提货任务万元。分解如表2-7所示。
表2-7丙方全年提货任务分解
0%
11%
丙方每次打款后，提货凭证经乙方确认后，提供给甲方作为考核销量凭证。
1.首批打款：____万元，其中展示架押金____元。
2.考核指标与方法如表2-8所示。
表2-8分销商季度经营考核表
完成90%以上即可得到该项奖励
陈列
0.2%
按甲方、乙方的规定陈列（摆放），保证地毯商标和条码完整
产品知识达标
0.4%
店内销售D地毯人员产品知识基本达标
参会
参加甲方、乙方组织季度经营提升会
店老板（娘）参加即可得到该项奖励
使用条码及POS机记录每天的销售数据，每月月底向甲方、乙方递交本月的销售情况及截至该日的库存情况
6
奖励基数按季度实际进货额
7
取消丙方当季返利规定
只经营D地毯，且D地毯占店内面积90%以上
如经营非D地毯，取消当季度全部返利
8
不向乙方以外的其他客户提货D地毯
如向乙方以外的其他客户提货D地毯，取消当季度的全部返利
9
不低于甲方、乙方规定的最低零售价销售
如不遵守甲方、乙方规定最低零售价销售D地毯，取消当季度全部返利
至此，商商合作平台架构基本搭建完毕。
厂商协同的方法
（一）厂商协同的基本形式
“厂商价值一体化”并不仅仅指渠道模式的变革，其更深层次的意义在于是撬动代理商能力和资源的重要杠杆。就其“争夺市场”的根本目的而言，有以下三个基本命题和协作重点。
如何开发市场？包括区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各区域市场分公司作为市场开发的主体，需就这些问题与经销商达成共识，并就双方的协作重点制定目标计划。
如何维护市场？包括区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护的主体，必须充分了解市场维护的目标、计划，并在分公司的协同和支持下实现对区域市场的充分开发和维护。
（二）厂商协同的主要内容
上述三个基本命题具有内在逻辑和统一性，即各区域市场分公司的市场开发重点与经销商的市场维护重点应该保持一致。例如，“向三四级市场渗透”，美的不仅要组织资源开发乡镇市场，经销商也应该着力于乡镇市场的终端开发与维护工作。
同时，就每个基本命题而言，其策略的执行和落地均涉及到各个区域市场公司与经销商之间的协调统一。主要包括以下内容。
1.市场开发方面的厂商协同
区域布局一体化：在销量目标和竞争格局的指引下，在哪里开发市场？开发的重点是什么？厂商在开发中如何达成一致？怎样承担各自的责任？如何保证市场开发的效果和双方责任落实到位？
营销策略一体化：确定的市场开发目标如何在市场开发中发挥作用？厂家是策略的制定者，商家如何对接？如何落实策略？如何保证营销策略的效果和双方责任的落实到位？
目标计划一体化：市场开发目标和既定的营销支持策略如何落实到营销计划和资源预算中，同时，进一步深化厂商之间应该承担的责任和在每一个步骤中完成各自的任务？如何保证营销计划、预算效果和双方责任落实到位？
2.市场维护方面的厂商协同
终端管理一体化：厂商在网络维护中的内容和目标是什么？相互承担什么责任？如何保证网络维护的效果和双方责任的落实到位？
导购员管理一体化：厂商在导购员管理中的内容和目标是什么？如何使导购员管理效果最大化？双方如何分工？
售后服务体系一体化：厂商在售后服务中的内容和目标是什么？在售后服务体系建立的过程中，厂商各自承担什么责任？如何保证售后服务的效果和双方责任的落实到位？
信息反馈体系一体化：厂商双方需要哪些信息？如何通过有效的流程和手段收集和分析信息？
市场秩序维护一体化：厂商在市场秩序维护中的内容和目标是什么？相互承担什么责任？如何保证市场秩序维护的效果和双方责任的落实到位？
3.组织管理方面的厂商协同
沟通体系一体化：为了使厂商有效对接，厂商的沟通机制必须包括哪些内容？如何保证沟通机制在市场开发和维护上促进厂商合作的有效性？
支持体系一体化：为了使代理商承担起市场开发和维护的责任，分公司需要提供什么样的支持体系？如何保证支持体系的有效性？
管理体系一体化：如何提升商家的能力？如何评价和激励商家？如何有效指引代理商行为？