疯狂扩张，疯狂补贴、疯狂亏损、疯狂融资……瑞幸咖啡的“速溶”，是个疯狂的资本游戏，也是个典型的励志创业故事样本。
但好在，瑞幸咖啡无意对标星巴克，其与拼多多、蔚来等也不是一类公司，钱治亚更不是胡玮炜……瑞幸的故事才刚刚开始。
昨天，瑞幸咖啡正式登陆纳斯达克，截至收盘，瑞幸的市值达47.4亿美元。
创立于2017年底的瑞幸，是中国互联网和消费行业最具争议性的企业之一。招股书显示，瑞幸不到一年累计获得超过5.5亿美元融资，投后估值达29亿美元，成为国内成长最快的独角兽。
截至2019年3月31日，瑞幸已开设2370家直营门店；2019年计划新建门店2500家，要超越星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。
在增长的同时，瑞幸亏损也在扩大。2018年，瑞幸咖啡营收为8.407亿元，净亏损为16.19亿元。2019年第一季度营收为4.785亿元，净亏损为5.518亿元，是2018年一季度的四倍多。
对于巨额亏损，瑞幸CMO杨飞直言，“花8亿买到2000家直营店是一笔好生意，以后还会亏更多。”而拥趸者和质疑者都有不同的解读指标，但华尔街分析师希望能够独立判断。
翻看瑞幸的投资机构名单，却在神州租车找到了共性。瑞幸背后的主要投资方基本都跟神州系有着千丝万缕的联系。
据了解，瑞幸咖啡在2018年1月启动试运营，创始人为神州优车前COO钱治亚。公司成立之初即获得来自神州优车董事长陆正耀的天使投资。
招股文件显示，瑞幸咖啡董事长陆正耀持股30.53%、CEO钱治亚持股19.68%，投资机构股东大钲资本和愉悦资本分别持股11.9%和6.75%。
由前华平投资集团亚太区总裁黎辉创办的大钲资本对瑞幸出手十分阔气，从A轮、B轮总共投了将近1.8亿美金，上市前是瑞幸咖啡最大的外部机构投资人。
黎辉曾代表美国华平投资集团投资神州租车和神州优车项目。2016年4月，黎辉加盟神州优车，出任神州优车副董事长，负责战略和资本运作，之后神州优车曾出资10亿元发起成立优车产业投资基金。
2018年，愉悦资本先后在A轮和B轮参投。愉悦资本刘二海说：“我和陆总是很熟，十几年了，但这钱是LP的钱啊，熟人再熟，他白拿我们家钱也不行。这是理性的投资行为。”
君联资本也曾参与瑞幸咖啡的A、B轮融资。这些机构股东中，君联资本、愉悦资本也都是神州优车的投资方，君联资本还是神州租车的早期投资机构。
“从2006年结识至今，十三年来双方积累了深厚的情谊和信任关系，君联资本一路支持和见证了神州租车团队的发展和成功。”君联资本董事总经理、总裁陈浩表示。
根据刘二海的描述，这不是一个简单的哥几个攒局，而是一个横跨近十年的故事。“2008年时，在尼亚加拉瀑布跟陆总讨论神州租车的时候，他就带了一杯咖啡过来。聊完神州之后，他说咖啡的生意也不错，在加拿大没多少人喝星巴克，他这杯是加拿大的国民咖啡，又便宜又好喝。到了2017年下半年，他问我是不是还记得说过的咖啡，我说当然啊，这事就这样启动了。”
疯狂扩张，疯狂补贴、疯狂亏损、疯狂融资……瑞幸咖啡的“速溶”，是个疯狂的资本游戏，也是个典型的创业励志故事样本。
大钲资本黎辉：瑞幸用技术手段对原有商业模式做了一次重塑
1.瑞幸为什么要在这个时点上市？
其实，瑞幸并没有选在这个时点上市，只是这个时点适合它上市。
第一，瑞幸作为一个消费品牌，上市会对其整个业务的拓展带来更好的助力。
获得了机构投资者的认可，让瑞幸做出了现阶段直接上市的决定。
大家也可能会问，现在资本市场环境这么不好，对市值会有什么影响？现在整个资本市场确实有很大的波动性，但一家好的公司，好的商业模式，投资人是能够看得清楚的。瑞幸虽然经历了中美贸易战，包括最近Uber上市破发了，但投资人对它热情高涨，这将会是一个成功的IPO。
瑞幸上市后，也不会发生太大的变化，还是延续以前的战略和打法，进一步占领市场，占领消费者心智。
2.瑞幸的底层商业逻辑是什么？
众多消费品中，我们选择了咖啡这个品类，咖啡为什么是一个好市场呢？
第一，它具有非常大的市场前景，与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比，中国人喝咖啡才刚刚开始。
第二，咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一个非常好的抓手。
第三，它是供应链上比较标准化的产品，不管是咖啡豆还是运营商，都相对好切入。
3.从投资角度来讲，为什么我们选择了瑞幸？
最重要的是，瑞幸用技术的手段和互联网的方式，对原有行业的商业模式，从上游到下游做了一次重塑，让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去，其实没有这样革命性的力量，也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。
传统咖啡店会有这样几个问题：
第一，传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客。
第二，每个店作为一个独立经营单位，必须要有店长、店员，客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易。
第三，它们对客户没有太多认知，会员体系也比较脆弱。
瑞幸在这些方面，跟传统模式有很大的不同：
第二，瑞幸的线下门店是用来履约的，用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位，既不用去收单，也不用去收银，人力成本节约会带来很大的成本下降。
第三，像瑞幸这样的新零售，我们叫DTC（Directtoconsumer），在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达，这和传统餐饮行业完全不一样。
以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响？
第一，有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客，线下门店履约，算下来每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距。
第二，瑞幸线下所有的门店，不是成本和利润中心，只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端，流程可以被完全自动化和线上化，你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上，比现有咖啡店的模式要低很多。
这两块加起来，瑞幸的商业模式相比传统餐饮，已经实现了成本优势和效率提升，几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半（按单杯来算）。
第三，在新的零售场景下，瑞幸现在大概有1600多万付费用户，未来3000万、5000万，甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者，它都可以直接触达。
而且可以拿咖啡作为抓手，做爆款产品的交叉销售，如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断去延伸。
现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克，但往后可以对标7-11，再往后还可以对标Costco，瑞幸也是通过供应链优势，给到会员一个非常优惠的产品服务。
你去看亚马逊，最开始也是通过书抓到一群消费者，后面再不断满足他们不同侧面的需求。瑞幸现在就是用咖啡这样一个非常高频的消费品，快速延展生活货架，来满足消费者不同的需求。这是我们对瑞幸商业模式的看法。
4.星巴克之外，咖啡的另一种选择？
提到瑞幸，大家肯定会想到星巴克，星巴克在中国耕耘了很久，是一个非常好的品牌，那为什么瑞幸还可能起来？
其实星巴克一直强调的是第三空间概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈，发现70%消费者买了就走，只有30%消费者，是要享受这个环境。那对70%消费者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。
首先，瑞幸作为一个品牌来讲，它的定位更年轻、时尚，也更符合年轻人的消费习惯和价值主张。
第二，有很多年轻消费者，是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡，瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁-35岁，而星巴克的客群，基本是35岁以上。
本质上，它们的用户画像和价值主张不一样，相比于星巴克的客户，可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡，但因为价格太高或者不太方便，而没有选择消费。
瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点，并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求，就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的产品也经常被大家讨论，评价不一。
首先，从产品质量来讲，瑞幸应该是全世界第一流的，因为它所有的供应商，也都是星巴克的供应商，不管是从咖啡、咖啡豆，还是轻食、奶品等，品质上不存在问题。
第二，瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就觉得咖啡应该是这个味儿，跟第一次喝可乐一样。
星巴克的咖啡，也有很多人觉得不好喝，这是每一个人的Personaltaste，只是很多中国人被教育得喝星巴克，认为星巴克应该就是咖啡的味儿，其实还有很多其他味儿的咖啡。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，当瑞幸的店数和消费者每天的杯量，都超过星巴克的时候，很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡，那个时候他也许会觉得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心还是三点：
第一，高品质，品质是可以被固化的，但口味本身没法固化，大家对口味的感受不一样；第二，高性价比；第三，高便利性。抓住这三点，其实就抓住用户。
5.瑞幸“烧钱”烧出了什么？
对于瑞幸，大家质疑最多的一点，是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念，其实我们要关心的，是钱到底是投去哪儿了？
主要有这几个地方：
第一，开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP，大家都说这叫投资，为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢？这是完全不同的两个概念。
第二，获取客户。星巴克进入市场这么多年，到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本，瑞幸作为一个新品牌，肯定也要付出这样的成本。
第三，贴补用户，初期营销大家喝一杯送一杯，这块瑞幸补贴了不少。
我们拆开来看，实际上瑞幸花钱就是在做这几件事情：
第一是投资。投资根本上要看的，是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快，从我们投它到现在，单杯成本已经下降了40%-50%，而且还在持续下降。
从单杯成本来看，星巴克认为亏钱的价格，对瑞幸来说，可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升，成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队，非常非常稀缺。
第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露，早期的拉新成本，包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用，平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢？16元。
在中国现在的环境下，电商要拉一个新的付费用户，没有200元-300元成本下不来，但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新，而且这个成本还在持续下降。
补贴的比例也在下降，比如外送，这部分的占比已经从最早的80%以上，调整到现在的27.7%，北京、上海从原来35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升，留存率从最早的2%提高到现在的20%-35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。
其实这跟互联网电商的逻辑很像，随着线上获客成本的大幅度下降，我在赚钱的情况下，横向可以延展产品线，在现有产品全部打平的基础上，不管再加什么产品，都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里，横向和纵向都可以发展。
我们看到，面对行业的这种变革，一些咖啡渠道也正在做调整，那最后会变得跟瑞幸一样吗？
像星巴克就在做外卖，但星巴克是以前卖30块，现在加8块钱外卖费用，它只不过是履约方式的一个变化，里面没有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。
瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖，或者门店做得再好，都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。
便利店咖啡，更是另外一件事情。白领们上班拿一杯瑞幸咖啡，不会觉得掉价，跟你在学校拿一杯便利店咖啡，完全是两码事。
瑞幸是一个有品牌调性的咖啡，并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡，是因为它比星巴克更加年轻和时尚。
但对于便利店咖啡来说，则完全不一样，如果要摆脱低价问题，是不是应该考虑重塑品牌？
一旦要开始重塑，那你的品牌、渠道网点、触达方式等各方面都要变，那你和重新做一个品牌有什么差别呢？现在的网点是不是还能为你所用都不一定，最后所谓的网点优势都是不存在的。这件事过去成不了，现在也很难。
6.为什么是陆正耀们？
大钲选择重仓瑞幸，除了以上所说的因素，我们最看重的还是瑞幸的团队，其实他们是神州租车陆正耀这群人。
我为什么看好他们来做这件事情呢？
第一，如果把世界上所有汽车租赁公司的年报拿出来对比，你会发现神州租车是运营效率最高的。
运营效率怎么定义？租车有一个很重要的指标，就是直接运营成本是多少，这里面包括了网点、人和车运营的效率，Hertz算是行业内的标杆，但它的直接运营成本超过了50%，神州租车是20%。
这种差距来自于，神州租车团队对技术的应用和运营效率的极大提升，并实现了对客户的直接触达和履约。瑞幸的商业逻辑本质上是一样的，它用小店和技术的方式，大幅度降低了履约成本，换言之就是直接运营成本。
第二，我认为在中国，他们是有能力做到像瑞幸这样业务模式、为数不多的几个团队，因为他们有非常强的线下运营和管理能力。
当年神州租车在全国300多个城市开设了网点，包括一夜之间进入60多个城市，4万多台车同时上线。这不是一般的互联网公司和团队能做到的。
不管从最早商业模式的idea，到后面的逐步验证和落实，品牌为什么叫Luckin，怎么做成一体化的新业务体系，包括后面要不要去上市等等，很多事情，都是我们一起合作讨论的结果。
我们投资瑞幸时，核心的主张是要成为他们长期资本和长期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴？英文里面有一个词叫做SoundingBoard，就像回音壁一样，大家互相之间所有问题和想法，都可以切磋和交流，持续推进。
在底层价值上，瑞幸团队是一个连续创业，非常有经验的团队。大钲的投资理念，就是要投资到一个靠谱的，能够建立起长期、持续护城河的商业模式里去。
现在市场上粗暴的声音很多，但不管对我们还是对瑞幸来讲，大家还是在踏踏实实做事。一个商业模式，我们必须从底层上能够去验证它，要确实能够带来效率提升，成本优化，以及客户体验的增强，我们才认为这个商业模式是成立的。
前期非常底层和基础的工作，造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式，从投资人到创始团队，对每一个问题，都是从头到尾严谨地推理过来的。
瑞幸从创立走到今天上市，其实也验证了几点：
第一，要在新技术的环境下，去研究一个商业模式的本质，用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑，还有很多创新机会，现在的创业者可以在里面寻找灵感。
第二，所有东西都不要虚头八脑，到最后一定要落到，能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者，消费者自然会来拥抱你。
第三，你如果能够实实在在地提升和进步，不管是资本寒冬，还是经济下行，还是能够获得融资。
现在的商业模式，往往都是线上线下结合，除了要把线上逻辑讲清楚，非常重要的一点，是你要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。
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愉悦资本刘二海：这不是一个简单的哥几个攒局
1.成立刚刚一年多的瑞幸为什么这么快去上市？
2.也有说法称，这个时候去上市，是因为瑞幸没钱了？
这么说的人缺乏基本的常识。任何时候，没钱去融资都是糟糕的事情，我从来都是让我们的被投企业在有钱的时候去融资，没钱的时候你去融资，你在谈判中处于什么样的地位？这是用脚都想得到的事。
3.为什么您认为瑞幸是中国新基础设施成熟的成果？
要喝到一杯瑞幸，不管是在店内，还是在店外，都是通过移动应用（APP）来下单，用户所有的数据都在平台上，这使得大数据分析成为可能，进而可以千人千面、更有针对性地提供产品。瑞幸又是如何实现物流的呢？可以用户自提，也可以给用户配送。如果要实现配送，没有完善的物流体系，是没办法实现的。另外，咖啡机上的物联网模块监测咖啡机运行状况，防止人为误操作，保持产品的一致性，这需要物联网支持。简单一杯咖啡，后面就有物联网、物流、大数据、移动互联网的支撑。
我们其实看咖啡这个品类很久了，直到2018年，瑞幸咖啡创立才彻底引爆了这个市场，就是因为在这个时点上，中国的这些新基础设施成熟了。
4.去年好几只股票，开盘就跌破发行价，您作为投资人，有担心吗？
其次，我们需要分析一下，为什么会跌破发行价。我认为这体现了一级市场和二级市场在进行互动。过去大约三、五年内，有个非常重要的现象，就是一级市场扩容。所谓一级市场扩容，就是大量资金在一级市场里投资，导致项目上市延后。像星巴克当年上市的市值才是2.7亿美金，现在星巴克值多少钱？接近1000亿美金。二级市场几乎收割了所有的增值，但Uber上市8百亿都让谁赚了？一级市场赚了，所以一级市场扩容是这几年的现象。但一级市场扩容导致了一个非常重要的后果，就是定价的扭曲。有时候一级市场的后期融资估值甚至比IPO的价格还高，我们看到的就是IPO即破发，一级市场的人没赚到钱。
过去资本市场上10亿美金是一个分界线，能到10亿美金已经是算比较大的公司了，估值上，你不算是特别小盘股，现在居然上市都好几百亿美金，所以有很多人形成了惯性，认为在一级市场就应该到多少价钱去融资。所以导致瑞幸这样一个正常价值去上市的事情，反而大家在问“为什么这么快？”
当然，上市之后的要求也不一样，上市要求按季度发财报，公司必须更加透明，可预期性更强了，满足这些才敢去上市，否则上市也很难。还有一点，一级市场相对来讲，参与者比较少一点，二级市场你面对的投资人和融资机会更多，而且品牌宣传也会不一样，这也是非常重要的一个事情，所以关于上市这个事情，我觉得正在发生变化，也未必都得等到好几百亿，即使你们家值100亿也未必100亿再去上市，对不对？因为企业家会比较、投资人也会做选择，为什么老在一级市场做，原来一级市场特别猛，但太贵了，赚不了钱，去二级市场是必然选择，大家都会互相选择。所以我认为这个过程会发生很多变化，这是我能看得到的。我认为后几年可能是一级市场要缩减，尤其是后期投资，二级市场也会继续上来。
5.这对创业公司意味着什么？
从估值角度来讲，可能几十亿美金，你就跑到二级市场也是可能的，你未必都得到几百亿美金才去。像Uber这种情况，那就是几百亿美金全呆在私募市场了，我认为这样的例子会少一些，那些以几百亿美金估值进去的后期投资人到了二级市场上没赚到钱，那他就不会继续呆在一级市场了，还不如到二级上买点股票呢，还有流动性啊。这肯定是资本流向的变化，所以我觉得这也是一个未来的可能的情形。
我完全不认同“激进”的说法。高铁跑200公里你还嫌慢？拖拉机跑80公里就得散架了吧。不是我们快，是因为完全不是相同的物种。
第一点,开一个500-800平米店，房租得花多少钱？装修得多少钱？周期得有多长？中国这几年房地产高涨，你喝的这杯咖啡里得有多少房租钱？在合适的位置找到适宜开店的500-800平米的房子，难度得有多大？瑞幸的选址需求是不是好找点？每杯咖啡里分摊的房租成本是不是更低点？得明白这个道理。
第二点，一家店的服务半径多大？如果是20公里，估计不大会有人跑20公里来喝咖啡的吗？周边1-2公里是一个比较合适的数字。对于传统咖啡店来说，店开了以后得慢慢熬个半年，大家知道你这家店了，然后销量逐渐上升、稳定。但瑞幸的店开业第一天就可以在app上搜到，还有很多店就直接开在办公室一楼，以互联网工具发展和传统的养店是完全不同的，不能因为他们慢就说是我们太快。
第三点，美国人平均收入是5000美金，一杯咖啡2-4个美金，一听可乐是1-2个美金，中国人均收入5000人民币，一杯咖啡30-40元人民币，一听可乐反倒也是1-2块钱。这是综合了汇率、购买力指数的比较，你觉得一杯咖啡在中国到底贵不贵呢？就购买力评价来说，咖啡本身就得是便宜的，只是到了中国因为房租，导致你这杯咖啡的成本结构改变了。当然，如果你买了咖啡坐在店里聊半天，这也可以，但大多数人还是买了就走的，这种情况下，你付那么多房租值吗？
这些原因构成了我所说的新基础设施。中国新基础设施使得一批新公司发展起来，新基础设施包含什么？移动互联网、移动支付、物流、云计算、中国制造，这些成了中国的新基础设施。
现在的连锁咖啡模式产生于工业时代。它是工业时代的产物，工业时代的特点就是规模经济上来、采购成本降低。时代变化了、外部环境变化了，你不能还刻舟求剑，把上个时代当成金科玉律。
中国的产业界、企业家们已经走在了前面，开始大规模、高纵深的创新了。比如有些人认为摩拜还只是模式创新。其实你去美国、以色列看到的共享经济的自行车，这些无桩的品牌都是模仿摩拜啊。中国人的自信要建立起来，不要老被国外品牌收品牌税之后感觉还挺爽。
企业家已经在行动了，作为消费者、舆论不能还停留在传统的旧年代，那是完全不行的。亦步亦趋、邯郸学步，你就只能永远拾人牙慧、跑不起来。你跟在别人后面学，做到顶级也不过是个微缩版，你的价值、增长怎么就比别人做得好？
我们作为创新公司，follow不是我们的目的，创造需求才是我们的使命。需求怎么创造出来呢？你提供的产品和服务老百姓喜欢，你就成了。怎么让老百姓喜欢呢？价格下来了，更方便了，品质还得不错、甚至更高。中国人喝咖啡的需求是被抑制了。行业转型到新的时代了，需求被释放，你停留在老时代就不行，所以转型是有痛苦的。
7.瑞幸可以称之为流量生意吗？
不是，不能简单叫流量，咱们有那么多线下店，还有那么多供应链，我们的生意光有流量不行，你还得有品质。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把Online流量导到线下就结束了，很多O2O都死光了。
我认为生意第一阶段是信息，第二个阶段是交易，第三个阶段也就是现在实际上是融合。你看蔚来汽车里面也有很多移动互联网的东西。蔚来是个移动互联网的公司吗？不能这么讲，移动互联网已经融在里头成为一部分，瑞幸也是，它已经成为价值链的一部分了，它并不是导流。
瑞幸就是新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫“数据咖啡”比较准确。
8.瑞幸的门槛，到底是钱，还是技术，还是对市场的把握？
第一个肯定是品牌，你在行当里做久了之后，你会把品牌做起来。第二个是用户群，去年年底咱们有一千二百万的用户在网上活跃着用，还有你这么大一坨资产，这2000多家店不是那么容易开出来的。实际上，任何生意都很难说让别人永远不做，我认为这事不存在。但是到了一定程度之后，就没人喜欢再往里走。我认为是这样，管理这么多的线下店，就算你有钱，你们家投资人有钱，你找人都不容易。钱没什么用，这世界上有很多钱。品牌、用户、管理能力、数据能力是门槛。
第一个，争议讨论说明没有共识，这是投资的正常现象；第二，这些争议讨论里有多少是理性的、建立在研究分析上的？又有多少是为了流量或者其他原因的？第三，你要问我最相信什么？还是实力。回击的唯一武器就是你的业绩，理性的把数弄出来，一次一次地展示自己，尤其上市之后更简单，拿数来说话。
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君联资本邵振兴：新零售领域拥有适合VC布局的特质
2018年6月和2019年1月，君联分别参与瑞幸咖啡的A轮和B轮融资。
2018年1月公司开始试运营，5月正式运营。2018年6月，君联资本参与A轮投资时，公司刚正式运营1个月，已经建立了顶级、优质的上游供应链体系，优化三种类型门店模式，搭建了基于门店和APP的新零售业态。当时已在13个一、二线城市开业店铺超500家，以快取店和厨房点为主，外卖占比更高。产品品类以咖啡饮品为主，同时上线了其他果汁饮品和轻食。
2019年1月，经过半年的发展，公司业务发展迅猛，B轮投资时，核心运营数据符合A轮决策时沟通时的规划。根据瑞幸咖啡的招股书显示，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡一共拥有2370家直营门店。根据利沙文（Frost&Sullivan）报告，截至2018年年底，从门店数量和销售咖啡的杯数这两个维度，瑞幸咖啡在中国市场排名第二。
2.君联资本对公司的投资理念，当时为什么选择这家公司来进行投资，看重了公司的哪些因素？
君联资本亦是其创始团队神州租车、神州专车的最早期投资人。从2006年结识至今，十三年来双方积累了深厚的情谊和信任关系，君联资本一路支持和见证了神州租车团队的发展和成功。
行业上看，食品饮料在大消费或快消品领域中有足够的市场纵深，而咖啡在国内作为日常饮品的消费习惯已经形成。目前咖啡市场千亿级规模，无论从人均年饮用杯数、咖啡消费习惯、不同细分市场的消费结构、国民消费力等角度，对比咖啡消费发达国家，国内咖啡消费市场还有巨大的成长空间。
当时君联团队调研了咖啡市场中的不同业态下的主要头部公司，如速溶咖啡、即饮咖啡、线下咖啡连锁、咖啡新零售业态、无人咖啡机等，综合考量，新零售领域拥有适合VC布局的特点：市场空间大、强资本推动、技术驱动提高效率、能形成马太效应。
以“内容+社交+KOL”为核心要素的移动互联网成熟发展为新兴消费品牌提供了肥沃的土壤，品牌占领用户心智的路径发生改变，品牌塑造的过程缩短。同时新零售的线上线下基础设施搭建完毕，数据作为资产深度运用于营销推广、用户获取、店铺拓展、SKU管理等多个环节。
瑞幸咖啡为新零售咖啡业态，通过独特的营销手法打造出职场咖啡调性，采用“线上APP+线下门店”运营模式，掌握精准用户数据，通过线上线下联动、无限场景的新零售模式，借助移动互联网的快速传播和线下服务体验结合方式，挖掘行业增量需求，促进行业的快速发展，在多个方面都有着独特的表现：
第一，市场定位精准，覆盖10-30元空白市场，供应链优秀，品质出众。
第二，技术提高效率，唯一一家全部依靠APP完成交付的餐饮类新零售企业，拥有最全的用户画像与数据，方便门店及公司的精细化运营与管理。
第三，基于移动互联网，低成本、大规模利用社交属性获取网络流量池，实现营销、产品、供应链的线上线下融合，充分体现了“内容+社交+KOL”的特点。
第四，同时产品品类拥有丰富的延展性：以咖啡为依托，围绕白领人群，从轻食到其他品类，均有可能覆盖，未来想象空间巨大。
第五，核心团队出自神州优车的团队，具备强大的技术实力与执行力。
第六，同时公司所服务的年轻时尚高消费力受众，与君联资本的其他已投公司如文娱内容、科技、新兴消费等领域公司形成良好的协同效应。
3.如何评价创始人及团队？
而瑞幸咖啡的核心团队，主要也从神州体系中孵化，在品牌、营销、线下拓展和门店运营等方面都有非常多的积累，同时也从外部引进了其余领域相应的资深高管，核心管理团队阵容齐整，具备强大的执行力、技术实力和管理经验。团队一起构建了新零售业态，利用移动互联网大数据智能分析选址、线上线下营销快速获客、线下迅速建店交付产品服务，创造了行业高速发展的奇迹。
4.投资后为公司做了哪些增值服务、投资后公司的变化、增长了多少？
投资后，君联资本积极保持与公司管理层的高效沟通，尽力为公司提供有价值的增值服务，如在跨界合作资源对接特别是君联其他已投项目、业务战略梳理、潜在投资机构介绍、供应链资源和渠道拓展资源的对接等。
5.怎么看公司未来的发展，上市对于公司最大的帮助是什么？
资金：通过登陆美国资本市场，瑞幸咖啡可以向全球的投资人展示公司商业模式、募集资金、获得更多的投资者支持。在资本层面，公司在Pre-IPO和IPO引入了更多具有战略背景的国际投资机构，包括全球粮食巨头路易达孚、全球知名私募股权基金贝莱德等。在未来的业务发展中，拥有更广泛的融资渠道，能有利于公司的业务跑得更快、建立更高的竞争壁垒。
品牌/营销：美国、欧洲、韩日等国家的咖啡消费市场更加成熟，公司通过登陆美国资本市场，能在更大范围内打开品牌知名度，降低营销投入，建立中国头部的本土咖啡新零售的品牌高度和壁垒。
精细化运营管理：经历了2年不到的高速发展，公司已经在经营规模和品牌厚度有了一定的基础，登陆资本市场对经营数据和财务数据的披露要求，将激励团队将更多精力转移到现有体系的精细化运营上，稳住基本盘，挖掘内生增长驱动力。
店铺与品类拓展：公司预计2019年将新开店铺，成为中国店铺数量最多的咖啡品牌。依托这些店铺，公司还将进行一系列的品类拓展尝试。目前公司已经实现轻食、午餐沙拉等品类的扩张，取得了不错的成绩。
君联资本聚焦新经济领域投资机会，创新消费是君联资本投资的重要根据地，在此领域君联资本已投资了拉夏贝尔（06116.HK）（603157.SH）、如涵电商（NASDAQ:RUHA）、Bilibili（NASDAQ:BILI）、一心堂（002727.SZ）、神州租车（00699.HK）、神州专车（NEEQ:838006）、每日优鲜便利购、网易有道、爱库存、网综制作及艺人经纪公司哇唧唧哇、图书出版公司读客图书、国风音乐平台米漫传媒、国内头部泛音乐公司摩登天空等公司。
君联资本认为，在经济下行周期、政策驱严的背景下，文娱的投资两极分化。人群的迭代、商品向服务的升级，互联网与传统文化产业的结合等结构性调整，都将产生新的红利。
“内容+科技+变现”相互结合，将是未来的主战场。一是，最上游的内容，君联资本布局了：中国最大的年轻人潮流文化娱乐社区Bilibili、网综制作及艺人经纪公司哇唧唧哇、图书出版公司读客、国风音乐平台米漫传媒、国内头部泛音乐公司摩登天空等；
二是，内容+变现的结合领域，比如基于各大流量平台的KOL、IP、社交资产对消费决策的带动作用，君联资本布局了网红经纪公司如涵电商、互联网艺人经纪公司娱加娱乐、深受年轻人欢迎的潮牌INXX等；以及通过线上线下互相融合的新模式，在营销、交易、交付等环节实现线上+线下无缝对接，技术赋能提高效率和消费体验，拓展多层次消费场景的新零售咖啡品牌瑞幸咖啡等项目。