创业八年，两段合伙创业经历，团队2亿多现金投入：三年外卖创业，经历过O2O大战的高光时刻，然而风口谢幕片甲不留；
五年教育综合体创业，见证了项目从天使轮到A1轮估值10亿的全过程。2020年的新冠疫情降临，企业经历起起落落，合伙人团队各分西东……
▲图：福布斯中文网《小熊外卖冯晶：做外卖O2O，我们是水里爬上来的新物种》
无数次安慰自己“只要创业不停止，就永远不言失败”。而反思创业经历，失败所带来的沉重感觉让人不得不面对现实，自我怀疑。
在经历了一段令人窒息和内心纠结的日子，才终于从不自信的泥潭里走了出来，将创业历程做个总结，希望对大家能够有所帮助。
一、创业估值的落差
从估值10亿的明星项目到疫情中的摇摇欲坠，究竟经历了什么？
危机来临时往往让人猝不及防，但分析原因却又合乎情理，印证了那句“千里之堤毁于蚁穴”。
1、飞鸟村，梦想起飞的地方
飞鸟村创办于2016年1月1日，由歌斐教育投资并控股，经营面积4600平，是国内首家专注于“创新教育创业孵化”的垂直众创空间。
▲图：飞鸟村投资孵化布局2017年底
期间，歌斐教育于2016年6月完成了第一轮内部定增，集团估值达到亿元。
我是从2016年6月，通过项目合作，作为联合创始人身份接手飞鸟村整体运营工作。
2015年的“大众创业、万众创新”政策鼓励了大量民营资本进入投资孵化行业，但其实只是表面风光。
从外部看，飞鸟村垂直孵化模型已经初具雏形，但在运营过程中，从刚接手飞鸟村的第一个月，眼看着原有创始成员一个个离开，而账面资金严重不足的紧迫情况下，还有近200万元的待付装修款没有结算，这种内心的煎熬绝不亚于一次独立创业……
而在孵化器的实际运营过程中，始终面临着来自「盈利模式」、「项目拓展」、「影响力」三个方面的巨大压力。
传统孵化器依靠工位租赁和政策补贴盈利的二房东模型，始终无法实现自我造血；
而在教育科技项目并不丰富的苏州，如何发掘优质的教育科技项目及创始人，也对团队招商能力提出重大考验；
作为一家名不见经传的初创孵化器，如何将“创新教育创业孵化”的口碑打响并传播出去？
这三个问题，无时不刻不在牵动着运营团队的神经。
所幸，从2016年6月到2017年12月，飞鸟村通过“开源节流”逐步优化供应商结算流程，减缓付款压力，同步加大对盈利模式的探索；
另一方面通过2/8法则强化工位租赁、政策申报等基本工作，经历「市级」、「省级」、「国家级」众创空间项目申报，并通过学大（江苏）、跟谁学（江苏）、极课大数据等优质客户的招商快速分摊房租压力；
▲苏州市众创空间专访飞鸟村CEO冯晶2017年6月
后在上海、南京、杭州等地分别接洽中国众创联盟、中国微天使联盟等一系列优质合作伙伴，并深度拜访创新工场、谷仓孵化器、优客工场、麦腾孵化器等国内一线孵化器学习运营经验；
2017年5月，时任江苏省省委常委、苏州市委书记的周乃翔调研飞鸟村，飞鸟村迎来快速发展，最终打造了“专注”、“专业”、“生态”的教育科技生态圈，于2017年底实现收支平衡，获得多方好评。
▲图：原苏州市委书记周乃翔调研飞鸟村智慧教育空间2017年5月
截至2017年底，飞鸟村累计孵化了近40多个创业团队，其中3个项目估值过亿，10个项目获得融资。飞鸟村也成为集团公司「投资孵化」、「教育综合体」、「文创营建」三大战略版块中不可或缺的一部分。
2、教育综合体，商业模型获资本认可
在飞鸟村生态孵化布局延展过程中，集团公司也取得了长足发展。
2016年12月，歌斐教育同「星桥腾飞（中国）」管理团队进行多轮深度交流，将创新教育孵化同商业地产专业化升级的理念相融合，「教育综合体」的孵化创业创新实践基地理念呼之而出。
▲图：家庭教育一站式服务平台理念2016年12月
截至16年12月，飞鸟村+集团公司整体运营团队人员只有20多人，但由于办公集中、资源共享、目标一致，是整体运营效率最高的时候。
也正是16年12月的一天，在飞鸟村18楼会议室内经过近13个小时的讨论，歌斐教育的「使命」、「愿景」、「价值观」孕育而生，开始了合伙人制的探索及实践，并于2016年底成功吸纳了18名合伙人。
▲图：集团公司使命、愿景、价值观2016年12月版
期间，2017年2月，集团完成了第二轮内部定增，集团估值达到数亿元。
经过将近半年筹备和招商，2017年6月，歌斐教育旗下控股公司方舟项目（教育综合体母公司）与星桥腾飞（中国）合资成立教育综合体公司，成为国内首家全直营青少年一站式教育中心，提供一站式教育解决方案，建筑面积达到1万2千平米，具有体育教育、艺术教育、科创教育、学能教育、学业教育、个性化教育6个赛道，20多个大品类的课程。
腾飞新苏坊是星桥腾飞集团在苏州的第一个工业园区，已经有着23年的历史。
▲图：集团同星桥腾飞战略签约仪式2017年6月29日
在国家退二进三的战略方针下，而优质教育综合体属于创新式的「教育地产」，这将推动腾飞新苏工业坊「退二进三」后的战略性转型。
▲图：飞鸟村运营团队参加集团同星桥腾飞战略签约仪式2017年6月29日左起飞鸟村CEO冯晶、CEO助理刘瑞锋、运营负责人魏景景
集团公司通过“投资”、“控股”、“并购”等方式将飞鸟村投资孵化的部分优质教育公司统一打包并入教育综合体母公司——方舟项目，实现了项目估值的倍增和团队人数激增。
2017年8月，方舟项目作为独立项目完成数千万级别天使轮融资，投资方为苏州最大的国营地产公司——新建元集团。
此时，集团旗下控股公司「飞鸟村」、「教育综合体」、「文创营建」员工数从20多人激增到100多人。集团公司正处于创业春风得意的时刻，教育综合体也属于资本认可的蜜月阶段。
截至2017年12月，「方舟项目」尚处于早期运营阶段，我从「飞鸟村」CEO调任「方舟项目」营销中心，负责组建教育综合体的线上营销板块，回归自己深耕多年的老本行——精准营销（曾经的移动互联网BD——UC浏览器运营商合作部），从0到1开始搭建线上营销团队。
▲图：「老U记」UC十五年周年生日快乐，回忆那些年的青春与梦想！2019年8月
到2019年9月暑期营销结束，分布「市场部」、「咨询部」、「网络营销部」、「赛事部」四个部门，建立了全渠道潜客管理模型并完善了营销中心管理体系。
▲图：2017年底部门组建初期合影
3、政策危机，方舟项目腾飞店关闭
集团公司整体发展的转折点，出现在方舟项目腾飞店的关闭，伤筋动骨。
2018年2月13日，教育部办公厅、民政部办公厅、人力资源社会保障部办公厅、国家工商行政管理总局办公厅联合印发了《关于切实减轻中小学生课外负担开展校外培训机构专项治理行动的通知》。
▲图：2018年2月13日，教育部发文《关于切实减轻中小学生课外负担开展校外培训机构专项治理行动的通知》
随后，专项行动便在全国风风火火拉开了帷幕，而苏州于2018年4月27日发布《苏州市校外培训机构专项治理方案》的通知。
「方舟项目.腾飞店」营业面积虽然有1万2千平米，但由于腾飞新苏坊的工业用地性质，无法转变为商业用地，即使我们在装修品质和人员储备的投入超过3千万，却依旧无法获得合格的办学许可证。
在经过近半年的协商和斡旋期中，2018年3月，我们甚至邀请到星桥腾飞（中国）董事会主席黄根成（原新加坡副总理）莅临「方舟项目.腾飞店」进行参观和交流，也依旧无法改变门店关闭的现实。
▲图：星桥腾飞集团董事会主席黄根成（新加坡前副总理）参观考察腾飞店2018年3月
2018年6月，「方舟项目.腾飞店」正式关闭，3千多万的成本血本无归，这对一家初创型的教育综合体公司不亚于一场大地震，伤筋动骨。
而在这场关店风波中，不论是集团还是项目主体「方舟项目」经营团队以及兄弟公司们，总体来说应对危机的心态和行为还是可圈可点的。
面对困难不卑不亢，既按时完成了搬迁任务，也圆满安抚了因地址搬迁而心生不安的学生家长。
首先，同为集团三驾马车的控股公司「文创营建」团队展现了铁军气势，不仅为「方舟项目」重新找到店址，并且通宵达旦奋斗50天，实现5400平米的「方舟项目.苏州时代广场中心」圆满交付。
同期，集团在人才梯队培养方面的投入较为用心。2018年4月25日，集团公司同南京师范大学商学院成立教育企业智库平台；
▲图：与南京师范大学商学院首创教育企业智库2018年4月
为应对搬迁准备，2018年5月8日，我们在腾飞新苏坊的楼前空地的广场上开展了一场200多人规模的员工团建活动，极大鼓舞了团队士气。
▲图：集团全员团建合影2018年5月
2018年5月18日，「方舟项目」召开全员动员大会以来，在充分告知项目面临的严峻挑战下，在不抛弃一兵一卒的愿望中，上到合伙人下到一线员工，连续奋战20多天，成立「营销组」、「客服组」、「搬迁组」等多个临时小组开展工作，配合默契，最终圆满完成了腾飞店的关停工作并搬迁至苏州工业园区圆融时代广场的「方舟项目.苏州时代广场中心」。
▲图：苏州时代广场中心店场馆图2018年7月
即使困难重重，18年的暑期营销尽管错过了前期宣传，但由于地处圆融时代广场，「方舟项目.苏州时代广场中心」较「方舟项目.腾飞店」反而更具人气效应，从业务指标上来看并不难看，团队士气尚属高昂。
2018年8月，「方舟项目」品牌发布会，集团公司同新建元集团、荣大资本、同程旅游、建设银行签署战略合作协议。
▲图：集团公司发布一站式教育中心品牌——方舟项目
方舟项目作为独立教育综合体项目依然完成Pre-A轮融资，投资方为同程旅游、荣大资本、歌斐管理团队。
4心态滑铁卢，融资后节奏紊乱
物极必反，事物有阳必有阴。
在腾飞店关闭同时，公司账上现金流不过千万级别，如果没有新的资金进入，公司就将失去继续快速发展的可能性。
而在Pre-A轮融资完成后，公司才在平稳过渡中得以续命。
当所有人都以为以为寒冬已经熬过去了，却没想到只是个开始。
由于引进了同程旅游、荣大资本等新的投资人，并扩大了集团合伙人规模，此时整个集团已经有30多位合伙人，人员遍布阿里、学大、新东方、同程等多家上市公司团队，也有来自顶级投行、会计事务所的合伙人。
从外部来看，这是一家有战斗力、兵强马壮的潜力企业，而这对一家估值10亿，员工已达400人的初创型公司，并不算一件好的事情。
2018年10月，集团公司在安永中国与复旦大学管理学院联合主办的“安永复旦中国最具潜力企业2018”评选活动中斩获「最具潜力种子企业奖」，同盒马网络、Today今天便利店一同作为「行业的重新定义」代表领取奖项。
▲图：集团公司获2018年安永复旦“最具潜力种子企业奖”殊荣
根据当时情形判断，未来具有政策风险的「教育综合体」线下实体商业模型的整体估值，会比较难以获得资本认可，而以线上教育或教育大数据为代表的新理念会受资本青睐。
为了下一轮拿到更高估值，尽管教育综合体线下经营团队和经营方法未发生质的变化，但整体产品策略却发生了很大改变：
经营团队基因多来自于传统教育上市公司如学大教育、新东方教育等，要扩大学生规模，继续开新店就成为规模扩大的法宝；
而通过IT系统的搭建，打造教育综合体的线上教育平台也成为来自互联网平台如阿里、同程的合伙人们的支持。
回想当时，「方舟项目」在短期内快速「盲目扩张」和组建「线上教育」初看是发展趋势，但回头看却是致命的选择：
「追求高估值」在18年教育行业大整顿背景下，线上教育的企业估值确实会成为香馍馍，但作为95%合伙人和员工都来自传统教育企业，要想从线下全直营面向3岁-18岁的一站式教育中心依靠IT开发转型线上教育，无异于难上加难，
商业模式同经营模式的脱节，导致企业估值和实际价值间的漏洞会越来越大；
「盲目扩张」仅18年底，「方舟项目」在只有苏州时代广场中心店1家门店且尚未盈利及跑出数据模型的基础上（即前期商业模式尚未完善），账上现金流仅数千万，即已储备了3家门店的运营团队（苏州1家、南京1家、杭州1家），
并且在南京、杭州同时布局开设面积近5000平、装修成本超千万的旗舰门店，一时竟在业内都掀起了一拨教育综合体浪潮。
▲教育综合体项目整体介绍2018年9月
2019年5月18日，「南京茂业天地中心」一站式教育中心开业，营业面积5000平米；
2019年6月1日，「杭州古墩路中心」一站式教育中心开业，营业面积4000平米；
2019年4月，集团公司作为教育地产行业代表参加了中国商业行业发展论坛，并获得了“中国成长性创新商业品牌”，更是推动着XX教育向教育实体迈出了一大步。
▲图：荣获2019年中国商业地产行业发展论坛“中国成长性创新商业品牌”2019年4月
此时，不论是实体扩张还是教育大数据，做好市场调研及跑出基础数据后再进行大的战略决策才更加合理，而此时团队内部却少有反对声音。
盲目自大，带来的结果就是灾难。这也引发了多米诺效应:
第一、项目“严重”缺血，经营节奏变型
从业务层面来看，单城多店的实体运营效率最高，而多城单店的运营效率最低，同步开设多城单店、多赛道、多产品、一站式全直营模型，在早期营销数据模型尚未完善时希望达到收支平衡，对前端营销压力巨大；
而从产品层面来看，3岁-18岁、多赛道、多产品、全直营、一站式的产品模型对后端教管中心压力巨大；而从产品设计到运营落地的三大教育中心而言，客户服务压力同样巨大。
对于每一家用户数都从零启动、5千-1万平米的教育综合体门店而言，如能实现三年内稳步经营，逐渐实现盈利是较为合理的数据模型；
而方舟项目尚未夯实单店模型、单城多店模型，又一年之内快速扩张南京、杭州等城市开展「单城单店」模型，即使局部实体会有经营亮点，但对全直营经营团队的运营能力挑战极大。
方舟项目经营管理团队不得不在现金流紧张、账面资金仅够发完下一季度员工工资，同步还有待付的装修款等压力下迎接挑战。
疲于奔命打响了一个个营销战役，享受不到阶段性战斗带来的局部胜利的喜悦，又看不到营销战役胜利希望，团队士气被不断消磨。
第二、全直营支撑体系落败，「苏州时代广场中心」扩建惨淡、「生活配套」经营困难
当一家教育机构的工作重心开始紧盯着“现金流”，而不是服务质量，这就会陷入经营怪圈。
成立仅一年尚未形成盈利的「苏州时代广场中心」，将经营面积从2018年的5400平米扩建到2019年1万平米。招生节奏并不会因为面积扩大而倍增，另一方面则是租赁成本、人员储备成本大幅提升。
作为服务半径仅5公里的一站式教育中心，在经营面积的效率尚未达到饱和时扩建一倍，却不得不承受商业地产的租赁价格，成为经营团队的噩梦。
每一次战略决策带来的都是指数级损失，现金流储备却又难以支撑前线三大中心的经营运转，这导致「方舟项目」的管理架构不得不在2019年进行多次调整，全直营支撑体系全面落败。
2019年9月，「方舟项目」总部各职能部门人员全员分配到各中心，总部仅剩的后端支撑人员组成8大「项目组」开展经营，仅2019年冬季营销8大「项目组」增收目标即需达到千万级别，无异于一场巨大挑战。
第三、融资困难，「飞鸟村」、「文创营建」全线收缩
2019年内，由于集团战略节奏失误，导致「方舟项目」三大中心多线作战、后援不足；三大中心「苏州时代广场中心」成立仅1年，「南京茂业天地中心」和「杭州古墩路中心」成立仅3个月。
新产品（全直营教育综合体）+新团队（原经营团队多为学科类教育团队）+高要求（快速盈利，现金流导向）=“又重又专又难”的结果
2019年下半年，为全面挽回战略损失，集团公司对「文创营建」、「投资孵化」等板块进行了人员优化和调整。
「文创营建」属于教育营建板块，主营收来自于方舟项目装修营建配套，同步对外也承接营建项目，自负盈亏；
「飞鸟村」属于投资孵化板块，国家级众创空间，单独运营3年多，同方舟项目只有间接合作如资源整合、联合投资等，自负盈亏；
每个板块都有经营负责人且独立运营，如没有大的经营风险出现（如尾款结算、成本激增、收益未知等），是没必要做出极端战略决策的；
「文创营建」团队最终从20多人的运营团队优化到仅剩5人；「飞鸟村」经营团队全部流失；然而即便「文创营建」、「飞鸟村」全线收缩，对「方舟项目」并不能起到任何促进作用。
新板块（三驾马车）+新团队（经营团队多为跨界运营）+高要求（缺乏支撑，自负盈亏）=“又重又专又难”的结果，再一次出现
从实际情况来看，作为集团公司同「投资孵化」、「教育综合体」、「文创营建」三驾马车之间，集团战略管理和项目经营管理同样出现了较为矛盾的地方。
2019年11月，集团发布A1轮融资信息，宣布两年共计融资1亿人民币。
▲图：歌斐教育宣布完成A1轮融资2019年11月
而这一轮估值10亿人民币的投资里，包括了集团合伙人团队再次跟投的1千万人民币，好几位合伙人将自己唯一居住的房屋抵押或变卖跟投，还是相当具有责任和担当的，“售楼队”的外号也是这个时候响了起来。
5疫情袭来、由重转轻、项目优化
在2019年的冬季营销，尽管8大「项目组」面临较大经营指标，但管理层主动减薪及业务突破（企业客户营销、重点大客户营销、流失客户回访、客服俱乐部等），在冬季寒冷时刻给一线团队还是带去了一丝温暖。
也正是在19年底，「方舟项目」开始了由重转轻的商业模式转型，终于将全直营一站式模式转变为“一站式轻资产连锁机构”的运营模式。
「小舟项目」是将具备独立经营且有发展趋势的几款产品（如体能、街舞、学能、学科等）整合为几十平米即可植入不同载体的项目，算是局部开拓出一条新路径。
而2020年新冠疫情的来临，对线下教育实体的影响巨大。
原有的三大中心，「杭州古墩路中心」的关停、「苏州时代广场中心」、「南京茂业天地中心」的面积缩减就成了必然结果，一场叹息。
「方舟项目」一站式全直营模式转变为“阿米巴式”的项目制，项目自负盈亏，集团合伙人制也于2020年5月18日正式取消。
▲图：《合伙人的命与运》2020年6月
经过2020年一年的自救，「方舟项目」还活着，「小舟项目」取得了局部突破；企业起起落落，经历从400人到100人的阵痛。
2020年12月底，我以「项目组」形式站好最后一班岗，正式告别歌斐教育，重新启航！
回首2018年的高光时刻、2019年经营危机、2020年的新冠疫情，不论是集团合伙人们还是经营管理团队，早已经物是人非，各分西东……
二、对创业项目的复盘总结
1关于战略节奏
①、管理错位，经营管理补锅战略决策
通过经营管理团队的战术执行去弥补战略决策上出现的失误，存在管理错位现象。
从2018年6月腾飞店关闭到7月搬入苏州时代广场中心，「方舟项目」平稳度过了暑期营销季，并完成Pre-A轮融资。
当所有人都将紧绷的神经放松，导致的结果就是对战略决策的轻视。
账面现金流并不充足，却在短短半年间同步扩张南京、杭州两座省会级新城市，并正式接轨教育大数据并组建研发团队。
导致「方舟项目」经营管理团队疲于奔命，一会需解决“多城开新店”问题，一会需解决“现金流紧张”问题，往往一个营销季未结束就要考虑下一个营销季“粮草”问题，一旦成为“救火队长”，难以进行长远规划。
2019年，仅「方舟项目」组织架构就调整了三回，管理的损耗过大。
②、决策慢就是快，战略决策不能拍脑袋
集团从初创期开始，经过了一段顺利的高光期。
但很多重大决策都是摸着石头过河，并未经过细致的市场调研和市场验证。在没有经过“为什么”、“干什么”环节，很多重大决策就快速进入“怎么干”环节，幸运女神是不会一直眷顾的。
战略方向需要具有全局性、前瞻性、风险性、指导性、长远性等趋势预判和决策部署。企业经营决策，也要形成决策闭环，不能简单拍脑袋，宁可多调研多验证，也比实际投入后资金受损要好得多。
当“新产品（全直营教育综合体）+新团队（经营团队多为学科类教育团队）+高要求（快速盈利，现金流导向）”的要求来临，完成难度大，遭遇滑铁卢也成必然。
③、贪大求全，企业估值不等于企业价值
企业估值指着眼于企业本身，对企业内在价值进行评估。企业价值即指企业本身的价值，是企业有形资产和无形资产价值资产的市场评价。
尽管集团公司的合伙人团队同方舟项目的经营管理团队有较多重合人员。但身份不同，企业价值的判断标准也会不一样。
如果只看重投融资估值，未衡量运营团队、执行效率等实际价值，将企业估值看成企业价值，容易形成自己骗自己的局面。
2关于企业文化
①、合伙人制带来的问题
集团公司的合伙人制从2016年底建立到2020年5月18日取消。
作为全程参与集团从0到1创业全过程的合伙人之一，仅依靠几页文档和“共建共创、共担共享”的理念，实际上是很难完善、清晰解读出完善的合伙人制度的。
集团一直希望学习“阿里”或“华为”的合伙人制度，但对这些明星企业合伙人制的细致研究还有很多不足的地方。
例如推出合伙人制的时机和背景？行业属性？得与失？成熟经验？
从2016年开始建立合伙人制到全面推进合伙人制，截至2020年，集团累计有39位各级合伙人。
但合伙人权益是什么？进退机制是什么？合伙人的质量如何评判？合伙人数量如何控制？评判和控制机制是什么？合伙人和项目创始人差异是什么？集团合伙人对控股项目的权益是什么？
由于“合伙人制度”的模糊性，集团合伙人同各项目负责人之间关系就会变得很微妙，谁都可以说上几句，但谁也不用承担责任。
②、多元文化融合的问题
集团层面有39位合伙人，合伙人制则决定了在创业过程中，需要分阶段逐步吸纳不同类型的合伙人。
「联合创始人」Co-Founder：指创业初期多个伙伴通力合作，各自都在企业组建、发展过程中扮演核心角色，并对企业发展壮大起了核心作用，可理解为发起人。
「合伙人」Partner:指一起合伙经营的组织或个人。合伙人其实就是中途可加入或退出的、对组织有重要贡献、起特定作用的组织或个人。
二者重要区别在于是否参与企业组建，参与了就可称为联合创始人，如果中途加入且扮演重要角色，就可称为合伙人。
但每一位合伙人都带有各自企业文化属性，例如学大教育、新东方、阿里等不同上市公司，还有很多独立创业后被并入歌斐教育的项目，每一家企业文化都是一种独特的味道，融合到一起却未必容易。
以我在自己创办或经历的多个平台实践中，企业文化以及社交属性经验总结来看，「同窗」、「同台」、「同乡」、「同好」是我们经常能看到的四类文化属性；
▲图：《藏丁格说：浅谈「大五文化」的企业文化属性……》2021年2月
如果歌斐教育的「同台」即属于社交文化第一属性；那么合伙人制所带来的多元企业文化融合则属于「同台」+「同台」的叠加效果。
但究竟是学大？新东方？阿里？哪一家的企业文化更适用于集团？则不同企业文化必然会对集团公司的「同台」属性产生「抵消浓度」效果，且在企业文化「融合度」上有所折损；
当不同文化同时碰撞，又无法用统一的企业文化进行规范，必然导致企业文化属性混乱。
③、企业文化属性的
集团公司所传递的价值观是“共建共创、共担共享”，但融合剂却是“家文化”，而每一个独立个体对“家”的理解全然不同，南北地域差异大、独立个体差异更大。
在企业发展过程中，每个人对待“家人”方式不一样、奖惩机制也不同。结果是“共建共创、共担共享”的价值观并不能代表“家”文化。
一旦不同文化碰撞，就需要“家长”出面协调，这在经营和管理过程中会出现偏差，队伍既不好管理也不好培养。
需要警惕的是，一旦发生场景错乱、关系错乱，不知不觉还会陷入“情绪勒索”的境地，而一旦情绪勒索发生在商业场景，则有可能陷入痛苦的深渊，人财两伤！
▲图：《警惕！不要让情绪勒索成为创业者的噩梦！》2021年2月
3关于产品与营销
①、最小可行化产品
最小化可行产品要具备“最小化”和“可行化”两个要素。
最小化目的是降低试错成本，快速验证产品能否满足用户需求。而可行化是要确保产品可以很好满足用户需求，而不是为了追求速度发布差强人意、只能解决部分需求的产品。
「方舟项目」全直营一站式模型未遵循“最小化”，“可行化”也尚在验证期，每一家门店的成本皆在数千万级别，“开业”和“关闭”都是一种压力，且长期收益在短期内很难看到，从企业经营角度来看并不合理。
反而是2019年底推出的「小舟项目」一站式轻资产连锁机构运营模型，产品和场地都遵循“最小化”，实施环境较为“可行化”，每店投入费用仅10万-20万元，即使小范围内打样不够完善，也可以从盈利模式、产品设计、营销方法等方面不断试错、快速迭代，不失为一种小步快跑的好产品，希望接下来「小舟项目」能够杀出重围吧。
②、单城多店数据模型对企业估值的影响
线下实体模式，单城多店相较于单城单店，将大幅提升同城门店经营效率和成本效应；
多城单店相较于单城多店模型，门店经营效率则会下滑、经营成本会变高，而这对于尚属初创阶段的方舟项目挑战巨大。
并且「方舟项目」全直营一站式、多城单店对后端教管中心的产品评估、设计、落地运营，都面临投入巨大、数据缺乏却不得不依靠经验来拍板的误区；
从企业估值角度，教育大数据理念对估值提升虽大，但集团95%的人员来自于传统教育行业，基于团队基因和现状，而更适合嫁接或采购业内互联网效率工具而不是自行组建研发团队；
估值的取舍于集团公司而言，是一个严峻考验，毕竟作为一家线下教育实体公司，难以承载线上教育动辄几个亿的信息化投入。
▲图：《面对疫情战役，线下实体如何应对“危”和“机”？》2020年2月
4关于组织建设
①、教育行业更重人情，互联网行业更重规则，两者融合需要循序渐进
教育行业由于人员属性问题，女性员工更多，更注重人与人之间有温度的交流，对于老师身份也更加尊重。很多员工在一家企业一待就是五年、十年，同事之间关系也更加亲密。
人情层面一旦沟通到位，做很多事情事半功倍；而一旦人情层面沟通失败，则开展工作事倍功半。
所以在推进政策和规则时，并不是想改就改，快速替换，如果没有做好充分沟通，即使对事不对人，推行任何政策或规则，也一定会遇到阻力。
②、组织发展的节奏感和规划性不足
2020年，遭遇新冠疫情，企业从400人减少到100人……
尽管集团同南京师范大学开设了系统化的企业大学课程，但对「教育综合体」商业模型运营难度预估的不足，企业发展起起落落导致人员激增、变动后，所激增的培训成本和巨大精力投入，并不合算。
5关于风险控制
预警机制，本义指预先发布警告制度，通过及时提供警示机构、制度、网络、举措等构成的预警系统，实现信息超前反馈，为及时布置、防风险于未然奠定基础。
而我们总是在出现资金管理预警后，依靠后期控制来弥补前期风险的方法，只能解决眼前问题，却为时已晚。
事实上，在18年8月度过腾飞店关店危机、拿到Pro-A轮投融资后，此时重点可以多反思和复盘并总结经验，“多踩踩刹车”。
如何将「教育综合体」的商业模式做扎实？是否需要根据教育大环境及时调整战略和战术？
而不应快速进入“加油门”阶段，依靠快速扩张和跨界经营提升企业估值。
创业不应该是「情绪创业」和「争权夺利」，情绪上头就开干，幻想天上掉馅饼；
创业更应该是「科学创业」和「脚踏实地」，遵守客观的规律，一步一个实脚印。
三、写在最后
2020年的新冠疫情，对线下教育行业打击是不言而喻的；身边律师朋友开玩笑说，疫情解封之后，有两类官司特别多，一类是合伙人分家；一类是夫妻离婚。
可以说一场黑天鹅事件改变了很多人对人生的看法，原本被创业或生活压力压的喘不过气来的人，公司没有了稳定的收入，却还有几百号等着发工资的员工、家里还有等着生活费的老婆、孩子、父母、老人……
而我，两者全占。
所幸，自己在2020年所经历的心路历程，尚不如2003年非典期间遭遇的家庭变故所带来的冲击，福兮祸兮，皆是命运！
▲图：《藏丁格说：人生路长、放过自己；诸相非相，好好修行！》2021年1月
残酷的市场环境，想要获得成功，创业者就必须要付出超出常人数倍的努力。有时候创业，并不仅仅是媒体上所展现的高光时刻、融资新闻中的春风得意，更多时刻都是在压力、焦虑、抑郁、苦闷中艰难挣扎。即使众多内心强大的创业者，依旧也有无法逃避的脆弱一面。
创业八年以来，从上海转战苏州，从外卖O2O转战教育综合体，却始终有着一批不离不弃的伙伴们。
首先要感谢我的老领导及老大哥张宁，作为一起在外卖O2O行业打拼近3年的合伙人，如果没有他的支持和包容，我们都没能从上海将公司总部迁往苏州的机会。
从2015年底入孵飞鸟村，创办「食育未来」公司，专注于学生营养餐的研发及推广，成为飞鸟村在教育消费升级领域孵化的第一家初创企业。
▲舌尖上的未来|专访食育未来创始人张宁
2016年外卖O2O行业的泡沫破裂，餐饮行业经历了一次大洗牌。尽管从「小熊外卖」到「食育未来」最终都未能幸免，但这段痛并快乐着的创业经历却依旧激发着我在创业路上继续前行。
也要感谢在一起合伙创业5年的瑞锋老弟，从「食育未来」的内容运营支撑再到2016年一起加入「飞鸟村」并成为CEO助理，2017年12月一起加入「方舟项目」的营销中心，搭建线上运营模型。
尽管创业过程中有起有落，相伴创业五年，即使在最艰难的时刻，也不离不弃伸出援手。
▲图：原飞鸟村CEO助理刘瑞锋2017年
还要感谢在歌斐教育五年来一起并肩作战的伙伴们。从飞鸟村到乐雅方舟，要感谢伙伴们对我的信任，才让我有机会在创业的路上，能够一直实践自己的梦想。
▲图：“聚创辉煌”全员团建活动2019年10月
尽管创业历程暂告一段落，但创业八年以来所获得的经验却相当宝贵，能够迈出创业这一步并留下印记，也是一件值得骄傲的事情。