小米模式研究中，生态链是一个特殊的研究课题。这是小米独创的模式，是在移动互联网环境下生长并壮大的商业模式，很多方法是小米的原创。
小米在战略上有大方向的布局，雷军的思考是具有前瞻性和穿透性的，他预见到未来在大数据时代企业应该采取何种经营模式以布局蓝图。
第二个阶段，小米清醒的认识到自己的不足和短板。单一的手机产品不足以支撑企业在宏观战略上寻求持续性的发展，所以雷军布局生态链，通过生态链的方式塑造小米下一个阶段的业务布局，帮助企业持续性成长；
第三个阶段，小米将通过IOT寻求突破，尚在探索之中，但我们深信基于用户价值和大数据为基础的商业模式在未来一定是最有生命力的。
我们尝试从业务模式和组织管理两个维度去解读小米这个独特的模式。
本篇从业务模式视角分析小米生态链。
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小米战略发展的三个阶段
互联网的发展可以分为三大阶段，第一阶段是PC互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网。在雷军及小米核心团队基于对于物联网战略的预判和思考过程中，小米生态链应运而生了。这一具有战略高度的提前布局，在操作层面上非常具有创新性，在战略层面上非常具有前瞻性，背后凝聚着雷军及其团队非常缜密的思考。生态链不仅是单纯在产品层面上做延伸，而是在大众市场大消费升级的背景下，思考如何用产品、用硬件来连接更多的用户，提早布局物联网，占领一定的先机。
在整个物联网战略中，最核心的思想还是“连接”，首先连接人和物，进而实现人和人的连接，最终打造万物相连的大IOT时代。如今，小米通过性价比高的产品和高效率的营销渠道，将越来越多的用户与小米相连，一条清晰、充满活力的生态链正在逐步构建。小米生态链战略在不断展开，最终能够呈现出的效果恐怕雷军自己也说不清楚，但小米团队清楚的是，无论最后生态链能不能到达物联网的层次，小米这样的产品广度和用户广度都具有很大的想象空间和商业价值，在未来更加残酷的商业战场，小米都将先人一步。
经过归纳，我们将小米的发展阶段分为三部分：
1.米柚手机
2.以手机为核心的生态链建设
经过第一阶段在供应链、技术等方面的实力积累，在第二阶段，小米以手机为核心和基础，不断向外拓展产品范围，形成聚焦于“手机周边、智能硬件、生活耗材”的生态链，在这个过程中，小米一方面通过生态链企业的优质产品继续吸引新用户，完成“人与物”的连接，进而完成小米用户间“人与人”的连接；另一方面，开始用智能硬件提前布局物联网，为下一阶段实现“物与物”的连接打下基础。
经过研究我们大胆预测，小米下一阶段的战略主张是在前两阶段的基础上构建大物联网时代。这一主张不是空穴来风，而是基于雷军和小米对于未来商业走向的判断。在未来，小米将蓄力发展任何手机、软件等具体的产品，而是聚焦于构建万物相连的IOT系统，在经过了“从人到物”、“从人到人”的连接过程之后，最终实现“物与物”的连接，而在这一过程中必然存在诞生千亿级公司的风口和机会，这要求小米在战略上在生态链阶段就开始做提前的布局和准备。
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生态链企业选择逻辑
“用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品，迅速的布局互联网。”这是小米做生态链的初衷。然而，什么样的企业最有利于小米未来的整体未来？什么样的企业最对小米的胃口？如何管理生态链企业？要想解决这些问题，小米首先要对与生态链企业的选择形成自己的逻辑。经过归纳，生态链企业的选择逻辑体现为七项原则：
小米生态链最初有三个目标：保持小米的品牌热度、提供销售流水的支撑、加大小米的想象空间。如果没有足够大的市场规模，这三个目标的实现都无从谈起。例如，“先有紫米，后有生态链”，生态链最初是由“紫米”的充电宝开始起家，逐步开始发展的，选择充电宝的一个重要原因是因为潜在的客户需求量庞大，有手机的用户都有可能需要充电宝，这样容易形成较大的市场规模；
2解决用户痛点，提高传统模式效率，打破原有规则；
雷军曾经说过，中国很多传统市场都可以重新做一遍，例如，国内存在很多“蚂蚁市场”中，市场份额被无数家公司分占，产品“要么贵、要么差”。已经进入市场的企业躺在功劳簿上睡大觉，对用户需求视而不见，导致很多产业级痛点产期得不到解决。
例如，在云米开始做智能净水器前，市场已有的净水器都或多或少存在漏水问题，如果云米不能解决漏水这个问题，只是避开这个核心问题而只做微调的话，也断然不会有市场，所以必须破釜沉舟解决痛点。云米集中跨专业团队针对用户痛点进行技术改进，同时试验3套方案，不断改进材料，最终研发出“集成水路”，获得了前所未有的竞争力。
同时，由于小米生态链企业的产品会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利。小米将更高、更严苛的产品标准带入传统企业，打破了原有的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个行业。
3产品投资围绕小米手机逐层展开
投资的产品以手机为核心，聚焦于手机周边、智能硬件、生活耗材三个方向。并都能小米的核心产品手机相连接，产生关联，这就意味着生态链企业能够和小米共享客户群体和销售渠道，并有可能给小米带来新的客户群。每一圈层的产品类型都不一样，载体不同，但背后的逻辑是相同的，即通过产品产生连接。
第一圈层：手机周边。耳机、小音箱、移动电源等等。具有供应链、客户群等多方面的天然优势，也是相对最熟悉的战场，同时，产品和手机有搭配空间，意味着生态链企业能够和小米共享用户群体。
第二圈层：智能硬件。空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人。硬件智能化是趋势，小米也具有孵化智能硬件的能力，智能硬件能够通过小米手机控制，进一步实现连接。
第三圈层：生活耗材。毛巾、牙刷、行李箱。消费升级的大背景下，生活耗材的需求量会很大，另一方面，生活耗材产品的稳定性属性能够对科技公司的不稳定性进行对冲。生活耗材能够在小米销售渠道（小米商城、小米之家）购买
4将产品做到极致
在管理团队的选择上，雷军往往采用“降维打击”的方式，即用最好的人、最专业、顶级的人才做看似不起眼的家庭智能硬件产品和手机周边产品，也就是“大材小用”，“杀鸡用牛刀”。这样做会带来一连串良性效应：
1、首先，顶尖人才会将更高、更严苛的产品标准带入传统企业，打破了原有的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个行业。降维攻击时目标会设的更高，有思维的天花板
2、产品的品质自然得到保证，在消费升级的大背景下，品质消费是当前的消费趋势，在这个过程中，产品将不断迭代，日臻完善
3、高品质产品无疑会提升产品销售规模，卖的多了，市场份额自然提高
5互为价值放大器
小米不会寻找技术能力都很全面的公司作为生态链企业，这意味着，生态链企业都具备着发展的潜力和被赋能的空间；从另一方面讲，小米也能从生态链企业中得到技术和用户群的完善和扩展。
例如有些初创企业或者处于发展期的中小企业，研发能力强，但销售能力一般，这样能和小米形成互补，生态链企业为小米带来新的技术和研发团队，小米带给研发团队销售渠道、客户群和品牌背书。这样，销售、营销、供应链等多个方面的成本都能够大大降低。再例如，有些企业有独到技术，但技术不全面，这时小米就可以对其进行技术赋能。
6团队气质和风格
在团队成员的选择上，不赚快钱、沟通能力、执行能力、执着、前瞻性等等都是考核的重要标准。雷军一方面重视效率，生态链企业与小米之间的沟通顺畅和团队的执行力是整个生态链运行效率的保障，另一方面注重团队有无培养潜力，是否注重长期利益、专心打磨产品，是否生猛、勇于开拓。
雷军一方面很习惯于投熟人，生态链企业最早就是一个熟脸圈，另一方面，他也很注重培养新人，打磨全新的团队，发掘新的人才，为小米的长期发展蓄力。
7企业文化与小米契合
因为小米是用自己的品牌给生态链企业背书，所以小米十分重视所投企业文化与小米文化是否合拍，主要体现在以下三个方面：
2)打造性价比高的产品
注重性价比是人的本性，小米依靠高性价比打开市场，生态链企业也可以复制小米的成功。
3)打磨产品，产品为王
小米一直以来秉持的信念就是，用心做产品，做到极致，不求暴利，不赚快钱，专心做好产品，坚决拒绝有“贪念”的人，那些想着快速融资、快速做大、快速上市套现、赚快钱的，再优秀、再权威也坚决不合作。生态链上的创始人，一种是已经解决了温饱问题的二次创业者，而不是一穷二白的年轻人，他们已经有了一定的经济地位和社会地位；还有一些“技术痴”，创业不单纯为了收益，而是自己真正的爱好和兴趣所在。
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生态链成功关键要素
1消费环境——小米生态链产生的背景
小米生态链无疑是经济增长和消费升级的产物。目前我国正在经历第三次消费升级，增长最快的是教育、娱乐、文化、交通、通讯、医疗保健、住宅、旅游等方面的消费，越来越多的消费者愿意把钱花在提升生活品质上。如今，80后、90后已成为消费市场上的消费主体、主流消费者，由于生活在物质丰富并且过剩的时代，相比于他们的父母，年轻一代更加注重产品的品质。品质消费已经成为中国消费市场的主流趋势，如何将大众产品品质化将成为企业攻克的重点难题。
随着互联网的不断发展，生态链不仅是单纯在产品层面上做延伸，而是在大众市场大消费升级的背景下，思考如何用产品、用硬件来连接更多的用户，提早布局物联网，占领一定的先机。
2打破传统企业“舒适区”
为什么小米生态链企业有机会做大？就是因为很多传统企业在舒适区里待得太久了，无视行业、产品、乃至社会长期以来存在的痛点，满足于已有的产品质量和市场份额，甚至可以用不思进取来形容，导致很多传统产品在外观、质量各个角度和方面保持原样长达数十年之久，没有任何改变。
国内很多产品都做不好的主要原因就是效率低下，这样恶性循环的结果就是，产品差，价格高，用户不满意，每一个环节都赚不到多少钱。以小米插线板为例，之前的插线板又大又丑，30多年工艺没有一点进步，公牛在插线板行业虽一家独大，但其产品也有非常多亟需改进的地方，其他份额被无数家公司瓜分，形成了一个“要么贵、要么差”的“蚂蚁市场”。小米在外观、工艺等多方面做的精细化，并在每个环节提高效率，最终生产出了性价比极高的小米插线板。小米插线板上市一年之后，市场上的插线板长得越来越像，设计感越来越强，工艺也有了很大提升，小米推动了整个插线板行业的革命。
利用互联网思维就可以整个过程中每一个隐藏环节提高效率。小米利用自己的电商平台销售，砍掉中间环节和中间价格，让消费者以最快的速度、最低的价格拿到商品；选择“爆品思维”而不是“机海战略”，把手中所有能用到的资源集中投到一个产品上去，自然就会减少因为资源过度分散带来的成本；对品质的极高要求也是追求效率的一种体现，如果产品质量出了问题，售后、信誉等一系列问题会大大降低公司运营的效率、提高成本。
小米把自己从实战中得来的方法论传授给生态链企业，带领他们在不同的行业“搅局”，进入一个行业就搅动一个行业，打破“要么差、要么贵”的行业现状，进而促使一个行业革命的发生。长此以往，小米能够改变的就不仅仅是生态链所涉足的领域了，整个中国的制造业都将因此改变。
3守正出奇——小米生态链核心思路
小米的产品定义有一条重要的原则：“满足80%用户的80%需求”，也就是解决大多数人的刚需。小米做的是正面市场，也就是最大的市场。小米生态链选择的产品品类都是标准化程度高的、通用的功能性产品，具有先天的效率优势，能够服务于大多数人，适合大市场。
小米不在很多噱头上下功夫，花很多精力研究一个貌似很特别的功能，而是专注与思考消费者最需要的功能是什么。小米坚信，守正方能出奇，而出奇制胜，容易剑走偏锋。专注于产品的核心功能是“守正”，在守住大众市场的前提下，小米才开始制定价格、渠道、商业策略，这都属于“出奇”的部分。很多企业过分注重于如何创新，但他们的创新往往偏离了核心功能，违背了产品的初衷。
小米突出地方在于迎接大众市场的挑战，意味着要“夯硬核”，提高核心技术，解决长期存在的用户痛点。好产品永远是稀缺的。如果能同时成功击穿产品级痛点、产业级痛点、社会级痛点这三个痛点，产品成功的概率就会非常高。
4顶级团队——做产品最核心的逻辑
小米产品经理能够站在产业高度设计整条价值链，智米在产品开发定义阶段就调动产业链上的优秀合作伙伴共同生产。智米对自己的定位也是家庭环境电器解决方案提供商。正是因为产品经理从产业高度设计整体产品模式，帮助生态链企业以更广的视野、更高的格局、更远的战略打造产品，取得市场成功。
5品控——生态链管理核心方法论
小米之所以能把77家生态链企业风险降到最低，是因为小米能把品控做到最棒。小米是从整个产品研发的前端——即从产品定义、设计阶段就参与进来，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，建立预警机制，QC（质量控制）驻厂，而并不是说产品都做出来了再做品控。
很多生态链初创企业，品控团队都比研发团队组建的要晚，这导致产品品控无法从源头做起，当产品基本成型时，任何改动带来的成本都是巨大的。针对这个问题，小米派出小米自己的品控团队配合初创企业做前期工作，从产品规格的制定阶段就参与进来，等生态链企业自己的品控团队组建起来了，再把工作交接给他们。
6工匠精神——小米生态链的精神内核
小米在实战中培养出了一支具有工匠精神的团队，生产出了一批具有工匠精神的产品，总结出了一整套具有工匠精神的方法论。大数据时代的不断发展，未来科技可能会发展到今天不可思议的程度，但是技术进步依然无法取代人文的内涵，小米生态链的工匠精神就是闪耀在科技时代的璀璨之光。
小米生态链赋能小结
团队赋能
吸引各路人才是小米成立之初最核心的战略，也是如今小米最引以为傲的核心竞争力。小米通过六年的实战得到了一支强大的、集合各领域人才的精英团队，在组建生态链的过程中，小米可以根据每家生态链企业团队的优势和劣势帮他们调配人才、组建团队，用最合适的人给每个团队最恰当的帮助。
品牌赋能
1.背书：以小米的品牌效应给生态链企业商业行为做担保，具体形式可分为融资背书、产品背书、供应链，通俗地讲，有了小米“撑腰”，在圈子里无论做什么事情，都会容易、方便些。
还是拿Yeelight举例，与小米合作的第一款智能灯泡在一天内卖出了4万支，而在这之前，同样的概念灯泡在京东上一个月只卖出500支。
供应链赋能
在生态链概念成型以前，小米的供应链主要针对小米手机服务的，而作为当前竞争最激烈的市场之一，手机市场对于供应链的要求是最高的，可以讲，电子领域最为高精尖的技术都集中在手机上，而当小米把手机供应链做通之后，拥有了大量制造供应链体系的资源，再做其他产品就相当于“降维打击”，一方面成本得到控制，另一方面，全球最为优质的供应链系统都能为己所用，品质好，效率高。而普通小企业没有整合供应链的能力，在整个供应链上也缺乏话语权。
例如：在华米开始做手环之前，手环的成本很高，进口手环上千元左右，而通过小米的供应链赋能，华米能够用小米的优质供应链批量生产手环，成本控制的非常低，零售价在100元以内，一年卖出1200万只。
渠道赋能
对初创企业和中小企业而言，经营销售渠道的成本无疑是巨大的。而加入小米生态链之后，生态链企业就可以使用小米的营销渠道，线上渠道有小米商城，线下渠道有小米之家，不仅销量大幅度提高，也可以销售成本也可以因此大大降低，甚至降到零。
资本赋能
技术赋能
小米一方面把产品研发下放到生态链层面，让生态链企业自主研发产品，另一方面主动技术赋能给生态链企业。而那些生态链企业本身很弱小，小米通过这种连接的方式，把外部的技术资源整合起来，来应对研发能力强大的企业，从而弥补自己的短板。
商业赋能
小米的理念一直是“产品为王”，如果生态链企业的产品够优秀、拿得出手，也会给小米带来新的客户群体，进而完成客户群的转型升级。
1.用户群分析。小米会帮助生态链企业分析所面对的用户群特征，从而更有针对性的找到用户痛点，对用户群需求和人性进行精准把握，进而进行精准功能设定，直指产业级痛点。
2.工业设计。小米产品的工业设计是很有特点的，简洁干净的风格，在小米的产品上体现得非常强。小米现在把自己对工业设计的理解和能力去赋给这些生态链企业，它们对产品的理解比较强，能够想到一个产品怎么做出来，哪些功能是冗余的，哪些功能可以去掉或简化，能做出核心价值突出、成本又低的产品，怎么定义产品才能比传统的产品更有竞争力。
小米的宗旨是，“守正方能出奇”，在进行特殊功能研发之前必须解决大多数用户的痛点，即满足80%用户的80%的需求。
如华米，它进行第一代手环的产品定义时，运用80%——80%原则，以刚需“计步、测睡眠、闹钟”为核心，去除了不必要的复杂成本。
l提高用户生活质量与便捷度。
l坚持高性价比
l单品爆款
l顶层设计
智米是做产品的顶层设计，邀请产业链合作伙伴按照统一的设计进行研发和生产。像小米的思路，手机的摄像头传感器是索尼的，处理器是高通的，把行业内的技术做了整合，最后产出成品，品牌还是自己的。