大概在2011年年底到2012年上半年，阿里巴巴做过一个判断，认为淘宝网的用户数可能再涨三四年就要见顶了，中国电商的大格局基本已定，就是它和京东两分天下。基于这个判断，阿里巴巴开始针对现有的流量做更精细化的运营。
2011年6月，阿里巴巴把淘宝网分拆成了三家公司，其中一家就是淘宝商城。2012年年初，淘宝商城改名天猫，平台定位聚焦在大卖家和大品牌商上。
回头看阿里巴巴当时这个决策，会发现有两个很重要的原因：
一是打假。当时淘宝网鱼龙混杂，一些价格很低又不是大品牌商的产品混迹其中，假货风险很大。阿里巴巴为了更好把控而做了天猫，把品牌商和大卖家迁移过去，因为这些人不会为了卖假货而把自己的招牌砸了。
当小县城和乡镇的年轻人开始刷微博、玩快手的时候，那些主导家庭消费的主妇在网上做什么？很显然，更便宜、更方便的网购是一个很重要的需求。而这个时候，阿里巴巴的重心在做天猫，在针对城市人群做消费升级，某种程度上忽视了这部分低消费人群的出现和他们的互联网化。
运营逻辑的两个突破
过去几年外部产业环境的变化给拼多多留出了崛起空间，但要抓住这些机会，真正考验的是它的产品和运营能力。
拼多多有点像电商领域里的今日头条。如果说今日头条展现的是信息流，规则是制造爆文，那拼多多展现的就是一种商品流，规则是制造爆品。如果一种产品能让很多人感兴趣，有很好的定价能力和定价策略，有热销的潜力，那么拼多多就会给予更多的流量扶持。
让隐形机会浮出水面
拼多多已经收获了5亿多用户，按照这样的增长势头，它在未来可能会给品牌企业乃至整个中国制造业带来什么样的新机会和可能性？
首先，必须强调的是，以下所有分析都建立在一个基本前提之下，即拼多多有良好的品控能力，没有让侵犯知识产权的山寨产品和假冒伪劣产品在平台上泛滥。
实际上，对于那些愿意用拼多多的人来说，是不是大品牌、产品是不是有极致体验可能并不是最重要的，关键是产品能不能激起他们的购买欲望。这样的购物逻辑让一些新品牌、小品牌有机会借助拼多多的爆品机制，获得在其他平台很难得到的巨大流量和崛起机会。如极客公园曾经到江西九江探访过的两家小品牌纸巾生产厂，当时它们在拼多多上总共卖出了2.61亿包纸巾，高峰期一天能卖20万单，这让它们成了纸巾行业里上升最快速的两个非一线品牌。
除了这些新品牌和小品牌，拼多多对一些已有一定知名度的品牌商也有很大的潜在价值，让它们有可能去触达一部分以前没能覆盖到的低消费水平群体。
这折射出中国科技产品领域尤其是硬件领域存在的问题，即一些产品针对城市人群创新力不足，但针对小县城、乡镇人群又创新力过剩，无法满足两个市场的消费需求。如何针对不同市场的消费能力和消费需求更好地定义产品？这是一个值得且需要长期思考的问题。
C2M的另一种实现路径
基于这种消费需求的变化，从成本角度出发，在拼多多上做洗手液低价拼团生意就有其合理性。如果一款洗手液的生产成本是3.5元，经过物流和多层经销，到达县城小超市时成本可能达到9元，小超市要赚钱就得标价11元以上。借助拼多多，洗手液直接从工厂流通到用户手中，减少了物流环节和经销层级，到达县城时的成本可能只要7元。这种情况下，它哪怕做7.9元的拼团，每瓶洗手液还能赚9毛钱，而以拼多多的流量，卖出10万瓶并非难事，这个生意对一些小品牌洗手液来说仍有利可图。
当然，这个成本还能再降低。如果拼多多先在平台上做预售，再在全国靠近主流物流仓的地方选择几家靠谱的生产厂，按订单生产洗手液，工厂直接发货，库存周期、配送距离都会相应缩短，到县城时可能仅需6元成本。
这种模式就是C2M。拼多多这种主要不是运营店铺、品牌而是运营爆品的逻辑，让它有可能运用自己的流量，赋予一些边缘企业全新机会。当然，这样做的前提依旧是合法合规，产品安全、达标。
其实，这种C2M模式，拼多多创始人黄峥在自己的公众号里也提到过。他列举的例子是：如果有1000个人在夏天时想到冬天要买一件某款式的羽绒服，他们共同写一个联名订单给生产厂商，愿意按照上一年的价格出10%定金，那很可能就会有工厂愿意给他们30%的折扣，因为工厂从这样的订单里获得了一种需求的确定性。拼多多扮演的其实就是协助形成和提交联名订单的平台，本质上这是用需求侧去推动供给侧的效率提升，进而带来整个商业体系的更高效率。
很多企业家认为如果拼多多能解决好自己的问题，并真正推动C2M模式的形成，那十年后再回顾，它对中国制造产业升级所做的贡献，可能不会比阿里巴巴小。
远大前程需要两个共识
如果看过黄峥的个人公众号会发现，他对拼多多的规划有一套完整的思维体系。但在实现这些想法的过程中，拼多多一方面需要和外界做足够的沟通、同步，另一方面也要对出现的问题做出及时调整。拼多多如今遭遇的巨大争议，说明这家公司在这些事情上没有做到位。
拼多多确实有机会创造更大价值，在此之前，它首先要与整个社会达成两个基本共识，遵守一些基本商业规则，不能和社会形成意识形态的对抗。
第一个共识：历史上存在的，今天不一定还是合理的。
这对后来者显然不公平，但历史往往就是不公平的。企业如果没有这样的认知，没能让自己的思维跟着外界环境的变化去进化、去合理地设定发展路径，那就极有可能会给自己带来风险。
第二个共识：解决社会问题比利用社会问题能创造更大商业价值。
微软CEO纳德拉提出，同理心就是设身处地站在对方角度去想问题，去追求和推动改变，而同情心就是基于同情给予有限的慈善和所谓的包容。现在部分低收入人群之所以愿意接受“最便宜的产品”，除了收入水平低，本质上是因为他们没有机会去接触更好的产品，无法全面掌握产品质量信息，这种信息不对称的劣势地位让他们更容易选择“最便宜的产品”，而不是消费得起的好产品。但对掌握了更多信息的人来说，他们知道这种状况的存在并不合理，他们真正应该做的是把自己的感受代入其中，追求让低收入人群也可以用上合法合规、价格和价值匹配的产品。
有同理心的公司，不会轻易接受“存在即合理”，它会思考自己在同样环境里的反应，进而发自内心地去推动改变。全球很多伟大的公司都会更强调同理心而不是同情心，拼多多要在未来创造更大的价值，也需要用这样的同理心去设定自己的发展轨迹，通过解决问题去创造价值。
从某种程度上说，拼多多未来走向如何，将会成为中国科技商业领域里一个或好或坏的榜样。而我们对这家公司的社会共识，也在很大程度上体现出一个社会的文明气质。