开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇火锅店策划营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关于餐饮加盟意向书
一、加盟资格
基本要求
1、具有合法资格的法人或自然人;
2、拥有投资特许经营连锁店必需的资金及合理、优越的开店场所。(加盟店面积在60--120平方米左右)
经营共识
1、热爱餐饮行业，认同公司经营理念，遵守各项管理制度。
2、对“和缘春”所展示的企业文化、经营理念，所追求的设计理念、品牌风格达成高度共识;
3、乐于接受总部的管理，认同总部经营运作方式并能够提出合理化建议及改善意见;
4、对特许经营规章条例予以认同;
5、对加盟店组织架构及管理模式予以认同;
6、为保证“和缘春”的出品质量，接受特色原材料由总部统一配送;
7、加盟者必须认同“和缘春”文化统一标准，首先同意按照公司要求在装修风格、文化布展、文化用品、员工服、餐用具、纪念品等方面达到统一化和规范化。
8、装修必须经总部验收统一。
商业背景
1、具有较强的经营管理能力及良好的商业信誉;
2、有正确的投资观念、良好的心理素质及风险意识。
培训及传播能力
1、积极接受“和缘春”品牌文化、经营理念、管理模式等的培训内容;
2、积极担任贯彻、传播“和缘春”品牌的任务。
二、加盟各项费用说明
(一)加盟费
1、总部同意加盟商使用商标、商号、品牌的费用。
2、技术使用费。
1)面条制作工艺技术培训费，面条汤料熬制技术培训等产品培训费。
2)技术原料不加价配送使用费。
3、前期培训费
1)训练店经理和员工日常工作的培训。
和善园餐饮管理有限公司
备注：加盟费包括商标使用费、技术使用费、人员培训费、管理费等。
营建支持
【专业选址】餐厅经营成功与否最重要的三大因素之一是选址。成功的选址，将降低50%的投资风险。我们将对你进行专业的选址培训，公司营建部也会通过专业评估体系远程或上门对您所选的店址进行有效评估，公司提供免费上门选址一次，二次需额外付费。
【商圈认证】我们不同于同行的地方是在选址确定后不是立即进行装修，而是进行商圈调研评估，因为餐厅处于不同的商圈会有不同的单店定位，包括面品的合理搭配和投资回报的顺利达成，只有单店有了明确的定位以后才能进行装修定位和投资定位。
【实施装修】根据前期充分的市场论证资料设计装修方案，然后装修施工。加盟商可自行寻找合适的装修公司在总部的指导下设计施工，但设计图、施工材料等须得到总部认可，当然也可委托总部设计施工。
【实施训练】管理组训练，培训前厅员工的招聘，服务标准训练;培训后厨员工的招聘，技术量化标准训练等。
【物料筹备】根据《物料筹备计划》进行筹备。
营运支持
1、开业前制定开业营销方案并实施。2、启动培训体系。
3、店方管理人员在公司督导带领下执行管理，并对店方人员进行深入、细致的管理过渡引领训练。4、追踪产品品质，并修正偏差。
6、追踪管理体系的执行情况。
7、顾客回访，阶段性市场调查。针对问题做出《SWOT报告》并实施。8、出现核心人员流失，在24小时内启动紧急支援方案。
9、店方人员完全能够独立带店营运后，公司督导人员返回总部。
10、营运督导不定期巡店辅导，持续的训练和营销策划支持。
无忧创业
【经营托管】我们知道有的加盟商除了“和缘春”外还有自己其他的事业，可能在后期经营管理方面没有足够的精力，所以我们可以实行托管方式。即加盟商只需委派专职财务监控财务管理，餐厅的正常营运工作全权交给公司来做。
【不从零开始】我们的任何一个加盟店都不是从零开始的。从项目的咨询、前期筹备到正常营运过程都是在公司的辅助下进行的，我们交给加盟商的每一个店都是能够正常营运的餐厅，即成熟餐厅。
二级以上城市单店加盟投资效益预算(60-80㎡)
加盟店开业前需投入的费用包括：
(一)一次性投资费用——装修费、配套设施费用、加盟费，以三年为一个投资周期。(二)房租，假设以一年为一个投资周期(根据城市及地理位置的不同有差异，有季付、半
年付、年付三种;以下租金用仅供参考，以实际租金为准)。
注：
1.40%，即毛利率为60%，所以原料费用不在本表中列出。2.前厅设备为公司统一采购，因此每个城市相同面积的店面设备价格相同。
餐饮加盟意向书
制订加盟经营方案很重要
1、确定适当的目标顾客
企业根据投资预算和财力的实际情况，确定本火锅加盟店的目标顾客群。通过火锅市场潜在顾客群体和竟争者状况的调查，集中投资力量，根据顾客的目标功能来确定经营范围。确定适当的目标顾客群，可以使火锅店长期保持稳定经营，避免资源分布得过于分散，节省火锅店资源。
2、划出相应的市场区域
确定了目标顾客，根据自身经营范围必须相应地划出市场区域，即对现有火锅加盟店的功能要重新考虑，使经营中的正规餐饮受到来自方便食品、熟制品及半加工食品的冲击下，仍然可以扩大火锅店的经营范围，可以全面经营性于饮食休闲范围内的所有的餐饮产品。
3、分析顾客的消费能力
这里所说的顾客的消费能力特指目标顾客群体的总体经济状况。一般情况下，对目标顾客总体经济必须了解，而对特色目标市场顾客的经济状况只需稍稍了解就足够了，这样有助于企业提高经济效益。
4、发现潜在的利益领域
5、重视成功的关键因素
一旦经营范围确定下来，就要识别出在这个范围之内起作用的力量，找出真正的经营时机。一般采用两种方法确定成功的关键时机。一是尽可能具有想象力地剖析市场，确定关键的目标市场。二是通过分析同类火锅店成功者和失败者之间的差异，如产品的功能，服务领域，销售方式等，从中找出新的营业机会。选择好时机后，就要加以利用使之转化为成功经营的关键因素。
7、确定一个比较合理的盈利目标
经营者在火锅店开业之前，必须根据自己的实际情况来确定最基本的盈利目标。否则，在日后的经营过程中就会无法判断预算是否合理，火锅店的经营状况如何，火锅店的经营业绩怎样。确定盈利目标是火锅店筹备过程中最重要的步骤之一。
经过以上几方面的分析运用就可以对火锅加盟店制订经营方案了，当然制订经营方案建议还是由有丰富经验的人来做更合适，如果您没有丰富的经验制订出来的经营方案可能跟实际经营中存在很大的差别。味蜀吾老火锅在这方面有多年的成功经验可以制订出完善的火锅加盟店经营方案，另外还提供专业的加盟支持，让您轻松开火锅店。
餐饮加盟意向书范本
甲方：______________餐饮有限责任公司
乙方：_________________身份证号：_________________
第一条总则
1.为开发________餐饮事业，甲、乙双方本着自愿、平等、诚实、信用及共同拓展市场的原则，经友好协商，签定本合同(以下简称本合同或加盟合同)以由双方共同恪守。
2.甲方授予_________单店(单柜)的特许经营权，乙方自愿申请加入_________的特许经营。
第二条基本保证与要求
1.特许经营地点：________________
2.乙方应建立独立的相应经济组织(个体户、合伙企业或有限责任公司)，完成工商、税务、卫生、消防等必需的登记注册。甲方需无条件配合乙方完成上述工作。
3.甲乙双方严格执行_________特许专卖计划，以利于_________产品市场的健康发展。乙方保证按_________特许专卖统一的经营模式，服务质量标准向顾客提供服务，按甲方规定的产品价格定价销售。
第三条特许经营权许可期限及合同期限
特许经营权许可期限与本合同期限自_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止，有效期_________年。自本合同签订之日起，除非本合同已提前终止，乙方可在合同有效期满前三个月向甲方提出延长本合同的书面请求，经双方协商同意，可以延长本合同有效期。
第四条特许经营权许可的内容，范围
1.甲方特许乙方于合同期限内在甲方认可的专店(专柜)使用_________商标、商号，并以独立经营独立管理的经营模式经营_________系列产品，乙方以有偿使用方式取得上述特许经营权许可。
2.乙方获得上述特许经营权许可，须按甲方要求经营，不得超越许可范围和许可期限，未经甲方书面同意，不得将该项权利转让。
第五条特许经营分配
1、特许经营费加利润提成方式：
2、利润提成方式：
第六条专卖店地址
1.甲方特许乙方在_________省_________市(县)_________区域内开设
_________专店(专柜)。乙方自开店一月内将店面装修效果图照片(_________张)及营业执照复印件交甲方存档。
2.因地域环境或其它原因乙方希望变更第六条第一项规定的地点时，须向甲方提出书面变更申请，经甲方书面批准后才能变更。
3.乙方需要在第六条第一项规定的店址区域以外新建_________专店或专柜，必须经甲方同意，并与甲方签订另外的_________特许经营合同。
第七条原料的进货、换货
1.合同有效期内，甲方提供给乙方的原料、配料按厂价统一配货价结算，乙方提出用料计划后，甲方予以发货。
2.甲方每次发货必须提供发货清单，乙方凭发货清单验货，如有差异(多发或少发)，应在收货两天以书面形式告知甲方，否则甲方视乙方如数收到发货清单上的商品。
3.本合同有效期内，所有配货运输工作由甲方承担。
4.本合同有效期内，乙方收到货物后发现原料、配料质量问题，由甲方负责换货(除属乙方或第三方造成的人为残次商品以外)。
5.乙方连续一周内未进货，需向甲方提出报告说明。
第八条甲方的权利与义务
2.乙方违反本加盟合同规定，侵犯甲方合法权益，甲方有权提出更正或终止本合同。
5.甲方培训或提供厨房主要技术人员。
6.甲方定期组织业务技能培训、轮训，一年不少于_____次。视培训内容，乙方选派服务、技术或管理人员参加，乙方支付相应的培训费用。
7.甲方如退出西安市场或转其他领域投资前，需知会乙方并为之联系上游渠道继续合作事宜。
第九条乙方的权利和义务
1.乙方在本合同规定的权利的责任范围内，自行投资，自负盈亏，自聘员工，自行经营和管理。
2.本合同有效期内，乙方必须销售_________品牌的食品且严格按照甲方制定的价格标准销售。若因地区原因需要进行价格调整时必须征得甲方书面同意。
3.乙方应按甲方制定的装修标准和要求进行店面装修，费用由乙方承担(门头按统一设计)。
6.每月__号前向甲方汇报上月经营情况，提交经营报表及利润表。
第十条商标的所有权和使用权
1.所有带有表示_________或与_________有关的标记均属甲方所有，在未经甲方事先书面许可，乙方不得注册甲方任何标记，亦不得将甲方标记用于本合同之外的任何活动。
2.乙方只可在特许店或专柜内使用_________公司的商标，服务标志及表示这些标志的标签或招牌。
第十一条合同解除及终止
1.本合同期满时，乙方可提前三个月提出续约要求，双方在正常履行本合同的前提下续订该项经营合同，乙方未提出续约要求则视为本合同期满而自动终止。
2.本合同有效期内，双方一致同意提前终止本合同并达成一致书面协议，则本合同可依协议提前终止。
3.乙方有下列行为之一，甲方有权单方提前解除本合同。
a.乙方仿冒，滥用_________商标。
b.乙方在店内销售假冒伪劣产品而影响甲方声誉。
c.乙方违反本合同，侵犯甲方合法权益，破坏经营体系。
d.乙方将原料、配料泄露给第三方。
4.本合同终止或解除时，乙方不得继续使用_________商标，拆除乙方原所有带有_________的商号，标识，商标，服务标志等一切含甲方标识的装饰用具，店面装修，灯箱，宣传品等。
第十二条不可抗力
1.如因非双方所能控制的不可抗力事件发生，包括地震，台风，水灾，火灾等意外事件，并导致双方的任何一方无法履行合同时，遇不可抗力之一方应立即将事故情况书面告知另一方，并应在十五天内，提供事故详情及合同不能履行或者需要延期履行的书面资料，双方认可后协商终止合同或暂时延迟合同的履行。
第十三条适用法律
本合同之订立，效力，解释，履行和争议的解决，均受中华人民共和国法律管辖。
第十四条争议的解决
因本合同引起的或与本合同有关的争议，双方应通过友好协商解决，如果协商不能解决的，则任何一方均可诉诸本合同签订地人民法院裁决。
第十五条保密条款
乙方同意本合同有效期内对甲方提供给乙方的商业资料进行保密。如果上述资料中的一部分或者全部被甲方公布，乙方对公开部分则不再承担保密义务。第十六条通知
任何书面通知按本合约中的所述双方的公司地址或图文传真送达通知人后，即视为送达。
第十七条附则
1.以上条款未尽事宜由双方协商解决，另外议定的补充合同条款经双方签订后作为本合同的附件，被视为与本合同具有同等法律效力。
2.甲乙双方兹承认签署本合同，并已阅读及明白本合同所列条款包含之规定，并同意受其约束。
3.本合同一式二份，甲乙双方各持一份。本合同经双方签字盖章，并从签订之日起生效。
附：
1、配料单及价格
2、员工手册
3、_______有限公司员工管理制度
2011年从红杉资本等机构获得1亿美元C轮融资时，大众点评的估值就达到10亿美元。按照惯例，它应该在随后一到两年内择机上市，但它没有，相反在2012年又进行了6000万美元D轮融资。
以大众点评的规模和发展态势，上市一点都不难，问题是张涛觉得现在上市太亏了。他把大互联网（PC+移动）解构成——人、信息、商品、服务——四个元素，每个连接点都有产生巨头的机会。百度连接人与信息，腾讯连接人与人，阿里连接人与商品，人与服务之间即是第四个巨头的席位。2003年起，大众点评就为此辛苦积累，终于等到了移动互联网大爆发，手机把“位置”和“服务”弥合起来。按张涛的逻辑，似乎没有哪家公司比大众点评更符合第四巨头的想象。BAT成为本地生活服务战场的入侵者，张涛泰然自若
2013年是大众点评的“决战之年”。对猜测和传闻，张涛充耳不闻，他很明确：“互联网的确到了一个大融合的时代，但大众点评不可能被收购。”
张涛把可能被收购的公司分成三类。第一类公司具有平台属性，却更适宜在巨头的体系内发展，比如地图、邮件，这类产品很容易拥有大量的用户，却很难找到独立的商业模式。还有的像浏览器，虽然能赚钱，但通过导航服务赚到的钱远小于它对大公司的战略价值。“巨头愿意花钱养一个邮件类产品，因为对品牌、用户粘度都有帮助，但没听说过哪个单独的邮件公司成功。”第二类则是行业兼并，像视频行业，用收购扩大市场份额。第三类是公司本身遇到财务困难，为了生存卖身。
现在美团已被阿里巴巴招至麾下。理论上，大众点评也应该尽快寻找“靠山”，以免因对手获取资本后快速扩张而战败。张涛却说，“巨头对我们帮助有限，我们的确需要用户，但执行更重要，并购会让执行力下降，还有可能被大公司边缘化。”不仅如此，他还要让大众点评与巨头保持最为精准的“距离”，要是和某一家走得太近也等同于“站队”，会成为另外几家的敌人。
于是，收购大众点评在逻辑上就打了死结，张涛反问：“我们为什么要拿它的钱？我们又不缺钱，我们要的是资源。如果一家巨头愿意少量入股，给我们很多资源，我还可以考虑。但对方愿意吗？巨头要是只占很少的股份，它会给你资源吗？”
移动互联网上，只做纯互联网产品的公司机会越来越小，新机会来自那些与传统产业结合点。张涛认为，生活服务最主要就是吃喝玩乐。其余诸如打车等细分市场，能形成不错的商业模式，但其中难有成长为巨头的商业机会。
对于吃喝玩乐，用户需求很简单，一是信息，二是优惠。其中，餐饮是生活服务核心，这正是大众点评起家的地方，无论内容、会员积累，还是品牌，后来者都很难超越。
优惠最有代表性的产品形态则是团购。现在团购已经进入冠亚军争夺战，大众点评2013年要为此与美团决战。这是一个赢者通吃的市场，只要还有两强并存，行业毛利率就会被拉低，无法形成稳定的盈利。
还有一个可见的未来是预订。预订能形成真正的线上线下闭环，但预订必须建立在大众点评的信息和优惠都取得绝对优势的基础之上，否则打造闭环很难。2012年大众点评开始尝试预订，张涛说，“目前用户和商户的反馈都不错，但要是单独做预订，很难解决先有鸡还是蛋的问题。”
若以年龄论，大众点评已是一家“老”公司。过去十年它一直辛苦地积累商户资料和用户点评，张涛称之为“脏活累活”。这种原始的增长模式曾限制它的速度，但过去的痛苦成了今天大众点评的核心壁垒。可以说，目前除了美团，大众点评在生活服务领域没有真正对手。
至于入股了高德的阿里巴巴，想侵占大众点评的领地也没那么简单。所有服务都是非标准化的，不像商品，再奇特也能分门别类，而用户吃一顿饭，体验取决于当天环境、营业员、厨师等诸多因素。管理商户不能像阿里巴巴那样使用系统和工具，必须建立“地面部队”，用“人”来管理。
“三巨头都想走这条路，也有想象空间，但这不是一条高速公路，而是一条崎岖的山路。”张涛认为，第一，做生活服务必须有部署在各个层次的地面团队，BAT没有管理线下团队的基因和能力；第二，他们没有意愿，生活服务需要专注地做，不是派个小团队就能完成的，赚钱又慢。“一家公司很难同时把两件重要的事情做好，何况他们还得巩固在原有领域的优势。”
2011年大众点评获取1亿美元融资时，张涛告诉外界，大众点评是“Groupon+Yelp+Foursquare”。可惜世道变化快，大众点评还未上市，他的类比对象纷纷跌落神坛。
他倒也没为此焦虑。“它们没成为大公司就是因为缺了线下团队，现在它们都想做美国的大众点评。”
如果没有“转基因”，今天张涛未必有底气去争夺巨头的第四个席位。但转基因说起来简单，实则相当于大众点评二次创业，过程极其痛苦。
以前为了保持大众点评作为信息平台的公正性、独立性，内容团队和销售团队完全分开。张涛甚至刻意树立部门之间的“防火墙”——即便再重要的客户，也不能为了销售修改平台上的信息，这一度导致内容和销售团队有点相互敌视。现在作为交易平台，编辑和销售团队需要深度沟通，成就一个好的营销方案除了策划，更需编辑配合。他说：“保持信息质量依然很重要，但没必要再强化敌意，要拆掉防火墙。”
虽说编辑在逻辑上能接受，但一个人的行为、价值观都有惯性，整个公司加在一起，惯性就更大。张涛为此特意召开了几次会议，让部门之间多沟通。几个月之后，有个编辑负责人和销售负责人闲聊说：“以前我觉得你是敌人，现在才觉得你是同事。”
销售部门同样需要转基因。为了促进转化，张涛巧妙地为线下团队设置了双重身份。首先，对商户来说，销售要变成营销顾问，不仅售卖产品，还要帮助商户制定营销方案。其次，对公司来说，营销顾问是公司的采购。大众点评就像一家超市，不仅产品质量要好，货品种类还得丰富，营销顾问应该以此为目标帮助用户采购团购产品。当然，双重身份肯定会产生一系列复杂的问题。对一线人员来说这挺头疼，得自己去权衡尺度。
从实质上看，大众点评的“双重身份”和阿里巴巴拆分为25个事业部很相似。将决策权下沉到一线，公司能获得更快的反应速度，却增加了管理难度。同样，相比一线员工，大众点评转基因后管理团队更受煎熬。
每年张涛会将大众点评的公司目标分解到各个部门，再由高管各自逐层向下分解，但拆解不是简单的加减法。大众点评联合创始人李璟负责销售团队，有时商户需求不能解决是销售的问题，但会影响销售，于是李璟拆解出一个新岗位，设置沟通专员，每天从营销顾问处汇总信息，提交给其它部门并跟踪反馈。他经常对团队说，善于拥抱变化不等于喜欢变化，没有人喜欢变化，碰到变化时都觉得不舒服，“所有员工都要经历非舒适区，包括我在内”。
数字就能体现大众点评执行团队之“重”。目前3000多名员工中，2000多人在线下工作。地面部队负责直接与商家沟通，销售优惠券、关键词推广、团购以及组合营销方案。
对于这支能抵御BAT魔爪的核心部队，大众点评有一套独特的管理考核体系。
一名优秀的营销顾问必须是全能选手。他要给餐厅老板、理发店老板讲明白，优惠和团购在本质上有什么区别；同样是优惠，哪一个更符合自己的定位。如果面对一位火锅店老板，营销顾问还得知道此时是淡季还是旺季，这个季节什么产品成本上升，什么季节成本下降，提出商户、用户都喜欢的团购菜单。
这对营销顾问提出了很高的要求，不仅是互联网营销专家，还得是行业专家。李璟说：“我必须承认，不可能每个顾问都是双料专家，所以我们为顾问设置了星级。”像酒店那样，营销顾问从一星级到五星级，最厉害的就像超人一样，叫SuperStar。
知识库中大量知识点，都是由员工结合实践经验自己总结出来的。大众点评为知识库设立了奖励机制，每个季度帮助他人最多的员工会得到奖励。每个季度，大众点评还会对员工进行技能考核，考核结果直接与晋升挂钩。
相比互联网知识，行业知识更难获取。有些经验是传统商户在行业里摸爬滚打十几年才总结出来的。一位SuperStar营销顾问告诉李璟，美发行业最好不要做洗剪吹团购套餐，因为男孩子没动力买，女孩子吹头发的多，不用洗剪吹一起做。李璟听了瞠目结舌，“我们男人从来不会想到这个。”
2011年2月份，我和我的团队受邀为四川金沙源食品有限公司做为期半年的营销落地策略咨询及区域样板市场网络建设托管服务。金沙源公司系中国攀枝花钢城集团有限公司全资子公司，是钢城集团下属专业从事食品饮料加工及销售的工商贸企业。金沙源从事食品饮料研发、生产和销售逾20年，拥有世界一流的自动化生产设备和先进的食品饮料研发检测仪器及加工工艺，是川西地区最大的食品饮料生产销售企业。
2011年7月中旬，在半年度会议后全国市场销售节节攀升的形势下，号称金沙源营销内参的《金沙源》邀我供稿，请我就正在全国各地如火如荼开展的“全国明星县建设活动”做一次总结，我结合市场实际，从“明星县建设的意义”和“如何做好明星县”两大方面谈了自己的观点，并重点分析了聚焦营销的原理和价值，遂有了下文。作为顾问身份的我在文中既有对企业营销团队高执行力的赞赏，也有对国有资本背景下的金沙源企业决策效率缓慢的担忧和无奈。
“明星县”意义何在？
由此，建设明星县，其实就是希望这些所谓的明星县级市场的表现好于一般的县级市场，同时也有别于其它的区域市场。提升到营销理论的高度，我想从如下两个方面来阐述可能会更加合乎逻辑。
一、聚焦营销显威力
“商场如战场”其实讲的是做营销犹如行军打仗，防御战、进攻战、侧翼战、游击战都有可能会成为某一时空环境下供选择的一种作战策略，但我们仔细研究后会发现，无论是希特勒率领的法西斯战争，还是国共两党的多年对弈，不管在哪一种作战策略下，当排除了天时、地理与人和等外来主导因素外，最后能胜出的基本都是相对资源更加占有优势的一方。在市场竞争中，结论也几乎雷同，无论是发生在美国市场的“可乐战”，还是在中国市场上演的“王老吉破冰之旅”，无不是局部优势制胜而引爆销售的先例。
因此，资源聚焦无论对区域市场的启动，还是对于一个品牌在全国市场的星星布点都是至关重要的策略。作战需要根据地，营销需要建样板，全国样板市场、区域样板市场、甚至样板街、样板店都是这种样板的体现形式。而样板市场建设的关键即在于对营销资源的集中使用。我们为金沙源制定的区域突破策略中曾多次强调，每个区域市场都要建设样板街，并且要包装几家样板店，所包装的样板店内要实现公司产品的多点陈列，要做到对“金沙源”产品的随处可见，这里对“包装”一词的运用非常形象，因为既然是包装，就肯定带有很明确的目的性和功利性，因为我们知道刻意的“包装”肯定会付出比平常更加高的成本，其实说白了就是对营销资源的聚焦。
建设样板市场的目的在于对其操作手法的复制和榜样的无形带动。中国市场的容量之大，有时候超出我们的想象，娃哈哈在达到全年500亿元销售规模的时候，仍以每年30%的递增速度在高速成长。若所有的市场都靠企业的人力和物力去完成，那无异于是螳臂挡车，但当娃哈哈整合了全国近5000家优质经销商资源后，使自身在市场运作中做到了长袖善舞。而有这么多优质经销商愿意与娃哈哈合作的主要原因，其实更多的是受到了那些跟着娃哈哈已经成功的同行的影响，成功在前者其实为后来者树立了一种样板的作用，因为他们的地盘先之一步成为了后来者眼中的明星市场。
既然聚集营销的好处不难理解，那么如何实现资源聚焦就更加值得研究。这里我也想从两个方面来简单阐述。
其一，目标市场资源的分配在公司内部的横向对比中占有明显的比较优势，这只是问题的一个方面，放到整个饮料行业中，能使金沙源在目标市场的表现占有明显的优势这才更加是问题的核心所在。也即，即使在公司内部，我们对重点市场给予了资源倾斜，但在整个饮料行业的同行中，若这种资源使金沙源在目标市场的表现仍未能出众，其实我们的想法并不能顺利实现。
二、县级市场利聚焦
资源聚焦成效显著，但将同样的资源投放到不同规模的单位市场效果又会不同，主要的因素即在于目标消费群体的集中度和目标市场的覆盖面有别。在县级市场能够影响到60%消费群体的一场活动，放在北京或上海市场，可能连5%的消费群体都无法达到。因此，市场规模不同，同样的营销资源和方式所达到的广度和深度会有很大的差别。
金沙源在有限的营销资源下做市场，选择重点县市先行突破的策略无疑更加适合于当前的现状，因为相对而言县级市场更加利于聚焦。这也是东方盛思为金沙源公司制定明星县启动策略的主要初衷。因为我们都知道，县级市场的星火多了，一样会燎原。
如何做好“明星县”？
我们为金沙源公司就明星县的选择标准和资源投放制定了系列的指标和政策，结合近期调研了解到的一线市场现状，我也从如下五个方面再次谈谈自己的看法。
一、如何选择“明星县”？
我们的方案中对明星县选择的硬件标准是首单回款不低于8万，年度任务达成不低于80万，弹性指标是消费潜力、人口基数等方面。后期，在我们的建议下，金沙源公司将明星县政策进行了延期，并规划了第一批重点启动的12个明星县。但是在选择明星县的合作伙伴时，我们曾反复强调，一个目标市场的消费潜力固然重要，然而经销商的潜质、合作理念与积极性更加关键。正如包装歌星需要看歌手的潜质，包装影星要看演员的基础，外因最终需要在内因的基础上才能更好的发挥效应，选择明星县，对经销商资质的考量应该重于对市场硬性数据的分析。当然，放眼全国市场的规划是公司营销管理团队的职责，因为同样或相近潜质的经销商，操作经济发展水平不同的两个县级市场，最终收效更好的肯定是消费潜力更大的市场。
二、如何规划“明星县”启动方案？
三、如何执行“明星县”启动策略？
四、如何服务“明星县”？
通过经销商销售和销售给经销商是两个完全不同的概念。在第2期的《金沙源》中，我们看到一个命名为“‘上帝’的声音”的栏目，如实记录了《金沙源》编辑人员对成都市场餐饮和流通渠道总经销红剑集团成都分公司黄界磊经理的采访。当《金沙源》问道“请您谈谈我公司哪些地方还需要改善”一问题时，黄经理从“市场机会的把握不及时”、“后勤支持部门与销售行动脱节”、“销售人员承担了过多的非销售工作，而分散精力降低了服务质量”三个方面给予了回答。我们虽不认同经销商就是上帝这一提法，但对黄经理的回答很认同，也对《金沙源》杂志编委们务实反映一线声音的编辑风格非常赞赏。作为一个国有企业的新项目，金沙源在与市场接轨的过程中出现一些服务质量欠佳方面的问题固然正常，但思想决定行动，只有先意识到问题才有解决问题的可能，而且这种意识一定是一种全员的意识，而不是几个人或几个部门的意识。
五、如何检核“明星县”建设标准？
快消品营销，可以说只有好的过程，才能有好的结果。明星县建设的成效如何，过程的监控和检核很关键。我们针对这一点也制定了对应的标准，并明确提出要根据各市场进展的实际情况将目前已经挂号的36个“临时明星”最终筛选到12个，最后实现将筛选剩下的市场真正建成2011年的市场明星，为来年的全国市场引爆打好基础。东方盛思的建议是，进入实质操作后，要将检核完全落到实处，做到宁缺毋滥，即使筛选后剩余的数量达不到12个也在所不惜。这里关键的一步是，建议金沙源公司进一步将这种检核的标准和阶段性推进目标制定为明确的文件，并将文件明确的发放到每一位当事经销商。这样既能做到充分的信息传递，也能避免部分地区销售人员迫于业绩压力和经销商沟通不到位而为造成后期的市场遗留问题。
后记：
关键词：板蓝花；定位策略；营销策略；应对措施
在中国的凉茶市场上，擅长于渠道营销、事件营销的王老吉以“怕上火，喝王老吉”喊遍整个大江南北，2008年3月被中国行业企业信息中心授予“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。同为植物饮料，从市场调查来看，安徽板蓝花生物科技有限公司的主打品牌板蓝花采取紧随王老吉的营销策略，在产品的定位、包装设计，价格的制定，渠道的选择，以及促销方式，都极尽模仿之能，但仍经营惨淡，市场主要集中在安徽地区，对王老吉全国凉茶市场占有率20％的龙头老大地位可望而不可即。抛却外部因素不讲，板蓝花的症结在于定位诉求策略与营销推广策略是相脱节的，而不是相互配合与相互促进的。
一、定位诉求与营销推广相脱节分析：
(一)产品市场定位不明，树敌过多
营销必不可少的环节之一便是产品的市场定位。定位有两种状态，一是动态的定位，即设计公司产品的行为，使产品在目标受众心中处于独特的且有价值感的地位；二是静态的定位，即产品或服务的购买者对产品的主观知觉。可供选择的策略有功效定位、品质定位、市场定位、价格定位、逆向定位、是非定位等。
其一“防上火”，即清热泻火，这是所有凉茶饮料都具备的首要功能。目前凉茶市场上围绕清热泻火延伸出来的还有清热祛湿、清热解毒、清热解暑、解表清里等具体细分种类，主要品牌有王老吉、潘高寿、邓老、和其正、顺牌、黄振龙、黄志强、徐其修、万吉乐、上清饮、广东凉茶等。其中，王老吉独占鳌头，王者至尊，被市场评为“中国的可口可乐”。其二“防疲劳”，除了凉茶之外，无形当中将茶饮料类、咖啡饮料类等提神醒脑饮料品牌列为了竞争对手。在这个领域里，更是高手如云，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、雀巢、麦斯韦尔等个个实力雄厚，竞争力强，非板蓝花能比。其三“防喷嚏”，又将众多板蓝根冲剂、感冒药等药物品牌视为了假想敌。
企业的精力是有限的，对手过多，必将削弱企业的竞争能力。现代营销之父科特勒就认为，一家企业的产品要想给客户留下深刻印象，进入购买者的大脑，必须从不同于且优于竞争对手的众多产品切入点中选择一种嵌入消费者头脑。只有这样，产品才会作为某一方面的最佳代表而被选购。市场上采用功能定位取得巨大成功的案例比比皆是，最经典的无疑是宝洁公司的系列洗发用水：海飞丝的“去屑”、潘婷的“滋润”、飘柔的“柔顺”。同样，王老吉也是成功者，它就一简单的“怕上火，喝王老吉”的预防上火功能，虽然防上火是所有凉茶都必有的，但正如乐百氏公示纯净水行业的标准“二十七层净化”一样，防“上火”被王老吉率先明确公布于目标市场，并得到市场高度认可与赞同。
(二)产品命名与包装设计带来消极品牌联想后果
由此看来，板蓝花的命名虽然做到了“简洁。易读易记”，也能“引起丰富的联想”，但是这个联想，却产生了消极市场认知，阻碍了板蓝花的市场认可步伐。而由美国、英国、法国等有关专家共同发起和建立的一个专门从事品牌科学研究及品牌标准认证的专业机构国际品牌标准工程组织IBS(InternationalBrandStandardEngi―neeringOrganization)，就认为品牌命名对于品牌的贡献值可以达到2％。
(三)高价杀向市场，作茧自缚
除却品牌因素，价格仍然是影响消费者购买选择某种产品的重要因子。一般来讲，新产品的价格有低价、高价、满意价三种方案可供选择，而仿制品，即市场畅销品牌或领导品牌的模仿者，因为缺少培育市场的品牌始祖的市场认知，没有市场基础，所以在市场导入期，降档定价比较可行。
因为高价策略的前提是创造了一种社
会和用户非常适用且有强烈需要的新产品，同时这种产品必须独特且质量形象能够支撑它的高价位。而板蓝花只是凉茶市场里口感相近的众多植物饮料中的多它不显多少它也不缺的某一种，尽管板蓝花的品种很多，涉及到砂糖型、冰糖型、木糖醇型等，但是凉茶市场的准入门槛低，其配方所用主要草本植物基本为金银花、葛根、甘草、等，相互之间功效相近或相似，凉茶品牌区分度小，可以相互替代。
(四)渠道选择悖向品牌定位
因为板蓝花的定位中有与王老吉重复的地方，所以板蓝花选择进入市场的通道是复制王老吉的渠道策略，即以大型卖场、各大餐饮酒店、夜场为主。这些场所，尤其是各大餐饮酒店、火锅店、夜场等，确实是有防上火的市场需求，但是已被王老吉抢先。作为“王老吉诚意合作店”，其他的凉茶很难高调铺货。同时，这些场所因为以辛辣、烧烤为主，有助于刺激兴奋、消除疲劳，所以不是“防疲劳、防喷嚏”的主攻阵地。板蓝花的“防上火、防疲劳、防喷嚏”。不足以成为这些场所消费者的购买消费理由。虽然消费者可以买得到，也买得起，但是并不乐意买。
二、应对策略：
(一)重新筛选定位，集中精力重拳出
USP理论要点二：该主张必须是竞争对手做不到或无法提供的。对于产品定位的启示是：该产品的承诺必须是自己独特的，竞争对手所没有的或做不到的。或者即使有却没有明确提出来的。
按照罗瑟瑞夫斯的“USP”独特销售理论，板蓝花应该突出自己的某个单一特点，强化给消费者一个强有力的主张或概念，给消费者一个明确的购买理由，促使消费者消费。在板蓝花的“三防”里，鉴于“防上火”已成为王老吉的“专利”，其余两个对板蓝花发展最有前途的是“防疲劳”。现代人压力大，内心焦虑，患得患失，难免会疲劳。板蓝花可以选择以下三个细分人群作为目标市场：
2上班族：在美国的次贷危机影响下。中国各行各业进入寒冬。多数以裁减人员减少成本作为过冬措施。在这种背景下，上班族头顶达摩克利斯之剑。为了生存与发展，只有拼命工作，加班加点，高负荷运转。因为高度紧张而倦怠，工作效率更为低下，对消除疲劳会有强烈需求。
3旅途族：不管是返乡探亲、出差办事还是旅游观光，都会踏上长途客车、火车、飞机等交通工具。旅途的单调乏味。孤单无聊，极易让旅客产生昏昏欲睡。疲劳难耐的感觉。
这是三块可望又可及的大蛋糕，一是可以避免王老吉的盛气凌人与之正面冲突；二是因为是植物饮料，可以消除消费者心中对长期饮用咖啡等提神醒脑饮料有副作用的顾虑。
(二)多样营销，刺激需求
2促销刺激消费：在商店、超市、车站等终端卖场，设立POP海报，并开展买赠、试饮、折扣、抽奖等优惠活动，让消费者有“甜头”可尝，激发购买行动。
4网络营销：王老吉在2008年五、六月份知名度猛增，美誉度猛升，其策略就是借助网络对王老吉向汶川灾民慷慨捐款1亿元人民币进行美誉宣传，通过“封杀王老吉”的帖子的疯狂转载来进行病毒式传播。当然，“封杀王老吉”采用的是正话反说，目的是利用网民潜意识中的江湖正义感来吸引其眼球。板蓝花也可以策划一些话题。鼓励网民就板蓝花进行讨论，无形当中就提高了板蓝花的市场知名度。要注意的是这些话题必须有助于树立板蓝花的积极企业形象，必须有别于某些娱乐明星的绯闻炒作。
(三)明确渠道、便利需求
然而，好景不长，问世七年的维络城恍如一梦。
2013年梦醒时分，维络城仅剩不到20个终端机，散落在北京上海两地不起眼的角落，无人问津。直至2013年3月，维络城与嘀嗒团宣布合并。弱者抱团式的合并后，原嘀嗒团CEO宋中杰成为新任掌舵者，而维络城创始人张毅斌却远走异国，他已不再是这座“城”的主人。
他的国，已沦为一副空壳。
“魔”卡风靡
有人说，维络城是被移动互联网逼上了悬崖，结果走投无路；也有人说，维络城创始人张毅斌没有抓住转型机遇，最终兵败如山倒。
不知从何时起，张毅斌的手机就一直处于关机状态。一位维络城的前员工告诉记者，他去了加拿大，正处于休假状态。面对自己一手建立的王国正在崩塌，他登上飞机的那一刻，心中一定五味杂陈。
原本，优惠券打印机这片蓝海，是由张毅斌第一个发现的。
2004年，他还是华东师范大学的一名研究生。偶然间，张毅斌留意到一个现象：上海各个商圈里，商家们将优惠券盲目派发，缺少针对性，很难博得消费者的好感；同时，网络上各种打折信息吸引了不少消费者，却因为没有纸质优惠券那么具有信任感，很难形成线下消费。
2006年末，张毅斌率领团队研制出了这种终端机，将其命名为“维络城”，并注册了专利。他首先找到DQ冰淇淋等几个品牌，为其提供免费试用。上海地铁站里，维络城一经问世，便迅速吸引了很多新潮的年轻人。
他们拿着一张张麻将牌大小的维络卡，放在终端机的感应区上，然后按一下印有商家品牌LOGO的“小灯箱”，机器就会打印出一张该商家的优惠券。凭借这张优惠，他们可以到附近的商家享受相应的折扣。
维络卡印有各种卡通图案，可以当作手机链挂在手机上，这正符合了当时年轻人喜欢用手机链装饰手机的潮流。对于年轻的消费者们，既可以打折又时尚美观的维络卡，充满了“魔力”，尽管每张售价高达20元，但仍然销售火爆。
2008年，维络城在上海滩坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券，商家投放价格也升至每个小灯箱每月4000元。这颗冉冉升起的商业新星，引发了媒体们争相报道，“最有潜力的科技公司”、“最具投资价值的创新公司”和“最佳新锐营销平台”等赞誉接连而至。
昙花一现的大数据
维络城的成功可谓是“天时地利人和”。
天时――2008年的金融危机，在一定程度上激发了维络城的优惠券业务。许多商家为了缩减成本，开始选择与维络城合作。地利――自2007年到2010年，维络城分别获得三轮融资，总共高达数千万美元，背后强大的资本助力，催化着维络城迅速壮大。人和――张毅斌与自己的两位校友组成了“中国合伙人”式的创业团队：张毅斌主管发展战略，另外两位创始人分别主抓管理和技术，三人分工合作为维络城尽心出力。
在员工们眼里，张毅斌是一个不折不扣的“儒商”，书生气十足，带着理想主义情结。他有很多新奇的想法，尽管有些点子一时不能落地，但他依然想方设法去执行，最终达到自己想要的结果。“比如维络城起步时，如果不是他执着不懈地研制机器，无数次敲开商家的门，也就不会有这样的创新。”一位维络城老员工如是说。
一开始，张毅斌为维络城设计的盈利模式是向商家收费。尽管是一个专注线下的传统产品，但其“用户、流量和后台管理”的互联网属性，让维络城的营销服务越来越精准。
不仅如此，张毅斌还为维络城设计了两个数据库，分别管理用户信息和用户行为。通过数据统计，维络城能迅速知道最受欢迎的产品和最没销路的产品，甚至连用户消费行为也能通过数据分析一目了然。张毅斌宣称：“一个火锅店得知明天有雪，决定促销，只要前一天晚上告诉我们，第二天优惠信息就会出现在维络城的终端上。”
张毅斌性格里的执着，让维络城这一新生事物很快落地为现实。但是，过分的执着慢慢演变为一种固执，使他面临未来趋势的变化时，仍然坚持一条路走到黑。
2011年，移动互联网时代悄然而至，以苹果、三星为代表的智能手机，将曾经的全球手机业霸主诺基亚逼上绝境。智能手机的功能越发强大，随着团购在手机实现支付，消费者们几秒钟就能在手机上拿到折扣优惠，而不再需要移步到维络城的终端机上打印优惠券。
变幻莫测的趋势之中，究竟该进还是退，究竟该坚守还是改变？拥有计算机博士学位的张毅斌，无法参透个中玄机。正在他精心策划着如何“巩固线下”时，移动互联网这个“隐形对手”已经开始强势来临。
时代趋势的“大浪淘沙”之后，维络城握住的究竟是沙子，还是金子？
四面楚歌
打开维络城的官方网站，不难发现，其媒体报道板块中少了2011年和2012年的踪影。那么，这断片的两年里，维络城到底发生什么？
两年间，移动互联网迅速崛起，而张毅斌仍然执着于自己那个“明智”的战略：“我们是一家线下的优惠服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”尽管维络城也成立了负责开发移动客户端的部门，但张毅斌并没有给予足够的重视，更没有花力气去研究，反而一再强调“要不忘初始，巩固线下”。
然而，时代浪潮打过来，迅速淹没了张毅斌的“执着”。不管是消费者的喜新厌旧，还是维络城自身的弊病，接踵而来的“内忧外患”压得他透不过气来。
首当其冲的是“内忧”。在迅速扩大的过程中，维络城内部管理并没有得到同步提升。很快遭遇了扩张瓶颈。比如，各个城市的实际情况不同，而各地方分公司获得的权限不够，上海总部对外地市场的洞察力不足，下达的指令往往不符合实际需要，导致地方分公司开展不了工作。
一位前南京分公司负责人告诉记者，公司在制定全国价格体系时，并没有考虑到各个区域市场的差异，比如，南京市场和上海市场在消费水平、经济状况和品牌数量等方面差异明显。强压下来统一执行“每个小灯箱每月收费3000元”的价格标准，适应一线城市的商家，以及DQ和肯德基这种全国连锁的大品牌，但在南京市场，却难以让当地很多区域性的小商家接受。结果，在一些二线城市的区域市场，维络城的业务举步维艰。
此时，维络城自身的硬伤也开始凸显。优惠券成本太高，不仅需要机器成本、入驻成本，还需要人工成本。相比之下，移动互联网上的APP程序，几乎可以“零成本”复制，其基于地理位置的LBS应用，也足以取代维络城布在商家店铺附近的终端机。
随着移动互联网上各种APP应用爆炸式增长，消费者使用手机领取优惠编码，逐步取代了纸质优惠券。商家可以通过这些APP应用，低成本甚至零成本地发放优惠编码，所以商家付费给维络城的意愿直线下降，甚至肯德基和DQ等老客户，都出现了在维络城提供优惠券但不付费的情况。
用户急剧减少，商家捂紧腰包，维络城员工们的销售难度越来越大，薪资也随着业务的减少而迅速缩水。“最好的时候，一个中干一年都能拿到五六十万元，但是后来一落千丈，每个月只能拿底薪了。”不少员工失去了工作积极性，维络城人才流失严重。
在对手的冲击之下，维络城始终没有采用看上去更炫的触摸屏。只因张毅斌坚持认为，触摸屏的精度和灵敏度较低，而其Windows系统的维护成本和不稳定性，都会造成极大的后台压力。
但事实上，优惠打印机的触摸屏就像智能手机一样，随着技术的快速提升，张毅斌担心的问题很快得到了解决。反而，维络城按钮式的终端机，不仅在年轻消费者心中显得落后，而且因为只能呈现15个品牌LOGO，而遭到商家们的嫌弃。
――这就像苹果的触屏时代打败诺基亚的按键时代。而维络城则因为一次次“固步自封”，最终陷入四面楚歌的绝境。
城还在，人已去
“维络城最好的时候，已经过去了。”前员工小赵向记者证实，从2012年开始，维络城开始一蹶不振。
他离开维络城是迫不得已，颇感遗憾。因为大家共事几年，团队感情非常深厚，更重要的是，这样一个引导了一种消费潮流的商业模式，也许将就此退出历史舞台。这一切，来得太快。
实际上，维络城也曾经尝试改变。2011年，维络城曾与F团进行合作，用户可以通过维络城终端机下单，到商家直接支付。而借助维络城，F团打破了单一的线上经营，搭建了线下平台，使线上线下实现互补。可惜这只是一次单个项目的业务合作，基于张毅斌固执的“线下为重”，维络城对于线上的探索也就戛然而止。
直至2012年10月，张毅斌不再担任维络城CEO，也退出了公司管理层，仅仅保留了一些公司股份。小赵告诉记者，张毅斌之所以离开自己一手创立的公司，与资本方对公司的战略调整有很大的关系。资本方认为，张毅斌作为CEO，没能带领维络城及时把握移动互联网的趋势，导致公司陷入困境。
再者，资本方为了挽回维络城的败局，提出让维络城与嘀嗒团合并，张毅斌当然不能答应。维络城对于他来说，如同自己亲手抚养长大的孩子，怎能拱手让人。最终，在两家公司宣布合并之前，张毅斌被迫离开了管理层。
此后，维络城彻底失去了“灵魂”，当初追随张毅斌的一些老员工也陆续离职，维络城的衰退速度进一步加快，其员工数量从最高峰的2000多人缩减到如今不到200人。
2013年2月，维络城正式宣布与嘀嗒团合并，新公司名称仍然是维络城，嘀嗒团的名字作为独立品牌保留。合并后，原嘀嗒团CEO宋中杰出任新公司CEO，NEA投资全球合伙人、中国董事总经理蒋晓冬出任董事长。
很多人认为，维络城从此会借嘀嗒团，搭上O2O的快车。但是，合并以后的新维络城迟迟没有任何举动，反而一直对外三缄其口，让人捉摸不透。留守维络城的员工们原本抱着“起死回生”的希望，但如今他们却发现，“两家人”相处得并不那么融洽，合并的路其实并不好走。更要命的是，不光维络城原有业务飞速缩水，就连嘀嗒团也在2013年9月陆续开始暂停一些团购业务。
小赵告诉记者，维络城和嘀嗒团合并后，新公司业务以嘀嗒团为主，维络城业务进一步被边缘化。他在合并后的公司上班半年，公司并没有拿出合理的补救方案，或者是能够让大家信服的发展策略。所以，他和很多同事一样，选择了离开。