一个加盟餐厅比例达到45%的餐饮集团，是如何平衡规模和质量的
撰文|曹惺璧
责编|曹惺璧
而在CFB集团CEO许惟抡所看到的数据中，该比例还要更高。特别是在上海等一线城市租金高的地段，餐饮企业同期关店数量可能比新开店铺的数量还要略高。
这暴露出的是部分餐饮企业连锁经营效率低下、管理不善等问题。
对于餐饮企业来说，食品安全、食品品质的控制是行业的底线。一些品牌商在形成系统化的连锁经营体系之前就盲目扩张，导致总部对加盟商既无法进行有效管控，也无力提供应有支持，最终出现高速却失序、“连而不锁”的失控局面。连锁经营，“连”的是规模，“锁”的是质量。如何做好发展速度与质量管控之间的平衡、总部和加盟商赢利之间的平衡，是任何一个品牌商需要考虑的核心要素。
CFB餐饮集团目前旗下拥有DQ、棒约翰、悦璞食堂、满足食光和遇见小面五大餐饮品牌，约1000家门店。其中DQ门店数约为820家，棒约翰门店数约为160家，两大品牌均采取“直营+加盟”的模式。
过去三年，CFB集团通过不断探索，在总部人员减少约20%的同时，加盟店数量由130家增长到481家，增加了3.7倍，门店总体效益提高了2.9倍。仅DQ一个品牌，加盟店的数量就从2016年的67家增加到如今的387家。目前整个集团加盟店的占比达到45%。关店数量与开店数量之比仅为个位数，远低于行业平均水平。靠着一套严谨的体系化的加盟管理流程做支撑，CFB跨越了餐饮连锁经营的四大痛点。
01
餐饮连锁经营之“痛”
加盟商的“投而不管”、新物业的选择、加盟商对加盟理解的不专业、对品牌管理的不配合是很多餐饮品牌连锁经营过程中踩过的坑。
当前，国内餐饮企业连锁经营的模式大体分为三种：
第一种：相对比较粗放的快速扩张模式
这种模式加盟费相对较低，总部只提供人员培训和开店设计规划方面的支持，在人员和物料的管理上都比较松散。在CCFA前瞻产业研究院发布的“2019年中国餐饮加盟前十品牌”榜单中，排名第一的正新鸡排正是因为采用了这种模式，在2013年仅有500家门店的情况下，已经发展到目前的近两万家，仅2016年一年就新增了7000家门店。
第二种：单店加盟商管理的模式
肯德基、麦当劳和汉堡王等国际连锁餐饮品牌近年来大致趋向这种模式。CFB旗下的DQ和棒约翰也在其列。相对于开店数量来说，选择这种模式的品牌更看重品牌管理，从前期加盟商的选择，到后期门店开业后正常的运营，总部的管理和监控都比较严格。这种管理模式管理成本和加盟费都比较高，但总部对单店的掌控度也会比较高。
第三种模式：总部在加盟的管控力度上介乎前两者之间
但这种模式的缺点也非常明显。由于总部对加盟店失去了直接的控制，直营店和加盟店之间、加盟店和加盟店之间在门店装修、餐品品质、食品安全、门店卫生情况等方面差异性比较大，很难在消费者心目中建立起统一的品牌认知。品牌商早期沉淀的管理方法也可能在门店的高速扩张中面临新的挑战。
许惟抡认为，餐饮企业连锁经营中普遍面临四大痛点：
痛点一：加盟商的“投而不管”
一些加盟商纯做投资，而不亲自参与门店的运营，在参加完总部培训后，就把门店交给店长管理。这带来的直接弊端就是加盟商不能理解品牌在标准上的要求，与总部存在很大的沟通障碍。同时，出于成本的考虑，加盟商也不会在人力资本上有较高的投入，无法雇佣真正有潜力的优秀员工，门店店员的成长空间也有限。长期下去，门店经营就会出现问题，面临亏损。
痛点二：物业的选择
对于既成的物业，餐饮企业可以根据商圈中的开店数据来判断是否入驻，以及预估相应的营收情况。但新开物业的选择难度就会大很多，新开物业的招商可能和之前评估存在差距，餐饮企业对人流状况的预估可能过于乐观，对周围商圈与自己物业的竞争则可能估计不足，这些都是近年很多餐饮企业踩过的坑。
痛点三：加盟店开业后出现不盈利现象
痛点四：加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业，也会给总部的管理带来挑战
例如，在餐厅物料的使用上，业界一般有“千元用量”的标准，即每销售1000元，某一种用料的用量是多少。但很多加盟商在开业前期很难把握好这个标准，从而带来物料的过期和浪费现象。对于番茄、芝士、汤包等过期的物料，公司规定绝对不能卖，必须直接报废，而有些加盟商舍不得扔，甚至出现自己带回家吃的现象。
这四大痛点中任何一条处理不当，都可能给加盟商的运营和品牌形象带来致命一击。
02
单店加盟商管理
一套标准的餐饮加盟管理流程，需要细化到食品温度、供应商生产车间的卫生情况、当班员工的身体状况等细节。
过去三年，CFB餐饮集团靠着一套体系化的打法，对餐饮连锁经营中的四大痛点实现了各个击破，最终在总部人员数量减少20%的情况下，加盟店数量却增加了3.7倍，效益也提高了2.9倍，加盟率达45%，很好地平衡了规模和质量。
具体来说，其“单店加盟商管理”的加盟管理流程涵盖“加盟商的甄选—加盟店选址—加盟投资测算—加盟管理—稽核管理”五部分内容。
加盟商甄选
对于任何一个选择连锁经营路径的餐饮品牌来说，加盟商的甄选都是非常关键的第一步。
CFB一个理想的加盟商首先要认同集团的企业文化和经营理念，包括顾客至上、重视每一位伙伴的成长、鼓励创新、正直诚信、高效协作等；其次要具有创业精神，并且投资者要能亲自参与比较重要的培训；而适配的财务资源，具有一定的抗风险能力则被放在最后一条。
然而，即使经过严格的甄选，仍有可能存在加盟商“投而不管”的现象。这时候，营运人员就只好以实际效果对比的方式来说服加盟商。
DQ有一家位于西北某省的加盟店，加盟商在开店不久就开始同时经营其他事业，从而无法亲自参与到门店的日常运营中，门店几乎每三个月换一任店长，业绩很差。经过多次沟通无效后，总部代管了这家门店，并帮助门店招聘和培训了一名优秀的店长。总部代管三个月后，门店各方面管理日渐步入正轨，开始盈利。最终，营运人员在以实际效果说服加盟商亲自参与管理后，才将门店的经营权重新交还给加盟商。
加盟店选址&加盟投资测算
要想合理规避物业选择之痛，加盟店的选址和加盟投资测算都是门店开业前非常重要的工作。
在选址环节，少数加盟商会向CFB总部推荐自己能拿到独特资源的地段，而更多的加盟商则需要CFB团队更专业的建议。在大数据时代，门店的选址方法也和传统的方法有所不同。
传统方式往往是品牌商从百度搜索，或者直接向物业拿商圈的消费数据——什么样的消费者多，什么样的餐饮企业经营得好，等等——从而辅助自己做开店决策。有时营运人员甚至会到某个比较有意向地段的某一门店，早上用餐一次，晚上用餐一次，根据用餐小票数字的变化判断门店一天的客流量。这种决策往往存在很大的经验成分，得出的数据可能不准确。
而在大数据时代，CFB选择直接和一些数据平台公司合作，从而获得某一商圈某家餐饮企业的预估营业额、旁边整个商圈的外送潜力、哪个居民楼或者写字楼外送销量最高等一手数据，平台公司甚至可以根据周边的消费者画像协助算出在此地段开一家DQ或者棒约翰预估的营业额，数据更加精准。
而即使再精密的计算，也难免挂一漏万。一旦发现入驻的物业和预期不符，CFB营运人员通常会采取找物业谈租金合理修正以及转店两种方式，将损失降到最低。
而针对开业后出现不盈利，以及加盟商对连锁加盟本身的认知和理解不专业这两大痛点，CFB则有着更为严格的加盟管理和稽核管理体系。
总部控制的加盟管理模式
CFB有一套完善的开业培训机制。加盟店的3位主管会到教学示范店接受为期25天的培训，而店员则是到就近的餐厅接受30天的培训，两者都需考核通过后才可上岗。加盟店开业满1年后总部还会提供升级培训。
开业时总部会给旗下每一家直营和加盟店安装统一的POS收银系统，并且关联到总部。这就保证了门店每一笔交易都在总部的实时掌控中。总部对每一家加盟店的库存、进货情况也都清清楚楚，便于统一管理。
在供货方面，CFB采取的是总部供货的模式，门店的物料和食材都是通过总部一套庞大的物流供应链系统直接配送到门店。在这套配送系统下，任何一家门店的原物料，大到面团、奶浆，小到洗手液、扫帚、簸箕，全部都是总部进货，对洗手液的使用期限也有严格的要求。光清洁用品就有十多种，分别用于清洁桌面、玻璃、地板和皮具等。“只有笔、纸这些办公用品需要加盟商自己购买，其他都是总部供货。”营运经理徐磊说。
从食材的角度，总部供货有利于把门店需要操控的环节降到最低，从而保证菜品的稳定性和标准化。例如，DQ的奶浆统一从奉贤的奶浆厂运到全国各个门店后，店员只需直接用圣代机做出冰激淋，然后搭配总部提供的食材售卖给消费者；热狗、鸡腿、鸡翅等轻食是总部将半成品冷冻包装送到门店，店员用一台价格高昂的高速烤箱快速完成烤制。棒约翰则拥有自己的面团工厂，工厂每周向门店运送两到三次面团，再由店员手拍出披萨饼，只有馅料需要用总部提供的食材加工出来；面条和酱料都是中央厨房提供，门店只需使用加热设备加热即可。
出于同一时期菜品一致性的考虑，所有菜单均由总部控制。以DQ为例，每家DQ门店有3~4块LED屏，每块屏显示售卖哪款产品都由总部控制，统一变更，门店无法进行更改。
过了食品安全的第一道关，那些拥有认证的供应商，还要进一步在价格、口味，以及供应材料的稳定性上接受CFB研发团队、稽核团队和采购团队的审核。
总部控制体现在考核机制上，则是对于加盟店和直营店设立相同的KPI。一个营运经理通常负责几十家门店。在统一考核机制前，营运经理往往认为只有直营店是自己的团队，从而投入大量精力，内心希望加盟店不要抢了直营店的业绩，新开的加盟店不要与自己所负责的直营店在同一商圈，等等。在同样缺物料的情况下，也会把物料优先调配到直营店。而统一考核机制后，加盟店在食品安全上有任何问题，营运人员的KPI奖金都会受到影响，营运人员的心态逐渐转变过来，开始把加盟店当成自己的店，集团的总体业绩得以提升。
令人闻风丧胆的稽核团队
对于CFB旗下的直营店和加盟店，每月接受区域经理和营运经理的检查就像单元测试。但同时，他们也要和自己的区域经理及营运经理一起接受不定期的第三方神秘“顾客”评估，以及每半年一次的期终考试。考官就是集团的稽核团队。
我们实地走访了上海的一家DQ加盟店，店主是90后男生小林。在向我们介绍门店经营情况时，他突然看了几秒钟手机，就表情凝重起来。原来，他位于外滩附近的另一家DQ加盟店当天被公司的稽核团队“突袭”了。
在CFB内部，稽核团队几乎是一支令门店闻风丧胆的团队。他们会根据情况，不定期、不提前通知地去到各个直营店和加盟店巡店，对门店摆设、食品安全、员工仪容仪表、门店卫生情况等进行全面的突击检查。
加盟商小林位于外滩的加盟店是一家开业不足3个月的新店，店内都是刚入职不久的员工，培训也刚结束，所以他很担心店员们没有足够的经验。
稽核团队通常会不断调整拜访路线和拜访频率。可能会长期待在一个城市，检查完所有门店后再到下一个城市，也可能检查完一个城市的一家门店后，绕到下一个城市，过两天再回来检查其他门店。他们的行踪不定常常会给门店和营运经理们带来很大压力，因为稽核团队每半年的打分会直接影响到他们的KPI，以及相应的奖金、排名和升职。
“我们希望门店有一个整体的风格。加盟店有时可能会想在门店陈列自己喜欢的装饰物，这是不允许的。今天你喜欢招财猫，明天他喜欢弥勒佛，就没法保持一致性了。同时，如果门店卫生状况搞不好，就可能出现之前一些餐饮企业老鼠上树的情况，这就没有办法保持经营的持续性。”许惟抡说。
03
求新求变
环境在变，品牌商也需因时因地对标准化的流程做出调整。
徐磊2013年加入CFB，是第一家DQ加盟店奉贤新都汇，和位于启东的第二家加盟店开业的见证者。6年中，从门店经理到区域经理，一直做到现在的营运经理，他最大的感悟是，要想管理好加盟店，除了向加盟商灌输总部的管理模式外，更重要的是去协助加盟店实现利润的提升。毕竟加盟店真正的老板是加盟商，如何让加盟商理解和信任品牌，需要花费很多的沟通成本。
有时加盟商对新品没有信心，担心会卖不好。例如，DQ过去这几年，上了很多新品，一开始很多加盟店不愿意努力推。徐磊就站在加盟商角度去沟通，告诉加盟商，很多新品由于颜值及质感的提升，在售价上有上升的空间，加盟店如果上新品的话，每份的毛利会增加。以一家营业额为15万元的门店为例，按平均客单价30元计算，客源数就是5000人，如果其中一半的2500人购买了新品，以平均每笔订单增加7元计算，营业额就会增加17500元，占到总营业额的10%以上。
“如果你直接说这是公司的新品，必须要卖的话，加盟商反而会产生排斥心理。而营业额和利润提升，才会真正引起加盟商的兴趣。”徐磊说。
未来，CFB会进一步扩大加盟店的比例。对于租金比较高、风险性比较大，但品牌曝光效果比较好的地段，集团仍会考虑开直营店，其他情况则会更多地考虑开加盟店。更多的运营资本会投入在新品开发、门店装潢、营销以及帮助加盟商做好员工培训上。
CFB集团在2019年底已拥有超过1000家门店，随着加盟店数量越来越多，不同加盟商会有各自差异化的需求；而随着品牌和渠道越来越下沉，目前DQ有188家门店分布在更为偏远的四线城市，城市分布越来越广，距离越来越远……
面对这些经营方面的挑战，CFB集团近年也来建立了全面的手机数字化管理系统，营运经理和区域经理凭着一部手机，就可以管理全国任何一个地区直营及加盟店的库存、进货、服务、美化稽核、报修、QA监控稽核等细节。这就极大地降低了三四线城市较偏远门店的管理难度，提升了总体的经营效率。
随着DQ、棒约翰等品牌越来越深入到三四线城市，一二线城市统一的20万元的加盟标准也在不断修正，而相应地，下沉市场门店桌椅等设计也会更简约。“餐饮连锁化之路要想走得长久，除了要坚守经过实践考验的严格的连锁管控流程外，也要有求新求变的精神。”许惟抡说。