一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。
在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。
二，关于教育设备管理的相应举措
针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。
目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。
从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：
1.构建适合高校采购流程管理的系统
2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一
对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。
（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。
（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。
3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善
我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。
只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。
（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。
（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。
近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。
【参考文献】
[1]王杰，刘晓鸿，冯璐.《高等学校仪器设备采购面临的问题及对策》.实验技术与管理.2010年11期
[2]谢广生，曾瑞淮.《政府采购在地方高校仪器设备采购中的运作流程初探》.中国现代教育装备.2005年05期
一、风险管理与内部控制
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、ERP环境下的采购业务流程
ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。
ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施
（一）采购业务流程方面的风险
基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。
2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
[1]常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.
[2]王振武.基于ERP环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.
[3]孙月红.探析企业实施ERP项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G―W―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
一、财务管理流程优化的内在要求
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
参考文献：
一、传统财务会计流程
传统的财务会计流程是根据几百年前帕乔利的会计理论发展起来的，其核心思想是分类系统，所提供的数据也是分类汇总数据。它从业务流程中采集数据，其数据的主要载体是原始凭证，会计核算严格按照“填制凭证――登记账簿――编制报表”的顺序进行。通过对原始凭证进行数据加工生成各类账簿，最后以账簿、记账凭证为依据，编制对内对外报表提交给投资人、债权人、政府部门和管理者等。具体结构如图1所示：
传统财务会计流程存在以下缺陷：一是传统的财务会计流程无法实现信息共享；二是传统财务会计流程难以满足信息时代管理的需要；三是传统财务流程无法满足实时控制的需要
二、业务流程重构理论分析
业务流程重构（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是伴随着管理信息系统在企业的应用而产生的一个理论体系，旨在帮助企业实现高质量、高效益、高柔性、低成本的经营目标。业务流程重构理论于1990年由美国的MchaelHammer博士首先提出。它是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
业务流程重构主要包括三个环节：一是业务流程分析与诊断，它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断；二是业务流程的再设计，针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化；三是业务流程重构的实施，这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。
三、财务会计流程重构
为了顺利实施网络财务，实现财务的信息化管理，必须对传统财务会计流程进行重构。应该根据业务流程再造的理论，仔细研究财务流程的具体内容和各个环节，从传统财务流程的缺陷出发，重新构建财务会计流程，实现财务的集中管理，达到财务与业务一体化、预算的全面管理和资金的动态控制。
（一）财务管理信息化过程中财务会计流程重构的目标
财务会计流程必须能够适应企业生产规模的发展、能够科学有效管理子公司、能够及时服务于决策等。根据财务管理信息化建设的要求，网络财务实施过程中的业务流程重构必须满足以下目标：一是与现代信息技术高度融合，实现数据共享；二是建立集中管理系统；三是强化系统处理能力；四是减少审批程序、强化控制体系；五是建立有效的信息反馈机制。
（二）财务会计流程重构思路
1.建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程
2.将实时信息处理嵌入财务管理过程中
3.将财务部门的工作岗位进行重新规划及设置
4.使财务人员从信息处理者转变为业务管理者
（三）财务会计流程重构的组织与实施
1.成立项目实施组
它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。
2.开展广泛的宣传培训工作
业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。将培训贯彻到整个实施过程，它与项目实施计划相伴而行。
3.数据准备和数据整顿
4.实施系统初始化
将整顿后的数据维护进系统中，完成系统的初始化工作。
5.系统运行测试
这是系统的试运行环节，也是对业务流程重构效果的检测。
6.上岗人员考核
操作员必须掌握新系统的日常操作和基本要求，并经过考核，合格后方可取得上岗资格。考核主要包括：新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。
7.进行系统和流程切换
中国分类号：G718.5
备注：本文系全国高校职业院校物流教改教研课题《以人才能力需求为导向构建高职物流管理专业课程体系》研究成果，课题编号：JZW2014008。
由于经济与信息的全球化推动，现代物流得到一定程度的发展，各大高校纷纷看到了市场上物流人才的匮乏问题，继而开始了专业的物流管理课程体系，但是许多高校在开设这门课程的同时，并没有结合实践进行讲解和知识的传授，造成理论同实际情况的脱节，但是基于人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系成为各大高校开展物流管理课程发展的关键。
一、有关物流人才能力需求的分析
就现代物流系统而言，要求从业人员能够承担从运输到储存，再到包装与装卸搬运等物流活动，还要求其可以对现代物流系统中的人、物、财、方法、设备、信息这六个要素进行科学的管理，与此同时，要求从业人员能够很好地履行物流计划与质量控制的职能，并对技术支持与经济管理进行熟练掌握和控制。这就促使现代物流从业人员要具备对计算机的熟练应用能力和专业技能，以及具备良好的人际交往、沟通能力。
（一）对计算机的熟练应用能力
由于现代化与科技化的迅速发展，对于现代物流系统而言，从业人员需要具备良好的计算机应用能力，从而可以实现现代物流系统的智能化办公，并能够提高物流系统的办事效率，可以对文字、电子表格、网络通讯软件等进行科学与熟练的操作。
（二）具有同从业人员职称相称的专业技能
（三）现代物流要求从业人员具备良好的人际交往、沟通能力
受到信息化的影响，在现代物流系统中强调从业人员要具备良好的人际交往、沟通能力，可以将现代物流系统的整合功能予以合理化的体现出来。由于全球化趋势的推动，促使现代物流系统中的从业人员要能够在语言的表达能力上和人际沟通与交往上得到一定程度的提升与改良，使之能够推动现代物流系统的持续性发展。
二、有关人才能力需求同课程设置之间的关系阐述
物流专业课程体系要将人才能力作为课程培养的基础，高职物流管理专业的课程体系中会由岗位职业的分析着手，进行核心课程的设置，并且能够对专业能力进行拓展和补充，构建出以能力为本位、以工作为主线的一套课程体系，促使课程的针对性比较明显，能够推动高校对物流管理专业人才的培养。
在现代物流管理专业课程的设置中要求高校能够突出课程的适应性、实用性、可操作性、完整性与创新性。高职院校在对学生进行高职物流管理专业课程体系授课的过程中，要培养学生的基本素质，比如：大学生的人文科学素质与职业道德。在进行物流管理的专业课程中，可以培养学生对于实际操作能力的提升，结合教学实践强化学生对于知识迁移能力的应用和创新。
三、有关人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系的思考
（一）需要确立高职物流管理专业课程的培养目标
随着社会对应用型人才的需求量越来越大，要求高职院校能够顺应这一发展趋势，将培养应用型优秀人才作为高职物流管理专业课程的培养目标，这样一来高职院校的学生能够以过硬的操作技能面向社会对综合型人才的需求大潮。这就需要高职院校在为学生传授物流管理专业课程的同时，可以让学生在经济学、管理学、法律学等综合学科的基础上，重点培养学生的实际操作与应用能力，使之能够社会中的各类物流企业对操作型人才的需求。
（二）构建物流管理专业课程体系需要遵循四原则
1.构建物流管理专业课程体系需遵循社会导向原则
高职院校需要明确提升学生实际操作与应用能力最为快捷与实用的方法就是同产业界联手配合。这就要求高校在对学生授课的同时，不仅需要在课程中融入与穿插相应的企业案例，还需要通过社会企业中的专家讲座的形式，强化学生对社会的观念和意识，能够增强自信心。
2.构建物流管理专业课程体系需遵循能力本位原则
对于构建高职物流管理专业课程体系需遵循能力本位原则，要求高校科研通过将综合职业能力培养作为教学核心，并做到以能力本位的思想进行课程体系的构建。
3.构建物流管理专业课程体系需遵循学生主体原则
在高职院校的物流管理专业课程体系构建中，要明确学生的主体地位，在进行专业课程的传授过程中，主要依赖于教师与学生的互动。而高职院校在进行课程体系的构建与交流中，需要遵循学生主体性的原则，对课程的侧重点转移到学生身上，比如：从学生的兴趣、能力等方面入手，调动学生积极性，可以能动的发挥学生的主体作用。
4.构建物流管理专业课程体系需遵循课程内容选择的原则
在高职物流管理专业课程体系的课程内容选择上，需要对内容进行多方面的筛选。受到日益多样化的社会影响，学生对于传统教学的枯燥乏味，造成学生不愿意学习、不想听课，这就需要高职院校能够针对这种现象，进行专业课程内容的合理化选择，要将适应性和现实性、系统性与前瞻性融入其中，借助于课程内容的新颖性吸引学生的学习兴趣。
（三）专业课程的学习需融入教学实践
通常情况下，高职院校的物流管理专业课程体系的教学能够依托于教学实践的展开，加快学生对理论知识的理解，能够帮助学生更好地将理论知识应用到实践中来，提升学生对于技术的实际操作能力。通过对学生予以实践教学的形式教学，不仅提升学生的实际应变与技术应用能力，还可以适应新世纪对于优秀型人才的需求。
结语：
基于人才能力需求构建高职物流管理专业课程体系的建设，不仅能够促进校企结合的发展，还能够提升学生的实际操作与应用能力，可以增加学生对于社会的了解，促使其能够有明确的提升自我的方向，不断完善自身的素质与能力投身于社会工作当中。
［关键词］
采购管理；流程优化；实验室管理系统
1研究问题的提出
2存在的主要问题
2．1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。
3．1加强采购全过程的信息化和规范化
3．1．1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果
3．2优化采购申请流程
3．2．1采购申请流程设计
3．2．2优化后的采购申请流程的效果
4结语
作者：郭根琚小琳单位：北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．
对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：
一、部门分工过细，流程割裂，效率低下
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。
二、采购性价比之间的矛盾
采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。
三、供应商管理理念落后
当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。
目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：
（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。
（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。
要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。
（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。
（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。
在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。
（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。
供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。
对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。
（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。
（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。
（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行推荐，扩大其市场份额。
（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。
ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义
ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷
企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。
三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。
其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。
四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项
首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。
五、采购供应链业务流程重建的意义
首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。
其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。
再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。
最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。
六、采购供应链业务流程重建的方向
在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。
其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。
最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。
中图分类号：G623文献标识码：A
1、引言
2.数据流程分析
数据流程分析把数据在组织中的流动过程抽象出来，专门考虑业务处理中的数据处理模式，目的在于发现和解决数据处理中的问题。它的主要工具是数据流程图（DFD）。数据流程图是现有数据流程的抽象，它舍弃了具体的组织结构、物流、场所等信息，仅从信息流动的角度考虑业务执行的过程。数据流程图的绘制应按业务流程图理出的业务流程顺序，将数据处理过程绘制成数据流程图。对于每个具体业务，再进一步细化，通过更详细的数据流程图描绘更具体的数据处理过程。
图形符号名称符号说明
实体记述系统以外的数据提供数据获得的组织机构个人，框内为实体名称
处理记述某种业务的手工或计算机处理，其中PM记述处理标号，C记述处理名称
数据存储记述与处理有关的数据存储，DN记述存储的标号，S记述存储数据的名称
数据流记述数据流的流动方向，FM技术数据流名称
表2.1数据流图符号说明
采购管理系统对物料采购提供从物料请购单、采购计划、采购订单、合同管理、供应商管理、到货接收、直至验收入库全过程的跟踪管理，监督和控制采购合同及订单的执行，控制物料储备趋于合理。对供应商实行供应商档案、供货历史等信息管理。其数据流程图如图所示图2.2采购管理数据流程图
图2.3采购计划管理数据流程图
图2.4采购订单处理数据流程图
图2.5采购收货处理数据流程图
3.数据库设计
概念结构设计
概念结构设计的特点能真实、充分地反映现实世界，包括事物和事物之间的联系，能满足用户对数据的处理要求。是对现实世界的一个真实模型。易于理解，从而可以用它和不熟悉计算机的用户交换意见，用户的积极参与是数据库的设计成功的关键.易于更改，当应用环境和应用要求改变时，容易对概念模型修改和扩充。易于向关系、网状、层次等各种数据模型转换。概念结构是对现实世界的一种抽象,从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性，忽略非本质的细节把这些特性用各种概念精确地加以描述些概念组成了某种模型。描述概念模型的工具E-R模型。
如下图做出E-R图
图3.1采购管理ER图
4．功能实现
系统的功能划分为基本信息维护、信息查询、设备信息管理等三项功能。相对应有如下3个模块。
1.基本信息维护模块。该模块是用来对基本信息进行维护，对供应商信息和采购员信息进行更新，便于查询最新的信息，有助于采购设备。例如，某一个供应商不再为学校供应设备了，应及时将该供应商信息删除，购买设备时不再考虑该供应商。
2.信息查询模块。对库存信息进行查询，为制定采购计划提供参考以及为审核采购计划提供依据。对供应信息进行查询，可以为选择供应商提供参考，以最低价来购买设备，降低购买设备的成本。
3.设备信息管理模块。首先要制定设备采购计划，通过审核后，开始向供应商传递设备采购订单，所以设备采购计划和采购订单都需要留档。设备购买回来后，验收合格后需填写入库单，方可入库。入库单作为设备入库的原始单据，需妥善保管，以便后期的设备管理。
参考文献
[1]曾垂璧，李慧敏．集成化ERP管理模式[J]．北京：科研管理，2006
[2]侯书森，孔淑红．企业供应链管理[M]．北京：中国国际广播出版社，2002
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[4]范罡．采购管理在企业中的应用[D]．厦门：厦门大学，2002
[5]康善村．采购技术[M]．广州：广东经济出版社，2001
一、采购各环节流程
（一）需用计划报送流程
（二）物资装备分公司采购计划员对采购计划的处理流程
物资装备公司采购计划员收到需用单位递交的采购申请，检查需用物资是否属于库存物资，属于库存物资的且库存能够满足的，采购计划员通知仓库管理员准备送货，通知需用单位准备接货；需用物资不属于库存物资或属于库存物资但库存不能满足需求的，采购计划员检查是否存在可参照的合同，如果存在可参照的合同，则基于合同与采购申请填写采购计划表；不存在可参照的合同的，则基于采购申请填写采购计划表，产生采购计划并递交采购小组，进入采购环节。
（三）采购环节流程
二、紧急采购流程
三、项目采购流程
项目采购流程与一般物资采购流程的区别在于采购申请提出的流程不同。本文对项目采购流程的介绍仅限于采购申请提出流程。
随着制造业高新技术的发展，客户对产品和服务的快速提供、低价、柔性、环保要求越来越高，信息技术的稳健发展使企业之间的快速全面沟通成为可能，企业仅仅依靠自身的力量去参与竞争几乎是不可能的。企业间的协同与合作成为新经济形势下的一种必然选择。企业之间的竞争，日益体现为供应链之间的竞争。因此，未来对企业进行流程再造，不仅要考虑企业内部的业务流程，还要考虑让上游供应商和下游客户参与企业的业务流程再造，通过企业间的资源整合，发挥整体效能，将供应链中各个企业的核心竞争力融合为供应链的整体竞争力，从而提升整个供应链的市场竞争优势。