自疫情发生以来，实体商业“直播带货”快速攀升为业内焦点。RET睿意德中国商业地产研究中心数据显示，“商场直播”在一二线城市的渗透率已经达到30%左右，购物中心头部运营商、百货、奥莱等企业尝试直播的比例更高。
因此，对于不少购物中心来说，直播带货似乎又成为了一次“无效投入”，并引发出“是否还要继续做直播”、“是不是把直播与促销合并”等等疑问。我们认为，“直播带货”再一次触及了购物中心作为“流量运营平台”的本质。只有突破购物中心流量运营的思维壁垒，才能抓住购物中心在直播产业中的价值角色。
01看起来不奏效的结果，是流量运营的思维壁垒
RET睿意德对购物中心本质的定义是：以消费功能与场景体验吸引（顾客）流量，由零售商入驻进行流量变现，向零售商收取租金的物理空间。购物中心负责吸引流量，由零售商进入做流量变现。传统资管运营模式下，租金是零售商入驻变现给购物中心分账的结果。
而直播带货可以另成一套变现分账体系。从选品、策划，到直播、下单，再到物流、分账，购物中心直播既与品牌、营销、平台流量紧密联系，又自成体系，具备独立商业闭环潜质。“直播带货“已在电商领域充分扁平化，流量吸引能力不断被验证，流量变现也有了成熟解决方案。剩下的问题在于，如何有效复用其商业模式，增益购物中心的流量价值。
目前来看，尽管电商直播在2019年已成风潮，但购物中心做直播的出发点往往还是疫情期的“不得已而为之”，并在疫情之后转向以拓宽销路为目标的营销逻辑。对直播变现商业痛点的轻忽，局限了直播在购物中心流量运营中的应用场景。
我们认为，包括百货和购物中心在内的线下实体商业平台，实际上有能力上翻为不依赖强势KOL的MCN机构，借助电商日益成熟的CPS方案，通过私域运营和线下“粘性“服务的差异化优势，切下流量变现的增量蛋糕。
*MCN：Multi-ChannelNetwork，最初是内容创作者和视频平台（如YouTube）之间的中介，现为有能力和资源帮助内容生产者，保障内容持续输出和稳定商业变现的公司
02为何”无效“？效率问题看基础链路，底层逻辑看增长机制
理解购物中心直播带货的商机，首先需要明晰现有尝试中的“技术性“效率问题。电商直播火爆的原因之一在于，“开播”的门槛很低，设备、网络、人员等等均不构成进入性壁垒。但要实现带货，选品策划、现场效果、氛围营造、节奏把控、支付物流等等方面都需要具备完备的“产品功能”。
我们在调研过程中发现，当前商场直播带货的技术性问题包括如下方面：
硬件支持：设备模糊、灯光偏暗、收音抖动、场地陈旧等，使得直播观感大打折扣；
货品选择：多数购物中心只是了解品牌而不了解货品，更对哪些货品更适合直播场景和本场观众的需求缺乏把控，导致直播带不动货；
内容策划：不少运营商自己的调研显示，消费者往往认为其直播过程比较无聊，除了主播本身的直播专业性之外，对脚本预演、活动策划等环节的轻忽实为主因；
供应链：线下商业通常不具备电商的渠道价格优势，同时也无法掌控库存、物流等交付环节，因此更无法对接直播平台提供的分账方案；
交易体验：由于供应链的缺失，一些商场被迫通过线上发放优惠券的方式间接带货，但拉长的决策链条也基本等同于顾客流失；
正如朝阳大悦城的一位主播在媒体上表示的，主播镜头前的发挥只占直播效果的30%，70%的成功要归功于团队筹备。与线下一对一销售的场景不同，直播过程是主播一对多交流，这在提升信息传达效率的同时也会放大细节问题。
而百货业之所以在当前的直播大战中优势明显，重要的原因即在于，百货在供应链、交易体验等方面逐步打通了直播带货的链路。
天虹百货的财报显示，一季度其百货专柜线上销售环比增长347%，订单量环比增长158%。天虹自主开发数年的数字化体系，对疫情期间规模化的直播运作起到了重要作用。以数字化体系为依托，品牌商主要对直播内容、产品和表现力负责，额外投入的门槛降低，因此商户持续配合的意愿较好。
在思考当前的直播带货模式为何效果不佳时，运营商们需要确定，直接观察到的问题是否仅仅是“基础操作不当”的结果。可以看到，4月以来，部分购物中心已经开始降低对线上直播带货能力的预期，直播模式有被弱化为四类场景的趋势：
一是运营商不再高频地组织或参与商家自播，但鼓励其常态化并给予一定支持；
二是将“直播带货”整合至年度大促活动，着力于自身的品牌建设；
三是从直播带货转向“直播带粉”或“直播带店”，争取对消费者种草“到场游逛”；
四是将直播孤立运作，期望通过直播验证调改品牌的可行性；
而这些的策略性调整似乎又回到了“管品牌而不管货“、”重视流量却不运营流量“的舒适区中。
而更深层的是，运营商仍未能打通与品牌商的双向增长机制，包括共建流量池、共享流量收益、实现人货匹配、促进双方赋能。诸如选品、供应链、持续流量导入、线上流量转向线下等问题，仅仅通过基础链路建设也无法解决。而这类深层问题则外显为“性价比没有优势“”与电商直播竞争没有优势“等直观体会，以及从”带货“到“辅助营销、调改、招商”的战略性目标转移。
03直播带货的升维视角：类MCN模式能为购物中心带来什么？
我们认为，实体商业做“直播带货”的意义，不在于固有的运营及其收益结构，而在于创新的流量变现模式。可以看到的机会是，强对抗的MCN电商直播产业链结构，反而给实体商业平台带来了不对称竞争的切入点以及提高收益分成的可能性。
回到“没有性价比优势”这一问题。实际上，所有直播主体，无论是电商或是实体商家，头部主播或是一般主播，都力图取得“性价比”的卖点。“性价比”是争夺价格敏感型公域流量的核心要素之一。“全网最低价”常常是李佳琦、薇亚最重要的流量收割策略。2019年双11期间，甚至发生了百雀羚临时取消给到李佳琦团队的“全网最低价”，而引发众多声讨的风波。然而，性价比策略也只适合在全域流量竞争，购物中心和百货很难仿照电商，将供应链成本压缩到极致。
但价格竞争不是唯一的选择，对于购物中心来说并非必选手段。现有电商带货之所以偏好这一策略，与其产业链结构密不可分，尤其是负责内容变现的关键桥梁——MCN机构，其竞争优势被多方压缩，供应链竞争成为MCN不得不做的选择。
线上直播产业链缺少线下实体的固有流量和信用背书，因此重度依赖直播平台和KOL主播。一方面，MCN必须服从平台方制定的交易规则，无法向平台议价；另一方面，主播自有流量几乎是线上直播唯一有效的竞争力，MCN也必须争夺稀缺的主播资源。
在平台规则方面，电商直播通用CPS模式（CostPerSale）。平台方确定品牌商的固定比例（如80%）。其余部分先在平台方内部划分，然后向MCN和主播切割，最后MCN和主播划分剩余收益。以淘宝直播的机制为例，典型的分佣场景是：
1.淘宝直播平台商家通过V任务等渠道对接MCN与主播，成交100元，佣金收取20%，其中，阿里平台收取6%，MCN和主播分剩余14%；
2.快手平台电商直播导流到淘宝平台，阿里平台收取7.4%（6%的内容场景服务费+1.4%技术服务费），快手平台收取6.5%，MCN和主播分剩余6.5%；
3.抖音平台电商直播导流到淘宝平台，阿里平台收取7.4%（6%的内容场景服务费+1.4%技术服务费），抖音平台收取0.2%，MCN和主播分剩余12.8%。
当然，即使是拥有巨大流量的头部主播，也依赖MCN内容支持能力。例如薇亚的团队中，仅选品就有超过百人，货品通过率仅5%。但在当前市场条件下，头部主播的个人特质及成长过程已经难再复制。一方面，头部主播具有独特的直播特点，例如李佳琦作为男性美妆主播的独特性和吸引力。
另一方面，目前头部主播形成的原因，很大部分在于早期淘宝直播的流量红利。在2016年电商直播刚发展的时候，存在极度缺乏主播形成的天然流量红利，而2018年加入淘宝直播的主播人数已同比增长180%，超过200家专业制作背景的机构同步加入。天然红利已不复存在，未来MCN孵化、筛选、签约头部主播的竞争会更加激烈。
而购物中心的机会正在于对既有MCN产业链的“私域竞争”：
首先，购物中心的既有流量具有明显“忠于项目”的特点，一旦形成很难被改变，MCN对忠于主播的全平台流量则缺乏控制；
其次，直播平台的规则和现有的结算方案提高了行业透明度，以此为基础可以减少购物中心、品牌和主播共建直播合作的内部摩擦；
第三，MCN必须在全域流量中竞争，购物中心却拥有精准识别地域客群的能力，因而在策略上没有孵化出顶级流量主播的压力；
最后，购物中心面对天然的私域运营场景，商家直播的效率因而比流量规模更为重要，而以“提升商户直播效率”为目标，电商直播已经产生相对成熟的方案；
在错开全域流量竞争的情况下，一方面，购物中心可以借助电商产业链的分账规则建立数字化收益体系；另一方面，通过推动主播成为私域流量的运营载体，也可以构建实体空间之外连接周边消费者的渠道。如果既不需要再造直播平台，也不需要引入李佳琦，那么商场运营商就可以享有现有平台规则之下MCN们可能拿到的最大利益。以前述的淘宝CPS规则为例，不依赖头部主播的情况下，MCN的每单分成最高可能达到14%左右。
MCN正进一步从“经纪人”转变为孵化赋能组织，而这与购物中心的平台结构天然适配。品牌方与运营商本就是共生关系，基于租金是传统的生态场景，基于直播则是通过再分工对流量变现做出协同创新。运营商可以专注于提升商户的直播效率，在分成方案中直接套用电商平台的规则，借鉴MCN已有的内容组织模式。在此情况下，电商平台对市场规则的强力把控，反而有利于商场运营商控制自我边界。
任何MCN都不会考虑再造一个淘宝直播平台，但公域之下，每一个MCN都想再造李佳琦。对于购物中心而言，私域场景之下，转变角色思维，充分利用既有产业框架，运营商们理应在直播热潮中找到自己的专属优势领域。
04从场外到场内，业务导向催生直播带货的数字化价值
RET睿意德始终认为,“场外数字化”先行是购物中心数字化更合适的路径。当下大部分购物中心做的是“场内数字化”投入，其本质上是在用数字化的方法优化商场“存量”的效率。“场外数字化”则是将商业“场”的范畴扩展到线上，以获得销售的增量。
而购物中心直播似乎正是购物中心启动场外数字化的切入点。一方面类MCN模式为购物中心带来了导向场外增量业务场景的条件，另一方面直播的业务形态也对场内外数字化建设的充分融合提出了要求。在此，我们对购物中心开展直播再提出三点参考建议：
1.业务导向，明确目标
深入理解MCN模式，购物中心可以看到直播场景中的增量蛋糕，但要具体实现还需回到现实业务场景。现有案例中，不同的直播业务方向各有其打法。例如品牌专场直播通常有着明确的“人”“货”指向性，购物中心可与单一品牌深度合作，但也使得流量吸引力的差异化打造有一定难度。再如云逛街模式，在将目标客群放宽至全地域全品类潜在消费者的同时，直播的全流程策划、内容脚本、商品链接等都具有较高的复杂度。另外，规模化的商家自播、线上活动也都涉及不同的运营打法和业务模型。
更重要的是，运营商目标定位的差异决定了直播模式向业务落地的非标性。顶层定位、品牌结构、项目周期、客群特征等等，都是确定直播业务具体形式需要考虑的因素。唯一确定的是，疫情之后的直播不会再是短期去库存的措施；而在直播产业的风口中，以业务为向导的购物中心直播一定会逐渐找到成熟模型。
2.组织适配，效率优化
正如前文对MCN产业链的解构，MCN逐渐成熟的组织模式对优化实体商业的直播效率有很强的借鉴意义。购物中心也需要能够兼容独立产品团队的组织架构，甚至演化为产品导向而非流程导向的整体组织。当前，购物中心直播团队在“内容变现”的专业性上与MCN机构还有不小的差距，部分企业通过抽调各部门成员组成直播团队。在流程式的组织结构下，购物中心能够高效输出品牌、货品、消费者等方面的针对性方案，但很难像MCN那样对直播产品做出高效的资源匹配、成果评估和内容调整。MCN既有的竞争劣势实际上使得其在组织结构上做出了良好的效率优化，以最大程度地适应内容变现的数字化路径，购物中心亦可参考其模式。
3.场外视角，向内赋能
成熟的直播运营体系最终也可以导向外部数据，并给商场带来重要的场外参考。以消费者数据为例，场内消费场外直播的“粘性服务模式”为打通用户生命周期数据提供了可能性。以往的“场内数字化”仅分析消费者小片断且不完整的场内行为，无法对消费者进行全方位捕捉。稳定的直播业务则具备与消费者高频交互的能力，使得购物中心更容易看到消费趋势的总体表现。例如，部分线下直播的数据已经反映出美妆、潮牌、运动的全平台品类优势。互联网时代的商场运营正在进入一个场外时代，购物中心直播业务可能是重要的契机。
小结
实体商业平台的直播尝试尚未完成1.0建设。在上一阶段试水直播之后，运营商似乎又因为表面上的不奏效而无法明确直播业务的运营方向。
作为总结，我们为同样在审视直播热潮的从业者提供如下思考路径：
1.现有的直播尝试究竟是无效率的还是无效果的？
——非专业的资源投入会导致无效率的产出，但并不代表是无效果的。
2.成为不依赖KOL的MCN，可能是购物中心直播的下一阶段打法。
——将MCN模式复用到私域场景中，购物中心有能力取得电商MCN难以企及的议价能力。
3.业务导向、场外先行，直播也许是当前购物中心推动数字化的最佳切入点
——未来，数字化的购物中心一定可以能做可盈利的直播。
后疫情阶段，相信越来越多的运营商会快速沉淀直播带货商业模式，在直播业务场景、组织结构优化、场内外数字化融合等方面加速创新运营机制。睿意德也将与行业共同思考、共同成长。
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