前置仓是一种仓，为什么物流人反而不看好。
现在一说到前置仓，大家首先会想到的是生鲜零售，这两者已经成为关联词汇。但是，如果我们溯源去看前置仓的发展历史，却会发现最早做前置仓的企业，并非生鲜零售企业。
由此可见，早期的前置仓发展，更多的是基于物流配送自身需要而进行的一种变革，虽然形态与今天的前置仓有所类似，但是其主要的功能仍旧是TOB服务。换句话说，这些仓储设施本质上还是仓，还是一个成本中心，没有独立的盈亏平衡考虑。它的功能与特点，与今天我们所说的前置仓大相径庭。
而前置仓的第一个特征，就在于这是个努力自负盈亏的独立核算单位，需要计算投入与产出。
那么，为什么现在生鲜商品可以成为前置仓的主打商品，后面来分析。
但是回顾这段历史并非没有意义。这段历史决定了前置仓过去有两个基因：
第一是基于电商的基因。很多后来前置仓行业的操盘手，都有电商从业经验，因此在前置仓后来的运营中，我们能够看到很多电商运营的影子。
物流人为什么不看好
最近一位物流行业咨询师在一段视频中谈到了他对前置仓的看法，核心观点是，单个企业做前置仓绝对是个坑，是不可能营收平衡。他认为，前置仓最终应该是社会化、共享的前置仓，才有可能盈利。
这段话非常有意思，且不说这个观点正确与否，至少这代表了物流行业的观点。这也说明，前置仓的物流基因不能被忽视。
前置仓既然叫仓，为什么做物流的人反而这么不看好这个模式？这大概要从物流的逻辑说起。
物流行业的基本逻辑，其实是形成一个运力网络，然后追求整张网络的效率最大化，成本最低。高效率低成本，这是任何行业都追求的，但是在物流行业的逻辑里，网络布局本身的合理性更为重要。
由于是基于网络布局的思考，所以物流企业会更加在意网络分布的合理性，在这种情况下，一个网点是不是自建，是不是自有倒不是最重要的，最重要的是整个网络的效率。所以相对于零售行业，物流行业其实是一个链式结构，上下游之间彼此更容易形成合作，而不是一个零和游戏。
所以用这种思维看前置仓，他们确实会觉得不可理解，先不说小型仓库管理的难度，就是从规模角度来看，他们也认为小仓的投入产出很难算过来账。
这里面最大的差异在于，任何一个物流网络，不同网点之间是存在互补效应的。但是前置仓的分布逻辑更像是门店的逻辑，彼此的仓之间其实没有什么呼应关系。
虽然对于一个大仓，这些小仓可以形成城市内的共同配送，但还是把物流网络最大的优势放弃了，目前看来，这导致的问题就是单仓的履约和人力成本较高。
所以，物流人士提出的集约共享的思路，对于前置仓未来的发展其实是有益处的，虽然未必需要因此而推翻目前单个企业独立做前置仓的方式。
不过，物流视角的局限在于，他们其实对于商品观察的颗粒度比较粗放，统称为货物。而在前置仓所代表的新零售时代，货物被称为商品更合适，另外还有一点，就是前置仓服务模式的改变，本身会带来消费者消费频次的改变，而不是在一个固定的频次上。所以考虑前置仓，仍旧需要考虑电商的基因。
电商基因
第二代前置仓前置仓面积扩大到300㎡—400㎡，SKU数量到3000+。同时，2.0版本前置仓划分了常温区、冷藏区、冷冻区、餐食区、咖啡区、活鲜区等独立区域，为用户提供多场景、全方位的商品服务。
客观的说，本来便利店是几种基本零售业态中着眼于便利性需求的业态。但是目前便利店普遍认为生鲜在便利店现有的盈利模型下难以兼容，所以便利店的回避，提供了市场空间。此外市场上还有诸如生鲜传奇、谊品生鲜这样的生鲜超市，他们能够保证前述第一点品质的稳定性，但是在第二点仍旧不能做到极致。
品类杀手是零售术语，线下现象级的品类杀手是宜家和迪卡侬，这被认为是最不怕电商的两类零售商。但是在线上电商主导的时代，线上品类杀手主要存在形式是垂直电商，在大平台赢家通吃的玩法下，几乎死伤殆尽。
作者认为，颜艳春说的一句话很有道理，未来十年，新零售趋势下，所有品类都值得用新的方式重做一遍。
五个终极追问
蒯佳祺的五个问题包括：1前置仓的引流成本；2前置仓的房租成本；3前置仓的仓内作业效率（人力）；4前置仓的货损究竟有多少；5前置仓的补货成本。
这里面最容易被忽视的是房租成本，一般认为，前置仓选址门槛更低，更容易找到合适物业，和同类的便利店和社区店比，房租成本更低。
但是蒯佳祺提出的反驳理由是，既然要看生鲜品类，就不要和不卖生鲜的便利店比。和大卖场相比，由于大卖场租约更长，一般是10年，平摊下来成本并不高，但是前置仓有几个可以做到那么长租约？虎嗅网主笔房煜还提出过一个观点，随着千仓大战的激烈进行，以及前置仓面积的逐渐增大，一线城市仓的优质点位毕竟有限，房租水平也有可能上涨。
另一个公认比较大的挑战是第一个问题，就是没有门店功能的前置仓如何引流？超市外送专家张陈勇就认为，前置仓模式在早期面临三高的挑战：
首先是每个前置仓的固定成本比较高，房租、水电，基本人力，固定成本不可能再降低，需要3000块钱左右。
第三，早期前置仓要保证顾客体验，需要较高的商品丰富度，做到1500个SKU。但初期单量不足时，生鲜商品很容易损耗。
综合来看，目前对于前置仓模式的疑问主要是，从用户体验角度，效率确实有提高，但是后台成本特别是仓内成本是否真的能降低？这又包括损耗和配送两方面。
所以，现在的前置仓模式，相当于一头在挑战生鲜电商多年未接的盈利之谜，另一方面还要破解到家服务的人力成本之踵，应该说盈利之路还很漫长。
但是作者认为，前置仓之所以会崛起，是因为它牢牢抓住高频、刚需这两个特点，锁定了部分白领人群。一旦品类泛滥，则到家服务的时效、体验都有可能泛滥，而在当下的市场，一旦脱离高频、刚需，其他品类的购买需求则很有可能被其他渠道分散替代。至于在前置仓领域想实现赢家通吃，则是没有认清楚前置仓的线下重基因，仍旧是把前置仓看成是电商模式的一种。而这个问题在本文开头已经解释过。在买菜做饭这个市场，市场格局未来很可能与中国餐饮的市场格局相似，只有品牌的巨头，没有规模的巨头，集中度长期分散。