二、旅游电商企业的自媒体营销策略的缺点
三、基于自媒体的旅游电商企业营销创新策略
关键词：营销专业；应用型人才；培养模式
1应用型营销人才培养的目标
国际上已经形成了多种市场营销专业人才培养模式，虽然在具体培养内容与方法上不尽相同，其目标都是以满足广大企业的各类需求为主。如何发挥自身的学科优势和特色，结合世界经济发展新特点和需要，有效地配备教学资源，针对性地培养高素质应用型市场营销人才，国外的专家学者正在积极地探索和实践之中。
作为适应中国市场经济需要而迅速发展起来的教育领域，市场营销专业作为一个完整的培养体系得到了全面的发展和推动，已基本形成了一套比较完备的培养模式体系。但是，由于经济的快速发展，社会需求不断升级，用人单位在WTO背景下发生突变，传统培养模式缺乏对市场营销专业学生的应用技能的培养。究其原因，关键在于现有培养模式的培养目标设计模糊，教学与实践结合不紧，无法形成知识的协同效应，阻碍了创新机制的形成。培养目标的确立必须结合企业用人单位需要，体现我国经济发展的需要和特点，并做到充分借鉴国外的先进经验，具有前瞻性。
1998年教育部制定的《普通高等学校本科专业目录和专业介绍》规定市场营销专业学生“主要学习市场营销及工商管理方面的基本理论和基本知识，受到营销方法与技巧方面的基本训练，具有分析和解决营销问题的基本能力。”这一原则应贯穿到应用型营销人才的培养目标中。但结合目前社会对营销人才的素质要求，对营销人才的培养目标必须进行相应的补充和完善。因此，应用型市场营销人才的培养目标应确定为:培养适应现代企业开展市场营销活动第一线需要、符合市场经济发展要求、具有良好思想素质、专业素质、文化素质和身心素质的高级应用型专门人才。市场对营销人才要有开阔的视野和适应国际竞争的新观念，要有勤奋好学的态度和丰富的知识素质，要有大胆的思想观念创新精神和实践创新能力，要有良好的人品和职业道德。
2目前我国高校市场营销人才培养存在的问题
目前，众多高校设置了市场营销专业，也为各类企事业单位输送了大量的市场营销人才。但对比社会对应用型高素质人才的素质要求，我国高校在营销人才培养方面存在如下问题:
2.1课程设置重复，课堂教学方法单一
2.2营销课教师缺乏创新动力
大多数营销教师对市场营销的专业课的理论比较熟悉，甚至脱稿授课，但大多采用的是演绎教学法，总是从已有的结论出发给同学们进行讲述，同学们只需要接受即可。国外大学的营销课程教学大多采用的是归纳教学法，同学们可以从个案的分析讨论中得出问题的结论，充分发挥学生自身的主动性，更有利于对问题的理解和应用，这样就可以有更多创新机会和创新观念。国内的营销教师的很少自己采集案例，甚至直接从课本上照搬国外的案例。由于国外的经验环境和惯例与国内存在较大的差异，学生缺乏感性认识，对案例的讨论流于形式，效果不佳。
2.3在实践教学存在的主要问题有
（1）对实践教学重要性认识不够，多年来，实践教学只停留在表面与课堂教学上，没有从根本上解决理论与实践相结合的问题。
（2）对实践教学体系的研究不够，实践教学历来是市场营销专业的特色，这是在长期办学过程中积淀形成的，目前的情况是实践教学总体尚无层次性，各环节缺乏有效衔接，没有形成认知实践、上岗实践、毕业实践等不同类别的实践教学体系。
（3）加强实践教学的力度不够，市场营销专业的学生在校四年期间，没有机会与企业接触，不了解现代企业的营销观念、营销方法与营销环境因素，缺乏客观认识事物的能力与真正有效的实践操作能力。
（4）毕业实习与实践教学结合不够。毕业实习是市场营销专业学生检验四年学习成果和应用所学知识解决具体问题与实践的过程，但缺乏组织，任学生自己去实习，没有真正达到毕业实习与教学实践相结合的目的。
3改革与创新营销人才培养模式的途径
3.1整合课程设置
3.2改革教学方法
目前许多教师教学还是纯理论的教学理念和“填鸭式”的教学方法，为改变这种单一的教学方法，应积极推行以学生为主体的案例教学、情境教学、项目教学等教学方法。
（1）案例教学法。准备一份极其详细的档案文字材料作为案例，描写某个企业所遇到的真实问题，而这些问题都是未来营销者有可能碰到的，然后留下一连串学生需要考虑的问题。这些问题没有标准的答案，往往需要学生去做深入地思考和细致地分析，然后加以讨论。迫使学生开动脑筋，苦苦思索，从中获得很强的思考问题，分析问题的能力。
（3）项目教学法。将学生分为一个个项目小组，参加一些项目的设计与运作，身临其境参与个案资料的收集和实际操作，在实践的第一线培养学生解决问题的能力。比如模拟承担某企业网站宣传等主题策划活动，学生就可以分为市场调查组、顾客访问组、宣传材料组、媒体研究组、效果测试组等，各自从事文案收集和实地调查。随着一个专题项目实践的结束，学生得到了一次实战锻炼，培养了学生的营销实际操作能力，弥补了课堂讲授和单一案例讨论在教学中的缺陷和不足。
3.3加强师资培养
师资队伍建设是大学学科专业发展和教学质量提高的关键。师资的学术水平和素质在很大程度上决定、影响着学生的全面发展，要培养应用型高素质营销人才，师资队伍必须是创造性的、高素质的。社会对市场营销专业人才的培养提出新的要求，而现有的师资力量存在着严重的缺陷。解决的方法有:
（3）鼓励教师参与营销实践。学校可以与企业联系，组织教师深入企业第一线，加强与企业家们的联系，采编案例，积累实践经验，还可以鼓励教师在不影响本职工作的基础上创办营销公司，用现代企业的事例充实教材内容，教育、指导学生。
3.4重视实践环节
参考文献
［1］李文元，郭龙建.创新高素质营销人才培养研究［J］.商场现代化，2006，（5）.
［2］廖远兵.营销人才培养的专业性、实践性与行业适用性［J］.广东农下商职业技术学院学报，2005，（3）.
［3］张继光，黄国辉.市场营销［D］.北京：机械工业出版社，2005.
“乐无烟”市场“爆破”纪实
海阔
选产品――边缘化策略
2003年，上海橡果好记星数码科技有限公司总经理杜国楹与健康无油烟锅项目一见钟情，他和公司同仁考察了全国大部分生产锅的工厂，觉得拥有八项专利技术的“乐无烟”前景十分诱人，便开始在济南、武汉两地做销售试盘工作，成果喜人。但此时，“好记星”的营销也是做得如火如荼，杜国楹只能忍痛割爱。蜥蜴团队得知此事，迅速做比较调查工作，之后便决定，将此项目揽入自己手中。
目前我国市场上的无油烟锅主要以两种产品为主，制造商主要分布在中国、德国、意大利和法国。第一种产品就是“注水锅”。这种产品价格较低，通常在100元～200元之间，由于烹调效果不佳，市场接受度不高。另外一种是合金材料制成的。这种锅技术含量高，与食用油接触无化学反应，属于物理性抑制油烟产生。目前，欧洲产品在国内价格较高，都在1000元以上。一些厨具公司觉得这一产品成本、技术壁垒高，根据中国国情，只能是一个少数人问津的边缘化产品。
然而，随着我国人民生活水平的不断提高，定会像欧美国家一样普及高科技厨具产品，换锅是一种必然趋势。据有关部门统计，这一项目在中国至少有600亿元的市场利润。大厂家看不上这一市场，恰好可避免白热化的市场竞争，快速启动，占领市场。
而在炒锅细分市场方面，虽然已经分出了很多品类，但尚未分出“健康”锅这样一个品类，而乐无烟产品的功能，恰好可以支持去创建这样一个品类。
操盘者观点：在厨具行业，无油烟锅属于边缘性产品。蜥蜴团队认为：如果不是大鳄型企业，产品最好是边缘化产品。他们所处的行业的品类中，因价格、使用人群等方面有局限性，大企业很少考虑这一市场，空白点很多，较容易进入。不像手机、电视、牛奶行业，争得死去活来，对于钱袋瘪、人脉弱的企业来说，进入这样的市场多数都会“死无全尸”。
价位――走大众价位，慎用砍刀策略
在“乐无烟”的价格策略上，考虑到中国普通大众的消费水平以及厨具无烟观念普及的难度，蜥蜴没有采用国外的千元以上的价格，而是打出了几百元的“超限”价格，而且在近一年的销售中一直没有变动。
正是由于价格定位准确，“乐无烟”成了都市普通家庭能消费得起的产品，一些企业在进行集团消费时也觉得很划算，所以产品在零售和集团消费上都取得了较好的成绩。
操盘者观点：在一个新产品面市时，价格要根据对目标消费群体的细致调查精心设定。太贵，大众难以接受，营销风险十分大；太低，利润小，也难以做成功。
在产业本身不够成熟、规模不够大、消费信心基础不够扎实的产业，价格不宜实行砍刀策略。在成熟的产业，领导品牌也不宜实施砍刀策略，否则最先伤及的往往是自己。事实上，砍刀策略的作用是有限的，消费者是被市场教育成熟的，砍多了消费者也麻木了，占便宜的冲动有慢慢熄火的趋势。换句话说，砍刀也越来越不好使了。
推广――“交响乐式”营销策略
诉求点找到后，蜥蜴团队首先召开了一次大规模的媒体会，现场请厨师演示“乐无烟”的功效，同时赞助电视台的饮食节目使用“乐无烟”锅，通过媒体进行了一次大规模
成功运用电视媒体
巧用形象代言人
销售渠道大胆“超限”
瞄准团购市场
团购市场打开后，蜥蜴团队的多家公司都成立了大客户部，专门寻找开发团购市场。
专卖店，试点经营
“乐无烟”虽然是一个拥有八项专利的高科技产品，但在终端，消费者不容易发现其与竞品的区别，需要有导购进行讲解操作，而在商超由于种种原因还无法做到。如果建立专卖店，就可以较好地解决这一问题。而且专卖店可以陆续推出“乐无烟”品牌的后续产品，并利用顾客比较集中的好处搜集消费者对产品的反馈，进行进一步的改进，贴近消费者需求。
于是，蜥蜴团队首先在河南市场做试点，建立了7家专卖店，店内的装潢设计、产品摆放及导购员着装风格完全相同，导购员都经过统一的培训，可以很好地介绍和操作店内的产品。
操盘者观点：做营销要勇于突破、大胆创新，并且要做到超越局限、超越极限。这就是蜥蜴团队一直倡导的超限策略。在渠道上，要大胆采用其他行业的先进渠道策略，随着市场的不同因时而变、因地制宜，“乐无烟”在销售过程中遵循了这一原则。
目前，“乐无烟”将在渠道上进行再造：要专业配备、专注经营、协调发展。渠道中除了原有的保健品经销商外，要更多地吸纳专业的厨具业经销商，渠道从省城逐渐下沉，使“乐无烟”走上品牌化、可持续发展之路。
现象研读1：“乐无烟”是黑马还是鲶鱼
烟斗俞雷
“乐无烟”的成功，为炊具行业注入了新鲜的思维。然而竞争是动态的。相对于行业“原住民”而言，“无油烟”差异化的策略只能是切入市场的战术，如何借势成为炊具一极，考验蜥蜴团队的是对定位战略的思考，以及背后诸多“资源”的支撑。
自从有了“乐无烟”，这个行业波澜涟涟屡有看点。2005年，炊具行业的历史真应该写上“乐无烟”一笔，一个关于传播的教案。
通过蜥蜴团队的努力，“乐无烟”在2005年的表现，可以称得上是耐用消费品行业的一匹黑马。这个成功于炊具行业而言表现在：
1．成功的差异化新概念的传播。产品差异化的策略在企业竞争中屡屡奏效，主要的方法有：(1)新的品类挖掘新的需求；(2)技术的创新带来新的利益点；(3)新概念的传播。差异化源于对消费者的洞察，在潜在需求中寻找扣响消费者心门的机会点，在竞争的迷局中脱颖而出。“无油烟”的诉求，显然是在炊具行业普遍以烹饪工具而定义的概念中，独辟蹊径，
简洁而且直达消费者心智。
竞争是动态的，有了“乐无烟”的成就，自然需要把目光放在这个行业的“原住民”身上，尤其是苏泊尔――一个自称“引领行业研发的制造商”。业内人士透露，所谓无油烟的技术，并无太多的科技含量，各个企业都拥有技术和生产的储备，只不过从未想过如此大胆以“无油烟”的概念切入。而正是乐无烟“超前”的投入，掀起了炊具行业的波澜，大大刺激了消费者的需求神经，炒锅市场出现了前所未有的热度。据悉几乎在同时，苏泊尔也推出了“无油烟”产品，凭借着多年积累的品牌口碑，较低的价格，迅速取得了不菲的业绩。
作为核心的卖点“无油烟”而言，“乐无烟”的主张已无新意，差异化的策略只能成为切入市场的战术，如何借势成为炊具的一极，考验蜥蜴团队的是对定位战略的决策。“位”不仅仅是一个位置，其背后隐藏的是诸多“资源”的支撑。
初战告捷的“乐无烟”下一步该如何走是投资生产企业进行设备及技术升级，同时招兵买马进行渠道拓展，还是聚焦在电视行销，形成专有渠道销售产品前者需要集约化的管理以及大量的专业人才；而后者过多依赖拥有电视传媒的直销机构，也意味着新的危机。这些问题也许蜥蜴团队正在思考。
2005年已经过去，“乐无烟”的成功，为炊具行业注入了新鲜的思维。如同鲶鱼效应，这个传统行业第一次感受到外来的压力，感受到了传播的力量。当然我们更希望“乐无烟”是一匹黑马。
现象研读2：“快速催熟、快速收割”盈利模式能长久吗
耿一诚
是什么让企业选择了“快速催熟”
黄仁宇在《万历十五年》中告诉我们一个朴素的真理：结构决定一切。
对一家从事生产制造的企业而言(以下称为实业型企业)，每个产品从立项、研发到生产、推出以及日常的经营管理，都需要投入大量的人力、物力，因此，对于这类企业而言，他们所看重的自然不仅仅是短期回报，更重要的，还有公司的长远发展，而打造品牌，显然就是达成这一目标的不二法门。
然而，对一家从事流通贸易的企业而言，经销并非自己拥有的产品，这使得“长远发展”看起来美好却难以把握。同时，流通贸易商的本质决定了他只能与企业“同甘”而不能“共苦”，既难以忍受漫长的市场培育，也无法抵御短期利润的诱惑。因此，在“长期打造品牌”还是“短期快速盈利”的选择上，贸易企业永远和实业型企业同床异梦。
而“快速催熟、快速收割”的盈利模式，本质上就是一个完全以流通贸易企业思维运作的产物。利用这种思路运作的企业有些尽管看上去很像一家“实业企业”，本质上却是不折不扣的“贸易企业”，如当年红极一时的保健品和保暖内衣行业中，就有不少此类企业。而这种结构决定了他们进入市场的选择。
与传统的贸易企业相比，这类企业存在着一定的特殊性，差异之处在于他们通过买断包销某个产品，从而掌握了这个产品的经营权。具体而言，他们从传统意义上“一家实业企业的产品同时有多家经销商，由实业企业进行产品品牌经营”，转变为“一个实业企业的产品由一个全国总经销商买断包销，再由这个总包销商发包给下级包销商，并进行经营销售”。
这意味着，对于拥有品牌经营决策权的“全国包销商”们而言，不存在生产能力不能撤离的问题，即“退出壁垒”几乎不复存在――波特的竞争理论告诉我们，只有当“退出壁垒”高时，企业才会在收益甚微甚至投资收益为负的情况下仍然维持在产业内的竞争。而几乎没有“退出壁垒”障碍的“全国包销商”们，一旦销售势头不好，可以轻松地调转船头，进入新的产业追逐新的利润点，如当年一个从事减肥药的全国包销商，随后又进入汽车配件领域，再到保暖内衣，最近又意欲涉足消防材料领域。
既然退出产业的壁垒低，贸易商对于“打造品牌”的动机和需求自然远不如“即时利润”来得强烈，那么在包销这个产品的时期，自然不会进行漫长而扎实的市场培育工作，如何“快速、最大化盈利”就成了他们的唯一的经营主题。
要“快速盈利”，这种盈利模式中就必须有一个环节，那就是创造出一个个“革命性突破产品”，以迅速拉动消费者购买。因为一旦与其他产品趋同，消费者就能够进行充分的比较辨别，这就难以获取高额利润。同时，存在趋同产品，一旦需要进行与其他产品的阵地争夺，也很难快速启动市场而实现快速盈利了。
富”的神话。
为什么“全国包销商”们不仅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行业中都能迅速找到“创新突破产品”秘诀在于，一个长期经营某一领域的实业型企业，往往把产品或品牌看成了自己的孩子，因此在考虑“快速盈利”的同时，还需要同时兼顾“长远发展”；在大力推广冠以自己品牌的产品时，对其质量性能控制都采取较为谨慎的态度。而这些“全国包销商”就不存在这些“顾虑”。所以，大家不难发现，那些所谓的“革命性突破产品”，往往是“策划大师”的灵机一动，寻找到一个极具打动消费者的“概念”，而就其产品本身的功效而言，往往被人为夸大，或者为了追求产品某一个属性而牺牲其他属性，如保暖内衣一味追求“保暖”而牺牲掉内衣的“舒适(透气)”、“美观”等属性。
是什么让企业选择了“快速收割”
有人说品牌应该是两个方面，一是“承诺”，二是“兑现承诺”。“全国包销商”们为了实现“快速催熟”，对消费者往往轻易许下“承诺”，而这类承诺是其产品力很难达到的。
对于很多企业而言，虚假承诺的后果是不可承受的。但对于不看重品牌、企业长远发展，没有退出壁垒障碍的“全国包销商”而言，这种“虚假承诺”带来的后果――当消费者发现自己上当后，用脚投票，不再重复购买此类商品，产品和企业随后在两三年内死掉――不过是预料之中的结局而已。“全国包销商”重新申请注册企业、商标，找一个新的行业再重上演一出一夜暴富“天方夜谭”，也并非什么难事。
既然这些“全国包销商”从一开始就清楚地知道，按照这种虚假承诺进行“快速催熟”，会导致品牌和企业在两三年内死掉，那么“快速收割”实施“杀鸡取卵”，甚至最后进行所谓的“砍刀策略”――突然宣布价格狂坠或买赠力度空前加大，形成压迫性“消费刺激”，也就成为非常自然的选择。我们可以称为“临死前最后的疯狂”。
当然更高明的策略是“激流勇退”，在市场下滑的临界点处完成“金蝉脱壳”，不仅能全身而退还能卖个好价钱，至于别人如何收拾烂摊子那已是与己无关了。
值得注意的是，暴利对企业打造品牌存在的危害。一个普通的产品加上少许“天马行空”的“策划”、几个新概念、几个新名词就可以摇身一变，以高于同类产品数倍甚至数十倍的价格吸引消费者的购买，这种空前的暴利足以使尝过甜头的企业沉湎其中，难以自拔。以这样的投机去经营心态，又如何可能耐下心来去真正打造一个长远品牌
与此相反，致力于长期品牌经营的企业对此往往比较警醒，如万科地产公司的董事长王石早在1988年就清楚看到了暴利对企业长期经营的危害，当时他就万科自身发展的历程中认识到：“一个企业如果做惯了投机、打惯了球，将来无机可投，没有球打时，企业再规范自己就来不及了。”1992年，王石进一步逆房地产市场“低于40％的利润不做”的价值观，提出了万科地产“超过25％的利润不赚”这一当时让许多同行大跌眼镜的原则。而这种长远发展的战略思想使万科地产能真正远离“杀鸡取卵”的短视行为，聚焦企业的核心价值，创造出中国地产界屈指可数的地产品牌，为万科赢得了长久的核心竞争力。
综上所述，“快速催熟、快速收割”这种以前普遍用于保健品行业的盈利模式，其意图利用现行法律法规的不完善赚快钱，绝非在打造品牌。如果转向“长线”运作，则这种盈利模式也就丧失了存在的基础。
全面转型――“乐无烟”成功的关键
何坊
“无烟锅是2001年发明的，按传统营销模式做市场，做了两三年，人们对这一产品的认
知度几乎是零。”这不仅是无烟锅发明人的尴尬，也是国内众多小规模企业的尴尬。面对强大的骆驼和日益逼仄的空间，兔子需要怎样的速度才能生存下来以什么样的方式生活下去越过行业的局限，“乐无烟”的全面转型或许能给我们带来一些新的思索。
作为一个以咨询策划起家的公司，对业内众多营销模式的弊端，蜥蜴团队是十分了解的，所以在营销过程中我们能很好地运用这些营销模式，少走许多弯路。为了让“乐无烟”成为蜥蜴自己的长久品牌，我们成立了普华汉英厨具公司，整合了原来的生产厂家及研发机构，经营路线是踏实稳健的，并不像有些人认为的是过去大包制那种“一夜暴富”的继续。
许多人认为“乐无烟”以爆炒模式起家，注定会在市场上昙花一现。记得当年“好记星”上市后业内也曾发出过这种声音，现在，面临一些业内“大鳄”的竞争，“好记星”依然是越战越勇。因为它们所走的本不是一条寻常路一在经营思想、营销模式、策划上进行了一场全方位的转型。
我们的经验如下：
心态转型：一天建不成罗马城
过去那种凭胆量、靠关系、无计划、无目标的营销模式将没有市场，在市场上能笑傲江湖的，将是那些懂经营、善管理的企业及营销人。如果资金实力不强，就要学会联合，搞股份制合作，或者与市场操作经验丰富的职业营销策划人强强联合，优势互补。
营销模式转型：得消费者心者得
天下
现在，会议营销和直销与传统营销模式相比，有很大的优势：强化服务理念，在管理上注重人性化、情感化。因此，他们发展得一直比较迅猛。
但现在存在的问题是，众多企业难以同消费者建立相互依赖、相互满足、相互理解的关系，多数消费者是为了图一些小利而参与到营销活动当中，并没有跟企业建立鱼水关系，销售人员带着新产品进入后，他们马上会另找“新欢”。许多企业也无长远规划，不能为消费者带来长期价值，从而得到他们的心，只能像狗熊掰棒子一样，永远都在选产品，筹划新产品上市，而产品在市场上导入期刚过就很快死亡，企业陷入恶性循环当中。
所以，我们认为，今后，在政府严管的大势下，无论是传统，还是新营销模式，营销难度都会加剧，彼此竞争的关键点将会落在服务上，谁得到消费者的心，谁就能得到天下。
今后营销的发展趋势将有以下三大特点：
一是各种营销模式综合运用。由于市场竞争加剧，加之人才流动频繁，新营销手段将会快速传播，营销模式问的差异将会迅速缩小，直销及会议营销中的先进服务手段将会被广泛采用。
二是营销业务人员趋向专业化，除具备一定的专业知识外，人格修养会有“质”的提升。
三是服务手段将更加花样翻新。总的原则就是：营销生活化。
策划转型：与资深策划团队联姻
现在许多中小企业的产品面临以下三大难题：
二、精准的产品定位：产品的核心定位是决定产品能否在市场上生存下去的根基，定位模糊或偏颇，一切促销手段都无济于事，甚至南辕北辙。因为一个产品，只有让消费者产生心理需求，即有了利益刺激点，他们才肯掏腰包。
要解决好以上三大难题，单靠企业内部的策划人员是远远不够的，它需要有大量的市场调查，同时策划人员既要有实战经验，又要有较高的理论修养，而且需要大量的人力才能完成，所以，企业一定要与实战经验丰富的专业策划公司合作，同时，要合得投入，把钱花在刀刃上。在销售取得成果时，要给策划公司一定的奖励或股份，与其缔结姻缘，让他们把企业的事当成自家的事，这样才能创造营销奇迹。
综上所述，我们认为：营销模式可以模仿，但营销优势不可替代。作为国内第一个集营销：策划一肩挑的企业，我们相信超越传统营销思想的限制与局限，将“乐无烟”做成业内的顶尖品牌是我们正在走的路。
郑南雁的语速飞快，语气中带着庆幸。“幸亏我水平比较低，没有做成。当时虽然在市场上没看到突破性的产品，但水下的冰山已经很大，IT巨头们已经做了很多积累和准备，只是还没爆发。另外，虽然我觉得做酒店有挑战，但总体来说，我认为酒店行业的竞争烈度是二三级的，但IT行业的竞争烈度完全是一级的。”
在那段“下岗”的日子里，郑南雁进军互联网行业的尝试虽然以失败告终，但他觉得自己看明白了一个事实：“中国酒店业没有品牌。”他认为，好的酒店品牌除了基本功能外，最重要的是能够唤醒消费者的生命感、价值感，与消费者形成共振。如果以“品牌”为驱动力进军中高端酒店领域，那么与7天酒店截然不同的品牌与营销新玩法，将更有颠覆的意义。于是，他选择重操旧业。
坐在《新营销》记者面前的郑南雁，胸前端正地挂着工牌，笑称自己是“重新上岗”。他的新身份是铂涛酒店集团联席董事长，兼首席品牌架构师。在名片上，后者的字体比前者更大，郑南雁说这个头衔主要为了让所有同事意识到品牌价值对铂涛未来发展的重要性，这是关乎企业未来发展的关键因素。
在铂涛旗下，除了私有化的7天连锁酒店之外，还有铂涛菲诺、麗枫、喆·啡、ZMAX等几个名字洋气的中高端酒店品牌。郑南雁表示，铂涛做的不是酒店，而是品牌和服务。
酒店消费需求升级
位于广州市越秀区北京路20号左二巷内的7天酒店北京路店，从那被刷成亮黄色的外墙看，与其它7天酒店没什么区别。但这家深藏在老街小巷的小酒店，对郑南雁而言，意义非凡，因为这是7天酒店在2005年开的第一家店。
此后，7天酒店以“滚雪球”的方式扩张，2009年11月登陆纽交所。4年之后的2013年7月，7天酒店完成私有化并从纽交所退市，2013年11月其门店数量已突破2000家，规模居行业第一。“创办与经营7天，我感觉更多的是凭借‘技能’，重在研发产品的功能性。如今，创立铂涛，我感觉更多的是凭借‘潜能’，感知客户潜在的需求，创造新的消费市场。”郑南雁笑着评价自己的创业经历，“从品牌说，当初7天的做法算不上品牌，做的只是产品。”
7天酒店诞生的背景，是经济发展催生了大量的商务出行，很多人开始追求一定的舒适度与保障，住招待所不能满足需求，而费用又有限，所以，经济型酒店生逢其时。在成功运营7天酒店的过程中，郑南雁对全球酒店业更加了解，但他感到遗憾的是，消费结构正在发生变化的中国却几乎没有自己的中高端酒店品牌。同时，经济型酒店供过于求已成为不争的事实，甚至已进入下行通道，而中高档酒店市场正如当初经济型酒店市场初兴之时，尚处于混沌状态。
对比经济型酒店和中高端酒店的竞争程度，郑南雁说：“做经济型酒店市场，大家做产品都是为了满足消费者的基础需求，都是赤膊上阵，一片混战。到了中端市场竞争，我们可以形象地比喻为：一个人跳交谊舞，一个人跳拉丁舞，这样的表演场还可以有很多个的，因为每种消费人群对品牌、对喜好度的诉求都不一样，竞争反而没经济型酒店领域那么激烈。”
郑南雁开玩笑说，酒店是慢速消费品，全世界都一样。“酒店是一个很慢的行业，不能等到市场趋势都已经揭开盖了，才着手做，到那时已经来不及了。必须提前3-5年慢慢做，做到大家接受了，开盖的时候，满街都有自己的店了，那样才行。”在他看来，中端酒店市场开发与挖掘，才刚刚起步，市场上少有能够洞察和符合相应客户群喜好的酒店品牌。因此，品牌价值取向鲜明的中端个性酒店，将创造一片蓝海。”
20世纪80年代美国著名未来学家托夫勒在《第三次浪潮》一书中预言，工业化时代的规模经营将被信息化时代的多样化、多元化、个性化经营所取代。此后，全球设计师酒店、奢侈品牌酒店、精品酒店、主题酒店层出不穷，正是对这一预言的呼应。如今，定位中高端酒店市场的铂涛，正是一个后来者。
“一家中高端酒店的利润，可能是一家经济型酒店利润的10倍。”在郑南雁眼里，中高端酒店市场的蛋糕甚为诱人。从正在发展变化的消费趋势看，现今的消费者包括以往经济型酒店的客户，正在从基本的住宿需求升级到个性化酒店消费需求，更愿意消费让自己喜欢、能引起自己情感共鸣的产品与服务。
“中端酒店市场的商机，此刻正在‘敲门’，大家各显神通，谁能把握消费者潜在的价值取向，打造出吻合不同人群气质的品牌与产品，就绝对能抢占市场先机。”郑南雁自信地说。
品牌先行的逆向思维
很多人问过郑南雁一个问题：别人都是一次推一个品牌，你们为什么要一下子推出4个酒店品牌？他的回答是，铂涛采用的是“品牌先行”的逆向操作思维。不同于把酒店设计好、房间装修好，再起酒店名、想宣传文案，铂涛首先定位的是品牌价值主张和内涵，再注入酒店产品和服务。
“我们不用直营店驱动公司发展。可以说，目前我们是唯一敢不做直营店或概念店，凭借品牌价值主张进行沟通就开始做管理店加盟的。”郑南雁透露，从铂涛成立到2013年年底的近半年内，4个中高端品牌已经签约的酒店超过了50家。
对于传统的酒店管理集团而言，做好产品与服务，是立足之本；调研消费者需求，规划产品，是推出新品牌的规范流程；同样，基于绝佳的地理位置，先经营好自己的直营旗舰店，是连锁酒店吸引业主方合作的基石。而铂涛旗下的4个中高端酒店品牌，在没有直营店、只有品牌理念的前提下，业务拓展部门只是凭着品牌手册和对价值主张的描述，与业主方洽谈合作。
郑南雁坦承，喜达屋旗下的时尚高端品牌W酒店给了铂涛一定的启发。W酒店是先提炼价值诉求——设计、时尚，社交，然后慢慢推广并改进酒店产品设计。在构思W酒店品牌之际，喜达屋就意识到年轻时尚一族入住酒店的独特需求，因此围绕lifestyle品牌概念为其注入时尚内涵，并以此为基础进行产品和服务体系设计，其品牌代言人以明星、时尚达人为主。比如广州W酒店首映会就邀请影星吴彦祖、高圆圆等时尚达人出席。正是喜达屋积淀多年的管理经验，再加上专业的管理团队、服务标准和体系、文化积淀以及成熟的市场营销体系的支撑，才成功打造出了辨识度很高的W酒店品牌。
“以前酒店品牌是作为产品的代号推出的，先有产品，然后赋予品牌价值。现在我们反过来，先找到消费者的喜好点并形成价值主张，再抓取某一类圈子人群的喜好确定品牌的价值取向，然后围绕品牌价值取向建立产品结构。”这是W酒店给郑南雁的启发。“铂涛是先创造出与某类消费者有共振的品牌，然后这个品牌进入市场，通过酒店产品承载其理念。当酒店消费超出基本功能需求后，就升级到消费者的爱好，不是硬件设施，甚至不是消费流程，而是消费者的一种感觉。”
郑南雁进一步解释说，随着消费升级，消费者不仅仅满足于功能型的住宿需求，他们越来越倾向于选择更符合自身价值感和认同感的品牌。尤其是在互联网时代，产品和服务永远都供过于求，基本需求很容易满足，要增强用户黏性，就必须研究消费者的喜好度，根据消费者的价值取向定制产品。于是找准感觉，确定目标客户，并让他们通过选择品牌完成自我价值的认同，便成了最核心的工作。
“此前酒店的设计师很辛苦，出了N稿设计，改了又改，因为不知道需要什么感觉，这次我们反过来先做品牌价值主张。另一方面，以前做产品包装的人，可能只是纯粹的设计、公关，没有参与实际经营。但我们感受过7天酒店变革、升级的辛苦，了解和顾客沟通的不容易。”他笑着说：“作为消费者，我自己最喜欢铂涛菲诺，因为铂涛菲诺符合我的价值取向。当然，我也觉得ZMAX很潮、很时尚，但它可能更适合年轻一族和时尚人士。”
酒店业的“创新工场”
“我们在5年内要拥有60万间客房。”郑南雁有一个很疯狂的目标。目前，铂涛旗下所有酒店品牌的客房数量约为18万间，而全世界拥有60万间客房以上的酒店品牌只有4个，分别是洲际、万豪、希尔顿、温德姆。如何实现脑海中的蓝图，郑南雁作为铂涛的首席品牌建构师，他的思路是把“酒店”转变为“酒店品牌创业平台”，整合资源，“批量”生产品牌，搭建一个涵盖高端、中端、经济型酒店的酒店品牌体系。
这一思路，来自于好莱坞电影工业模式。郑南雁曾带领公司高管去了一趟美国，好莱坞模式对他影响很大。“就是说你有一个制片厂，现在有了IT更先进，可以有摄影棚，有发行渠道，有资金，但是主题好有创意的脚本、导演是要靠你自己来搞，有点像这个，当然不完全像，因为我们酒店做出来还有后端怎么运营，电影流程比较短。电影也有宣传推广，是由制片厂做的，有点像我们通过会员体系推酒店品牌和通过开发会员体系，一边推给业主，一边推给消费者。”他认为在消费者对酒店品牌个性化需求日益放大之际，可以借鉴好莱坞模式，迅速将铂涛打造成酒店品牌“梦工厂”，吸引更多有创意的酒店品牌创业人才借力铂涛创业平台，进而构建酒店品牌阵营。
目前，铂涛孵化的4个品牌办公室，都集中在广州TIT创意园的一栋两层小楼里。这些品牌跟铂涛的关系，按照郑南雁的思路和制度设置方式，品牌、客户感受、运营由几个子品牌各自负责，而供应链采购、财务、人事体系、会员平台、网络体系由铂涛提供支持。这样，风险被摊薄了，子品牌失败的风险降低很多，铂涛承受的风险也相应降低。并且，如果一个品牌的某个环节出现问题需要改进，其他品牌可以在该环节出现问题前就改进。子品牌可以把更多的精力集中在经营的关键点上。
“呵呵，我们是类似于酒店业的创新工场吧。”郑南雁换了个比喻说，铂涛起到的作用类似于“创新工场”那样的品牌孵化器，集团为新品牌提供专业的酒店管理方式以及开拓业主、加盟商资源支持。“我们希望通过开放一个精心运作的大平台，吸引社会上更多有志于创建酒店品牌的创意团队。只要对酒店领域有兴趣的创业者，有好的想法，都可以和铂涛探讨。”
南宁市社会科学院
山西省科学技术协会
武汉大学媒体发展研究中心(教育部人文社会科学重点研究基地)