2017年，由曾鸣首创的S2b2c概念，因覆盖完整的商业生态（而C2S2b只是对生产环节的优化升级），而被认为是迄今为止最先进的商业模式。
S2b2c是曾鸣对阿里巴巴（下称“阿里”）生态模型，以及类阿里生态模型的高度浓缩和预测，有广泛的借鉴性。因此很快吸引了大批企业追随。但今天看来，无论是这些后来者，还是先行者，在S2b2c的尝试都算不上十分成功。
首先，S2b2c的适用范围其实相当有限，S2b2c主张建造一张巨大的供应链协同网络（S）为小b提供全方位支持（包括SaaS、仓配、采购、培训等），避免小b在核心业务外分散精力，从而确保小b向c端释放最大化的服务能力。
按该标准衡量，即便S2b2c的集大成者阿里本身也明显在S端存在能力缺陷问题（比如仓配物流）。
其次，S2b2c除了对S端提出高复合能力的苛刻要求，还需要S端保持对小b端的强大影响力，而这种影响力往往建立在小b所处行业极度分散的前提下。
我们以生鲜、餐饮、休闲食品三个行业举例说明，这三个行业作为绝大多数参与者由小b构成并且直接服务c端的领域，但其S2b2c的实践也不尽如人意。其中，生鲜和休闲食品至今没有诞生一家全国性供应链公司。海底捞的蜀海曾被寄予厚望，之后却基本退化成一家“内供”公司，美团目前是餐饮领域最有希望的选手，可旗下“快驴”和早早投资的美菜显然还处在试验阶段。
在上述领域中，由小b长成大B的公司往往都自建了供应链业务（比如海底捞），但这些大B的供应链业务的共同点是，只能优化自身效率，很难赋能行业。因为他们的立场容易引起警惕，同行担心被取而代之。
同时这些大B的存在对于第三方供应链平台参与整合是个阻碍，出于对丧失独立人格的恐惧，这些大B基本不可能把核心数据交给供应链平台，尤其考虑到现阶段参与供应链整合的企业多以“数据垄断”的互联网公司为主。另一方面，互联网公司异想天开、眼高手低的毛病也很容易让自己失去小b的信任。总体来说，S2b2c的应用在今天绝大多数场景下，依然停留在摸索阶段。
那么，作为曾鸣口中“代表当下最先进商业模式”的S2b2c究竟是纸上谈兵，还是说布局时机未到呢？虎嗅pro通过研究发现，答案可能需要从车后市场中寻找，而这个领域是曾鸣当年没有提到的。
有望打破魔咒的两名种子选手
车后市场有点像“生鲜+餐饮”的组合，如果说主机厂代表了蔬菜生产基地，那各类汽配经销商便扮演了生鲜批发商、生鲜零售商的角色，下游维修终端则类似于餐饮市场——4S店、维修厂、快修店、保养美容店可理解为不同的餐饮业态。
《2019年中国汽车后市场行业研究报告》
今天，新康众和途虎被认为是汽配经销环节中的中国版“四大”，前者的最初身份是向下游供货的汽配经销商，后者的最初身份是直接面向车主的汽配零售商，两家公司的业务均覆盖全国，并且正在展开对维保终端的整合之路。
具体来看，新康众进军供应链业务的速度要更早，几年前汽车后市场掀起O2O热浪，不少新进的汽配电商挥舞钞票大打价格战，最终昙花一现。但新康众未受影响，反倒在库存管理和响应速度上建立起竞争壁垒。目前，新康众有1000多家前置仓门店。
途虎对下游维保终端的整合则比较提前，他们最早意识到需要线下店保证售后体验，在发现合作店存在管控力不足的弊端后，进而开拓了途虎工场店，用制定标准、指定加盟的方式来履约售后服务。目前，途虎有1000多家工厂店。
在阿里入主康众、腾讯重金投资途虎后，车后市场的两家明星公司正式对自己此前未曾涉足的领域发起进攻，康众去年底建立天猫养车（类似于途虎工厂店）来布局2c业务，途虎不久前宣布与埃克森美孚及其经销商投资公司孚筱、腾讯公司成立合资公司以增添供应链业务。至此，两家公司均明确S（供应链平台）2b（维保终端）2c（车主）思路。
这其中，康众相对特殊，由于其原有业务被全部整合进阿里作为大股东的合资公司新康众里，从而成了阿里生态中的一家子公司。考虑到互联网公司与线下公司的成功融合案例稀少，外界这对这一融合普遍持观望态度。
也许是事现意识到有可能出现的“曲折”，阿里将新康众CEO位置留给了原康众创始人商宝国。同时也罕见地把天猫汽车（非车品）业务的指挥权一并交给了商宝国，而不是像盒马鲜生那样内部存在一个独立团队（天猫生鲜），外部还有大润发。
商宝国资历深厚，在业内有口皆碑。一位车后市场的从业者告诉虎嗅，商宝国是受人尊敬的老前辈，对车后市场的经营本质洞察透彻。郎盛投资副总裁冯珍珍则说这是位奇人，“在20年前那个营商环境里，商宝国就和别人想得不一样。”
新康众诞生之初，有人说这是阿里在汽车后市场的“盒马”，此话有几分道理，因为盒马和新康众都是阿里亲自下场的证明，但阿里对汽车后市场领域的敬畏程度明显要高于前者——几年前，阿里“车码头”项目铩羽而归，让阿里明白了涉足线下，光是战略正确远远不够的道理。
汽车后市场是一个集“零售”、“服务”属性于一体的高难度生意，康众有能力、有口碑，但缺资源、资本，阿里可以带给康众后两样东西。从这点来说，新康众从一开始就尽力避免了构建S2b2c中的两个坑——身份可疑和不接地气。
当然，决定新康众最终成为S2b2c最佳样本的变量还有很多，往近看是团队融合进程，往远看则是新康众能否在2b、2c业务中同时形成规模效应和效率优势。
因此不久前，虎嗅pro和新康众COO蔡永志聊了聊新康众成立一年多的融合进程与具体操盘项目背后的逻辑，试着给那些决定新康众未来的变量因素一个相对肯定的预判：
1，车后市场为什么一定要做成S2b2c模式
2，新康众怎么安排不同业务上的人员分工
3，业务扩张带来的人才紧缺如何解决
4，新康众2b业务的变化逻辑
5，新康众2c业务和途虎2c业务的底层逻辑哪不一样
6，新康众的价格战会有效果吗
7，新康众的使命、愿景、价值观是基于什么制定的
为什么说S2b2c是车后市场的终极答案
一，极度分散混乱的市场环境
汽车后市场17000亿元的市场容量，换算到30%的独立后市场体系差不多有6000亿。
途虎在2017年底营收超过32亿，2018年达到50亿水平。新康众尚未公开财务数据，不过据一位接近新康众的知情人士透露，新康众在2019年也迈过了50亿销售门槛（未算入天猫汽车的线上收入，官方并未回应该数字的准确性）。若按照该标准，可粗略算得两家行业头部公司的营收之和在100亿之上——不到整体市场规模的2%。
事实上，这一测算结果也基本符合另一家汽配电商公司快准车服创始人蒋仁海的判断。他认为目前所有供应链企业加在一起占据的市场份额不到10%。
如果过低的市场集中度让谁产生了冲进这片蓝海的冲动，最好想清楚下面这点再说：汽车后市场的经营难度和混乱低效是造成这片蓝海始终是蓝海的主要原因。
所谓经营难度包括但不局限于以下几项：
1，汽配件SKU数量巨大。险峰创投的报告显示：车均汽配件SKU量约3万、汽配件整体SKU量超过5000万。
2，库存压力大
3，最后一公里配送难
4，消费者需求低频且难预测
5，从业人员流动大
6，标准化程度极低
7，用户反馈滞后
……
经营难度大在一定程度上带去了混乱，反过来混乱又进一步加剧了经营难度。
这些混乱依次体现在，信息不透明-黄牛横行-胡乱叫价-维保质量低下-倒闭跑路。下面虎嗅pro将通过壁虎汽车CEO张杰对汽配产业链的图解，来展示国内汽车后市场的混乱根源。
（理论链条）
按照张杰的划分，汽配产业链是一个看上去很长，但实际上不仅长而且相当复杂、碎片化的链条。
（实际链条）
一笔完整的交易在最终履约前，可能途径上图中上下游多个环节，且没有固定顺序，甚至顺序颠倒。张杰表示，如果给这些真实的交易路径连线的话，你会发现它们就像是一团乱麻。
黄牛潜伏其中，他们带来的麻烦远不止打乱价格体系那么简单——比如下游汽修多花冤枉钱，或是购买了低于正常价格的劣质/临期汽配件导致维修无法落地——而是破坏了产业链上货物的健康周转，库存在各个环节积压，汽配件生产商无法根据真实需求改善生产效率，消费者则要为这一切买单。
二，第一次车后市场改造失败带来的启示
始于2012年前后的第一波汽车后市场创投机会在于利用互联网工具解决价格不透明的弊端。显然，汽配电商作为连接上游厂商与下游维修的在线经销商，是一种非常理想的模型。
该时期下的代表公司为途虎。途虎养车网（后更名途虎养车）2011年开始以轮胎这一标准化程度、车主认知度最高的单品切入市场，通过提供与经销商直采价格相同的轮胎售价快速扩大市场规模。
不过那一时期诞生的汽配电商公司大多在经营两年后便偃旗息鼓。汽配电商分为自营型平台、导流平台、上门服务平台三类。随着O2O在2015年走向末路，导流平台与上门服务平台的尝试宣告失败，究其根本在于履约环节的弱掌控力。“上一波O2O，很多人用洗车引流，带来的客户绝大多数没法二次转化（服务质量不可控）。”朗盛投资副总裁冯珍珍告诉虎嗅pro。
“单纯的配件生意价值真的不大，同时单纯的汽服连锁价值也不大。真正的价值也许就是汽配和汽服的双重加持才倍增。”张杰的观点也代表了眼下发生在汽车后市场的进化方向，他以美国四大为例，“参照美国的话，是先配件经销商完成集中化，然后整合维修的路径。”
在向下游渗透过程中，途虎和旧康众展示了不同的发展路径：
途虎主要通过开设合作店/工厂店以及合作店来确立汽配汽服一体化。这些汽服业务主要以为小b带来线上流量、建立经营标准为主。这是途虎B2C的基因决定的。
曾参与旧康众早期投资的基石资本曾琴芳在接受《中国企业家》采访时回忆，“如果康众只是卖配件，不提供深度服务，可能会被BAT这样的大平台颠覆掉。但康众是对细分市场的深耕，提供的是专业高效的服务。这也是BAT很难做到的。”
对细分市场的深耕是指，旧康众在全国范围内搭建前置仓以满足最下游的需求响应，他们的服务对象主要以对服务品质有要求的各类维保终端为主。
也就是说，旧康众当时的汽服业务旨在通过库存管理降低下游维修终端的经营压力，从而释放其在主营业务上的潜力。因为传统路径下，这些维修店必须从先从购买经销商购得零件才能展开经营，这无疑占用了大量资金，并由此导致库存积压风险。
（编者注：途虎同样承诺对小b的轮胎零库存服务，不过由于在配件丰富度上途虎要远低于康众，因此途虎的汽服发力点不在库存管理，这也是途虎最终决定补充供应链业务的原因）
总的来说，旧康众与途虎在汽服业务的布局之早，力度之大，都显示出改造小b市场的重要性和迫切性。
“最终肯定是维修端的集中化产生战略价值，这是C的入口。”张杰向虎嗅pro解释，“面对配件的专业性和复杂性，真正的消费者并不具备采购权。往往是将自己的采购权让度给维修端。因此，后市场的汽修门店才是真正的入口。”
与此同时，张杰判断，由于在国内环境下，推动维修端集中化太难，故而不得不在上游配件环节率先发起整合。
郎盛投资的调研也支持这个说法，“小业态的产值本身就有天花板（指维修端），同样的产值，盈利水平差很多。同样门店前期达到盈亏平衡点的周期也要长很多。因此要实现大规模下游维修门店网络覆盖自建的速度和资金是跟不上的，必须借助存量门店。”冯珍珍表示道。
新康众可能是国内最早意识到这点的汽配供应链公司，而阿里的入局在张杰看来，让新康众如虎添翼。“到了阿里腾讯级别，产值上万亿的产业赛道必须占领，不管效率高和低。”他分析称，“对小b来说，阿里有全国最大的配件交易流量（c端），这点是很吸引人的。而新康众在最后一公里的服务能力可在一定程度上帮助小b承接这些需求（有点类似于电商出订单，快递公司配送）。”
新康众COO蔡永志在接受虎嗅pro采访时表示，目前来自天猫的年成交额为百亿规模（包括2B合作安装费）。
张杰预测阿里的流量优势会帮阿里占据一定主动权。但能否笑到最后依然要看对战略价值最大、同时是流量入口的维修终端的改造是不是足够成功。
新康众是怎么改造维修终端的？
一，天猫车站的局限在哪
康众在供应链业务与汽配经销的路上走得足够远、足够久。也正因如此，从这个领域向外望去，或许没有哪家同行比康众更清楚增添2C业务的重要性。2018年9月阿里拿下康众，但据说两者的接触始于2017年，商宝国说归说，想得却很明白。
蔡永志曾参与阿里“车码头”项目的运营，他们希望通过天猫这一全国性品牌为车主降低选择难度，这个想法奏效了，但车码头并没有笑到最后，因为维修终端不稳定，难以承接线上带来的流量，并由此引起一系列乱子。对康众来说，这个风险同样存在，商宝国入行以来坚持正道成功的经营方针，但如果不能提升下游的经营能力，行业仍会像过去一样混乱。
新康众成立至今一直陆续增加C端业务，“我们（指天猫）对C端，对了解消费者的真实需求是很擅长的，也就是说下游维修终端一旦形成品牌化运营，我们能给到扶持。”蔡永志说，“因为流量跟服务的关系是相辅相成的，服务越好，流量是越容易聚集过来，如果服务不行，那流量来了也会走掉。所以我们叫背后有庞大的用户基础，能不能留下，其实就看这个维修店做得怎么样。”
与维修终端建立强关联，被看成是组成完成C端业务必不可少的一环。新康众在成立之初就推出了天猫车站，旨在建立某种标准，然后将存量的优质维修品牌招揽过来。
对这些认证门店来说，除了得到一块“天猫车站”的牌匾，还能得到一定量的线上权重倾斜，以及新康众的专家团队的培训。据蔡永志介绍，新康众建立了一个由实战老手组成的专家顾问团。但是很快，他们发现天猫车站并不是长远之计。
原因在于商宝国认为天猫车站是一个福利模型，而非商业模型。新康众投入了各路资源，但实际上从中得到的回报十分有限，起码过去一年的运营结果是这样。
“有600多家通过了认证，公司在全国投入60多个人来运营……我们没有收修理厂一分钱。”商宝国在公开场合表示。更重要的是，天猫车站对于那些优质门店充其量起到了锦上添花的作用，谈不上影响整个行业。“这个业务从开始起来，就注定不可能有持续性发展。”
二，相较于途虎工厂店，天猫养车希望回归连锁本质
新康众在2019年底推出了“天猫养车”项目，一个真正的汽配维修品牌，选址、确定SKU、流程标准、测算坪效……操刀起来和其它连锁业态没什么区别。
“首先我们有两家店是自营的，自营店员工来自新康众，另外还有八家加盟店……有点像餐饮的特许经营，就是加盟商，但是整个管理的标准规范，包括装修的标准，全部都是由连锁总部把控。”蔡永志透露目前还有400家申请加盟的店家正在排队等待审核通过。
天猫养车会取代天猫车站吗？至少蔡永志持保留意见，而他的依据是，通过连锁带来标准化从而实现效率提升这件事并不绝对，强推不适合标准化的服务项目反而会适得其反，而汽配维修领域恰恰有不少非标准化需求。
“虽然说都是车，但不同的车的级别不一样，同样一台车，不同车主的需求也不一样，有些能够标准化，有些不一定完全能够标准化。所以说有些项目单独门店它更合适，那我们引导这些门店去做天猫车站认证，毕竟这个行业民间高手很多。”蔡永志解释，“当然车美和车保养这种项目还是优先追求效率，一方面连锁能降低大量成本，另一方面形成品牌势能后也能降低消费者决策成本(这也是为什么叫天猫养车而不是新康众的原因)。”
目前天猫养车被划分为三种类型：
第一种是维保店，面积300~500方。“如果说这个场地，门口可能不大，停车、擦车都不合适，那我们聚焦维保，洗车也不上，因为店太小做洗车效果也不好，而且专业性也起不来。”
第二种是新康众主推的一站式综合型门店，面积500~800方。“主流服务项目比如维保、洗车都有，因为这个面积足够我们更加合理地设计动线，比方说车从哪进，哪出。动线设计对门店的经营效果影响很大，我们前期跑了不下五百个门店，发现大部分修理厂就开在路边，基本上什么都搞，边上一个洗车位、两个三个保养位，再搞一个大修位，这种店很难去让用户产生很强的信赖感，不够专业。”
第三种是在第二种门店基础上进一步扩大营业面积，由于这类门店追求以更大面积、更低房租成本换来坪效的提升，因此主要存在于县级市，以及二线城市郊区。“县级市做三百方的店意义不大，其实县级市很发达，一个大店的吸客能力更好。”
天猫养车难免被拿去与途虎工场店比较，毕竟二者在功能上是如此的相似。蔡永志并不回避这一点，但他向我们强调，天猫养车除了担负承接线上流量的任务之外，更重要的是其纯粹性。
在启动该项目前，新康众团队的思考方向是，行业会逐步走向规范化，那么在此前提下门店将以何种标准来经营本质上是与承接线上流量无关的命题。上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，天猫养车得回归线下经营本质。
“所以核心还是要围绕门店经营项目上的坪效、能效去做，行业最终还是一个效率的问题。”
而他们最新的测试结果表明，高线城/市区未必比低线城市/郊区好做，“天猫的品牌知名度能帮我们在低线城市建立不错的开局，再加上低房租成本，这非常关键。”蔡永志介绍，比如说他们在张家港一个下属县一口气开了八家店。当然，这也可能与旧康众体系下的前置仓多分布于三线城市的布局有关（途虎多在一二线城市的城区位置）。
事实上，由于2C业务的布局，新康众的汽配件SKU也随之调整。最显而易见是轮胎和机油这些高标准、高流通商品的引入，而这两项商品都是新康众历史经营上有意未曾添加的。
途虎曾凭轮胎直采打出名堂，顺势涉足线下轮胎店，进而布局合作店、工场店，这是一条已经被验证过的道路。除此之外，和其它品类相比，轮胎是为数不多能被C端感知明显的商品，这意味着更容易建立起规模，并形成车主黏性。
看上去，新康众要复制途虎在这个领域取得的成就。他们在轮胎业务上做了三项调整，一是从社会采购变为供应商直采；二是将线上批发改为服务维修厂和轮胎店；三从多品牌销售转向聚焦核心品牌。
值得注意的是，目前机油连同滤芯、刹车等保养类零配件均属于天猫自营，天猫养车承诺将这些自营配件产生的净利润全部让利给天猫养车的加盟商，这项“不求赚钱”的补贴政策有助于天猫养车的快速扩张。
（举例说明：假设用户在天猫养车连锁小程序里购买某单个保养套餐，包含某品牌滤芯&机油，加上工时合计价格888元。假设天猫对门店的滤芯&机油的供货价为688元，净利润则是200元毛利扣除线上支付手续费等硬性成本后的部分）
新康众的B2b生意往哪走
一：经营基调未发生本质变化
新康众的2B经营基调在大体上延续了旧康众时期，但也有些许不同。因此在观察新康众2B业务模型之前，我们有必要了解旧康众是如何处理2B生意的。
第一阶段为1995年~1999年，康众创立并在机缘巧合之下，以做国外某种车型的零部件进口起家。商宝国原本打算深耕纵向业务。可他随后发现，自己要的是一片森林，而不是一颗大树。
1999年~2006年康众迈入第二阶段，即横向扩张。这一阶段下，商宝国谋求一项产品的销售区域和销售基数的最大化。
旧康众在配件属性划分上则有四类，和现在基本没有变化。第一类是保养配件，第二类是事故配件，第三类是技术零件，最后是配件用工具。整体来看，旧康众主要以保养属性的易损件为主，聚焦在10万公里以内。
二，维修件有增大趋势，全车件业务转为撮合平台
蔡永志告诉虎嗅pro，新康众向来以里程数进行产品区分，而不是市场上通用的“易损件”（维修件和保养件的合集）、“全车件”（遭受汽车事故必须换的配件）。目前，新康众的易损件的里程适用范围已扩展至20万公里以内。
以保养/养护属性的易损件为主的做法，是新康众依据中国汽车平均车龄不到5年，以及中国车主短途、低频的汽车使用特点所作出的判断。
当然，随着中国汽车平均年龄的持续上升，以及未来中国车主的使用习惯发生变化，康众也会在商品种类上做出相应调整。比方说，里程数为20万公里的汽车所需要保养的配件将增加诸如底盘上的悬架、橡胶件等全新种类，势必引起新康众整体SKU数量的增多（当前约8000）。
不仅如此，随着车龄年复一年地上升，维修件的需求也将持续上涨。目前，新康众开始有意增加20万公里维修件的比重。值得注意的是，维修件的利润要高于保养件。
品类扩增不局限于易损件，旧康众曾于2015年以换股的形式收购全车件连锁企业成之铭，进军全车件领域。但据一位内部员工透露，那次品类扩张在一定程度上影响了康众的库存周转效率，因此并不成功。
新康众诞生后，成之铭的业务与团队被囊括至新康众，全车件业务更名为友商在线，但这只是一项帮助客户提升效率的线上业务。严格来说，新康众的全车件业务已经转型成了名为all-parts的撮合交易平台，利用沉淀多年的交易数据帮助买卖双方进行匹配。因此，看见新康众亲自售卖全车件的景象恐怕还需等待。
除此之外，相较于旧康众，新康众业务最大的不同正是上文提到的轮胎业务。根据商宝国的计划，新康众将要建设覆盖全国的轮胎供应网络。因为按照他们的调查显示，轮胎目前没有统一的全国服务网络，基本都由经销商提供服务，新康众认为这里存在整合机会。
三，阿里的弹药支援带去价格战？
过去一年，新康众在汽配供应链领域的引人注目是有底气的，他们在全国范围内有1000多家前置仓，几乎全部直营（部分走代理模式，门店和货归康众，人员来自当地，管理与直营一致），这点非常罕见。
除此之外，商宝国也展现了他被称为“奇人”的一点，在很早之前，康众就由商宝国建立了一套人才管理及晋升体系，据当年《中国企业家》记载，新康众每家门店（即前置仓）的店长通过康众内部的储备干部班课程才能上任。储干班一年有四期课，每期课四天。早期商宝国会全程给员工讲课，他会提出某个日常管理问题，让大家在课堂上讨论。这些问题甚至包括店长如何处理店员与店员之间的私人纠纷。
蔡永志告诉虎嗅pro，阿里的入局为康众带去了一些管理方式上的补充，比如包含了价值观层面的激励模型，这是阿里颇为擅长的一点。另外他们还采用了KPI、OKR等管理工具，尽可能让新康众在快速扩张当中不至于因管理不当而摔跤。
总的来说，新康众在供应链网络上的表现加大了他们的胜算，商宝国给2020年定下的基调是增加品种、增加门店、增加健康程度，并且今年结束前他们计划把前置仓的数量再扩充一倍。
过去三年，新康众的前置仓数量从300家上涨到1000家，那新康众是否在利用价格战帮助自己进行扩张呢？在我们对蔡永志的提问当中，后者并未谈及价格战在这轮扩张中起到何种作用，而是把销售额的扩大归结为前置仓、品类在数量上的增加，以及服务类型的多样化上。
“任何公司都一样，肯定有基础核心的业务，也会有一些新的去突破的业务……新拓店肯定会消耗到我们一些资金（比如天猫养车的限时洗车优惠），但本身核心供应链业务很健康，都是盈利的。”
来自山东的一位汽配经销商则告诉虎嗅pro，新康众在去年对山东市场的扩张中采取了激进的补贴行为（比如买电池送火花塞），这在康众过去的经营中并不常见，他推测这与阿里带来的资金优势有直接关系。
不过按照险峰创投之前的研究，补贴并不是快速结束这条赛道的战争的好办法，尤其考虑到汽配件的使用周期长，回馈置后，因此不能参照生鲜外卖等高频消费的补贴思路来快速抢占市场，除非新康众能以数年为跨度来持续价格战跟进。
新康众被蔡永志评估为“依然处在投入期”，因此未对当前盈利情况做出具体评价。在他看来，利用资金换取效率是更值得的做法，在采访中，蔡永志多次提及效率的重要性。为次，他们喊出了90天无理由退换货的口号，旨在动用自己的资金帮助修理厂处理低动销的配件。
“对修理厂来讲，不需要花现金备货，不需要花自己的库管员去做采购和管理，是提高效率、降低成本的好事。当然，对我们来讲效率也会更高，或者说对提升整个行业的综合效率更有帮助，尽管短期占用了更多资金，但从长期来讲的话，其实综合效率是变高的。”
不过这项服务很难与价格战联系起来，充其量是对下游维修厂的带有补贴性质的服务项目。况且新康众也不是毫无收获，比如这些修理厂将省下的成本用于扩大生产，他们将提升来自新康众的采购比例。
从另一个角度来看，这也是新康众能和上游品牌商能保持不错关系的原因。在虎嗅pro此前对业内人士的拜访中，有人表达了对这个问题的疑虑，即汽配B2B利润不高，新康众如何在扩张面临资金压力的同时，在账期问题上与品牌商达成一致，尤其考虑到不少品牌商掌握自有渠道。
蔡永志对此的看法是，由于新康众在业务上形成了相当全面的商品矩阵（即一辆车的绝大多数配件供给），这种集约效率是更被品牌商看重，或者品牌商们无法取代的。这意味着新康众能够帮助品牌商把整体售后的承诺落地到修理端，以及车主端，帮助品牌商更好做生产决策。他表示，目前国际/国内的品牌商都很重视与新康众的合作。
“什么叫很重视？首先是会派人参与到我们门店经营，一个是产品推广，另一个是做销售预测。其次，品牌商会主动帮我们铺货，这些货是做出之后再跟品牌方结算，因为品牌方希望知道到他们的产品在终端流转效率是怎么样的？最终这个货是放到哪些车上面？这些车的用户画像是什么样？”
蔡永志解释，“品牌商需要了解这些东西。品牌商把这一部分定义成叫管理的数字化，或者数字化经营。而我们这些能力跟品牌商结合度是很高的，因为我们能够给到他一些数据反馈，帮助他去优化生产效率。”
数字化经营是近年来整个行业的共识之一，其主要推动者不外乎品牌商和汽配供应链平台。阿里的介入有机会让这项进程提速。毕竟商宝国也说过，如果越来越多的车主愿意上网去预约服务，去选择自己的服务，供应链就会变成自下而上，准确率和及时率更会大大提升，有助于逆向供应链体系的建立。
该如何评价新康众的团队融合？
一，各谋其政，互有轮岗
蔡永志的工作地点经常在南京和杭州这两座城市不停变换。“我和老商基本上都是两边跑。”南京作为旧康众的总部被新康众保留下来，2B类业务的决策大都在这里完成。杭州则是阿里的大本应，包括天猫养车、电商在内的2C类业务在此进行。“其实新康众大量人员不是在总部，而是分散在各地。平常不出差的话，线上办公多一些。”
关于业务上的融合，据蔡永志介绍，他自己的精力重心会稍微多一些放在C端业务上。“我认为康众的供应链潜在优势还没有释放出来，一旦2C业务进入正轨，（供应链）对整个成本降低会有很大的加持。所以现阶段包括F6系统（新康众的开发车件数据匹配系统，被广泛应用于维修厂和经销商）、前置仓也会围绕2C业务去做协同。可以说C端的业务这一块是当务之急。”为了保证业务协同的效率，新康众同时安排了大量的中底层员工轮岗——做2B业务的被换去做2C，反之亦然——以此确保整体的融合质量。
二，系统打同，完善S2b2c基础设施
三，使命愿景并未照搬阿里体系
新康众的人员数量从3400人窜升至8000人只用了一年，这必然会产生新的管理难点。阿里希望能用一张足够庞大的蓝图来给所有人指明方向，“我们当时就跟商总说已经明确了我们的未来方向，所有人，所有管理办法都要围绕这个方向去做。这是第一个事情，解决我们朝着哪去的问题，简单说就是使命和愿景。”
第二个需要解决的问题是，新康众选择与什么样的人为伍，或者哪种行为准则是被倡导的。“价值观层面就是做人的行为准则，康众在此有完整的行为准则，阿里在这一块也很强调，我们一开始聊的时候，都认为我们两家公司的价值观是非常一致的，所以整个融合进程还比较顺利，新康众成立三个月之后，使命愿景就统一掉了，再到去年的九、十月份，把整体的系统给完全打通了。”
四，人才分布或决定新康众最终形态
全新业务带来的人才储备挑战是重头戏。
为了管理好融合之后的人才体系，新康众重塑了组织架构，并遵循如下原则：成熟业务被职能化，确保每一块不会有重复动作来减少资源浪费，并且以此提升该领域下员工的专业程度。新业务则按丰富化处理，目的是为了让新业务团队跑得更快，快速试错。
2C业务人才与2B业务人才的分布可能会最终影响新康众的业务形态，按照壁虎汽车CEO张杰的分析，新康众目前正处在供应链平台和汽配服务商的中间态，这显然与新康众当下的人才体系有直接关系。
所以尽管S2b2c的模式不会变化，但新康众最终会成为怎样一家公司，目前看来，公司领导层的战略部署可能也只是其中一个变量而已。