这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。
困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。
先期造势
为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。
找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。
接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。
同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。
经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。
掌控终端
虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。
于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。
凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。
全程运作
作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。
另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。
（一）渠道具有本地化。
消费行为学证实，顾客在购买产品时受区位、习惯因素影响，表现出不同的特点，因此企业在每一个地区的销售渠道都有本地化特征，都会受到当地消费文化的影响。比如上海人爱面子，追求高品质生活，因此上海的连锁超级市场发展较好，而广州人更喜欢平民化生活，购物比较喜欢到便利店、菜市场。
（二）渠道具有排他性。
渠道排他性主要指某一产品抢先占领了市场，那么其他产品就很难进入，就会被排斥到这一渠道之外。尤其是一些特殊渠道，比如某学校食堂选购植物油时用了金龙鱼这一品牌，那么其它品牌再想进入，可能就有一定的难度。
（三）渠道具有独特性。
渠道独特性是指不同的企业在渠道战略以及渠道模式选择上都存在一定的差异，甚至同一个企业在不同地区采用的渠道模式也可能是不同的。
（四）渠道具有不可复制性。
渠道的本地性以及独特性决定了渠道具有不可复制性。一个企业在某一地区成功的渠道模式不能直接将其搬到另一个地区，因为渠道网络的建设必须一步一个脚印，没有捷径可走。
二、中小企业渠道建设的误区
中小企业在残酷的市场竞争中，从资源掌握到管理能力，再到机会把握都差强人意。经济的发展，带来了企业产品高度同质化，消费者在选择产品时，变得越来越挑剔，个性化需求越来越明显。企业再想通过价格战、促销等传统手段获得消费者青睐，越来越不现实，唯独建立优良、系统的渠道，才能够获得核心竞争优势，才能不被竞争对手轻易模仿。而我国中小企业营销渠道建设之所以困难重重，原因在于对渠道管理缺乏正确认识，陷入了渠道建设的种种误区。
（一）渠道建设观念误区
1.渠道建设不是当务之急。
中小企业由于资金有限，且大多是民营企业，在融资、筹建中往往付出了很多心血，当企业正常运转之后，为了加快资金回拢，把大量精力花费在产品生产和销售中，并且采用一些比较低端的营销策略，比如价格战，打折销售，加大促销宣传等手段，而对一些未来见效益的事，如对渠道建设则没有太过重视，甚至没有想过进行管理。有报告显示，我国中小企业平均寿命只有2.5岁。重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”的路，关键因素就在于只注重眼前利益，目光短浅，而忽视一些长远利益的考虑。
2.渠道建设想的过于简单。
3.渠道建设缺乏创新精神。
熊彼特创新理论认为，创新是企业永恒的主题，只有不断创新，与时俱进，才能保持旺盛的生命力。中国地缘辽阔，营销环境复杂多变，不同区域需求差异大，因此渠道建设以及管理也要创新，要顺应营销环境，及时对营销渠道调整、变革、提高，才能为渠道增添活力。
（二）渠道建设方式误区
1.渠道模式选择过于传统单一。
随着互联网技术的发展，企业在终端模式上有了更多选择，有数据显示，2014年“双十一”淘宝总交易额达350.19亿，2013年为191亿，增长较快。如果企业单靠传统渠道模式：企业-经销商-批发商-零售商-消费者，显得过于单调，没有竞争力。因此企业应根据时展，以及终端变革形势，来确定多渠道模式进行产品分销，降低单一渠道模式带来的销售风险。
2.渠道成员选择缺乏依据。
中小企业在筹建时，办企业思路是融资-基础设施建设-产品加工生产-产品销售。这种思路事先没有对市场调研，没做好销售准备，在竞争激烈的今天，很容易遇到销售困难，导致产品卖不出去。这时企业为减少损失，降低库存成本，开始大量进行渠道挖掘，对渠道成员就没有进行任何筛选，只要愿意销售，企业无条件供货，导致很多坏帐、呆帐的产生。
3.渠道铺货能力越强越好。
（三）渠道维护误区
1.渠道维护只是权宜之计。
竞争的出现，要求企业与中间商必须从单纯的买卖关系向战略合作伙伴关系转变。在对渠道的开发和维护，孰轻孰重的调查中，大多数渠道经理认为两者并举，而现实是把更多的精力花费在了渠道开发上，因此经常看到，营销经理对渠道出现的问题敷衍了事，而是在忙着开发新的渠道成员。导致经销商网络短期开发一片，转眼倒下一大片的局面经常出现。最后不仅前期对渠道成员开发所投入的人力、财力、物力毁于一旦，还会打击管理者以及员工自信心。
2.缺乏科学的管理。
三、中小型企业如何走出渠道建设误区
（一）转变观念，树立新渠道意识。
（二）拓宽营销渠道模式。
（三）渠道开发与渠道维护并举。
有学者认为，企业应该渠道开发与渠道维护并举，其实，对于中小企业来说，营销渠道的维护有时比开发更重要，调查显示，一般情况下，开发一个新客户是维持一个老客户成本的六倍，另外8020法则也告诉我们，企业百分之八十的利润是由百分之二十的中间商创造的，维护好已有的经销渠道显得就更重要了，另一方面如果渠道维护好了，那么渠道成员流失率就会降低，企业也不需要为寻找新渠道花费更多精力。
（四）建立渠道成员考核体制。
关键词：中小企业营销渠道渠道建设策略
一、营销渠道含义及特征
美国市场营销学权威科特勒认为营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
营销渠道特征：⑴起点是生产者，终点是消费者（生活消费）和用户（生产消费）；⑵参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；⑶前提是商品所有权的转移配送。
二、中小企业营销渠道建设的重要性
㈠直接决定企业的经济效益
营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益，也是管理者面临的最重要的问题之一。营销渠道是一个企业的产品流向消费者的通道，企业对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率起着至关重要的作用。所以，每一个企业必须加强营销渠道的建立工作。
㈡满足消费者的消费需求
㈢抢占市场，提高市场占用率
合理选择分销渠道可以帮助企业掌握市场供求信息，扩大服务项目，提高市场占用率。中间商凭借丰富的销售经验、设备优势以及对生产者和消费者的深入了解，既为生产企业制定计划、改进设计、增加花色品种、提高产品质量、提供可靠的信息，又通过为消费者提供各种服务，挖掘市场潜在购买力，提高产品的市场占有率，丰富和繁荣市场。
三、中小企业营销渠道建设现状分析
㈠营销渠道层级多、效率低，渠道推力不足
随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过―级经销商总（总经销）――中间经销商（二、三级批发）――零售商，直至产品（或服务）最终送到更多的目标客户手里。由于营销渠道层次多，原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。
㈡渠道建设管理人才匮乏，渠道开拓内力不够
㈢渠道控制能力弱，对渠道成员影响小
中小企业因其资金等原因，在渠道建设上多采用多级经销商的渠道模式。往往选择大型经销商进行营销渠道的建设，这种模式就有可能遭到这些大经销商的冷眼，同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场基础差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商把企业的渠道政策置之脑后。企业没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商，经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感。因此造成了企业的渠道控制能力弱。
㈣中小企业的资金链在营销渠道中断裂的风险性增加
由于中小企业过分依赖经销商，这些经销商可以凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速扩张。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦发生特殊情况，经销商可能延期或不能归还货款，企业的现金流就会断裂，中小企业经营就会陷入困境。
四、中小企业营销渠道建设的策略
㈠建立网络化营销渠道模式，增强渠道推力
㈡培养渠道建设人才，为渠道健康发展奠定坚实基础
㈢营销渠道扁平化，增强管控能力
中小企业完成销售渠道建立的步骤后，则就需要对所建立的销售渠道进行发展与控制。为了达到对销售渠道管理和控制的目的，要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对销售渠道不断进行合理扁平化，争取渠道主动权和控制权。企业要逐步将渠道重心下移，要增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样，企业扁平化渠道的任务就可以基本完成，网络布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
㈣建立复合渠道模式，降低资金链断裂风险
随着市场竞争的日益激烈，单凭产品的独特优势，已经很难在市场上赢得全面的胜利。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，因此，这也决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道，多路并用。只有这种“渠道”的整合建设取得成功，才能带来差异化的市场竞争优势。复合渠道型渠道模式的建立，意味着企业所销售的品牌和产品更加丰富和多元，这就增加了渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道赚钱的机会，也摆脱了单一渠道受经销商左右的局面。渠道的复合化减少甚至避免了鸡蛋放在一个篮子里的风险，降低单一渠道风险的同时使企业进一步增强了竞争力。
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与直营
厂家在构建全国销售网络时，究竟是应当建立直营的分公司（或办事处）还是完全依托商？两种方式各有利弊，各有千秋。完全依赖商，厂家受制于商，企业很多的战略无法彻底实施，客户和渠道资源完全掌握在商手里，该区域的命运系在别人的裤腰带上，总会发生很多变数。如果完全自建分公司或办事处，厂家的成本、风险过高，资源也不够。目前很多大中型企业出现了分公司与商并行发展的模式，分公司营销团队主要负责品牌推广，协助经销商来拓展当地市场。商负责当地渠道建设、货物配送和财务结算。这种模式即能在厂商博弈中找到平衡点，又能优势互补做大当地市场。
传统与网购
传统渠道的费用成本越来越高，也出现了传统渠道同质化，使行业竞争雪上加霜。随着网民数量增加、结算方式成熟和物流高速发展，网络购物已经成为了一种新时尚。网购成为宠物用品的新渠道，且正飞速发展。宠物食品、宠物用品、宠物药品等成为网购的主力品类。厂家一方面可以在淘宝等专业网购站点建立自己的专卖店，另一方面可以寻找专业的网购商。
零售与团购
一线城市与二三线城市
随着中国经济城乡一体化的新趋势，二三线市场发展速度迅猛，也日益成为宠物用品行业的重点。大品牌在一线城市的斗争已经白热化，二三线市场成为大家较量的新战场。从目前的宠物市场现状来看，在一线城市，宠物市场竞争已经日渐成熟，由于一线城市养狗数量受到一定限制，宠物用品刚性需求逐渐饱和，宠物行业在这里的竞争越来越激烈。同时，随着国民生活水平的不断提高以及国家改革开放政策不断深化，二三线城市强大的消费潜力让很多宠物用品企业纷纷选择渠道下沉，开拓二三线城市市场，以求新的利润点。有业内人士分析，在2012年，二三线城市将成为诸多宠物品牌争夺的焦点。
市场竞争专卖店渠道建设
一、营销渠道的定义及功能
美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。具体而言，营销渠道的主要功能有调研、促销、订货、匹配、物流、谈判、融资、风险承担、付款。
二、渠道建设的定义及程序
渠道建设是指为了实现分销目标，对各种备选的渠道结构方案进行评价和选择，从而创建全新的营销渠道或改进原有营销渠道的过程。
渠道建设的程序主要包括设定分销目标、说明分销任务、分析影响渠道结构的因素、制定渠道结构方案、选择合适的渠道结构方案五个步骤。
三、专卖店的定义
四、A酒业公司的现状
A公司现已发展成为河北省白酒生产骨干企业、中国白酒行业老白干香型中规模最大的生产厂家，拥有一个控股的上市公司，二个全资子公司。集团员工近4000人，占地2000余亩，总资产超12亿元，优质老白干酒生产能力达5.5万吨，年销售收入近20亿元、年利税2.5亿元。
A公司主要经营白酒业务，以老白干系列、十八酒坊系列、淡雅系列为主打品牌，年销售近20亿。现有各类产品项目20余种。产品档次涵盖30-300元价位区间。其产品香型全部为浓香型。酒精度包括38度、39度、40度、42度、46度、48度、50度、52度共八种。低档产品包装基本采用玻璃瓶装。中高档产品包装基本采用瓷瓶装。从产品档次上看，中档产品在城区市场比较畅销，占整个产品利润贡献率的70%以上，高档产品在政府商务接待市场销售势头良好，低档产品在本地市场特别是县级市场占有率较高
五、A公司品牌专卖店渠道建设情况
1.A公司老白干酒的渠道简介
2.A公司专卖店的经营情况简介
为了增强渠道的自有化和专业性，提升A公司老白干酒的品牌影响力和市场渗透率，A公司在河北省内已建成专卖店40多家，下一步还将在省内地级、县级城市进行专卖店的全面覆盖。A公司立足于河北市场，将专卖店主要建设在主战场衡水，石家庄，邢台，在各大中城市等也有分布，数量合适，分布合理，为A公司老白干酒的品牌推广起到了积极的作用，但同时也面临着一些问题，比如正处于发展阶段的专卖店面临着如何提高产品美誉度、专卖店人员服务水平有待提高、专卖店网站建设不完善、企业面临着市场的划分客户群的划分等，A公司需要更加完善才能使专卖店有更好的发展。
六、A公司专卖店存在的问题
1.专卖店个性不突出，品牌美誉度不高
2.专卖店网站建设有待完善
七、A公司老白干酒专卖店渠道改进方案
1、专卖店的定位
酒企对于专卖店的定位，一般有以产品销售为主导的单一型专卖店和集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店两种。
产品较为成熟的市场，应选择以产品销售为主导的单一型专卖店，这类型专卖店的主要任务为销售产品。基于所在市场已经成熟，专卖店主要通过团购分销商实现分销，对店面位置选择要求不高，店面一般20平方米—40平方米即可，装修相对简洁。
复合型专卖店主要设立在企业的战略市场和重点市场，或是酒水消费量很大但市场环境较为复杂、可作为机会性市场的区域。这几类区域，皆作为长线战略发展考虑。酒类产品的品牌影响力和企业的品牌文化需要依托专卖店进行传播，产品销售同样需要依托团购型经销商实现快速导入，而复合型专卖店正好可以满足上述的市场需求。
因此专卖店的定位和企业的发展规划、市场的销售环境结合紧密，在具体的目标市场应选择哪种类型专卖店，企业一定要有清晰的认知。
2、加强品牌建设，改变专卖店营销策略
产品的美誉度的传播主要靠人际传播来实现，但人际传播速度慢，周期拉长，因此应该大众传播和人际传播相补充。A公司的知名度已经很高了，但是如何对其专卖店进行设计提高其产品的美誉度，首先应该加强品牌管理，改变专卖店的营销策略，使专卖店的商品结构需要合理布局。高端品牌专卖店主要功能一是提升品牌形象的需要；二是可以为消费者提供更周全、更富人性化的品牌体验。所以，专卖店设计及注意的问题主要体现在两个方面：一是设计原则要有统一的形象展示和品牌宣传，通俗地说要保持“一个面孔和一个声音”。A公司专卖店从外观到内饰采用一贯的蓝色，既赋予了鲜明的现代气息，同时又营造了浓烈的历史、文化氛围。二是专卖店的店内外设计要给目标受众一种完美的品牌形象和品牌文化体验，充分地让消费者在购物过程中感觉到芳香浓郁的酒文化氛围。那些低档的白酒可以不摆放在柜台上，最好经由那些零售商或经销商来销售。
3、加强专卖店的网络建设
加强企业网络建设，有利于提升企业品牌形象，有利于企业具有网络沟通能力，可以帮助企业实现电子商务功能，可以与客户保持密切联系，可以与潜在客户建立商业联系。A公司的专卖店的网络建设正处于初级阶段，可以从企业的产品信息，用户服务信息，促销信息，销售信息等方面改进。
（1）专卖店的产品信息
（2）用户服务信息
（3）促销及销售信息
4、专卖店的招商和后期管理
专卖店的招商，主要以具有一定社会关系和资金实力的“资源商”为主。“资源商”指在社会具有一定人脉关系和资金的个人或者企业，这类群体自身有庞大的用酒需求，又有意向依托酒水运营实现企业多元化盈利。在实际操作中，某些酒企在寻找专卖店加盟商时，选择一些大型企业集团的高管投资专卖店，通常这类专卖店的运作都很成功。因此，我们在招商时，可把目光向大型企业的“高管”看齐。
专卖店的后期管理主要包括两方面：一方面是厂方对专卖店的管理；另一方面是专卖店自身运营的店内管理。厂方对专卖店的管理主要包括招商加盟管理、财务管理、物流管理、市场管理、费用核销管理等几方面。而专卖店自身管理包括财务管理、会员开发管理、人员管理、货品管理、仓储管理、卫生管理等一系列内部管理。
专卖店作为企业拓展市场的又一利器，如何做到专卖店建设与企业发展同轨，通过专卖店实现区域性酒企在新市场的有效拓展、与加盟商的长久合作、专卖店自身的可持续性发展，这些都需要酒企和加盟商在实践中不断学习。
八、结论
综观以上分析，本文认为，A公司在专卖店方面存在的主要问题主要体现在品牌知明度高美誉度有待提高，专卖店规划不合理；专卖店网络建设落后；专卖店使企业面临着渠道结构不能满足不同市场及客户群的需求。基于此，本文提出几个相应的解决措施。分别是：合理布局专卖店，改变营销策略，提高品牌知明度；加强专卖店网络建设；企业应理性看待现有渠道与专卖店的战略的需要。最后希望A公司专卖店有长足的发展，在全国市场上占据一定的分额，祝贺家乡酒能走向外省，走向全国，明天会更好。
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