“小品类”经销商:覆盖3000+超市,整组货架输出将宠物品类做成“快消”

传统商贸生意越来越难做,经销商出路何在?

在过去“分蛋糕”的年代,只要你愿意,无非只有吃得快慢以及分得大小的区别;而如今是“抢蛋糕”的时代,经销商只有不断自我革新,才能跟上市场变化的脚步。

在河南郑州有这样一位老板,最初做的是百货品类的商贸生意,后来进入宠物用品行业,成为胖东来的供应商,通过宠物品类的深耕,构建了极强的商品方案能力,成为商超渠道宠物用品的一站式整店输出运营方案的供应商。

这位老板叫陈一鑫,他的浩铖宠物目前代理了国内外宠物用品大大小小品牌151个,与全国32个省市区的3000+超市门店建立了合作关系。

陈总做的是商贸生意,但与主要承担搬运、垫资、订单职能的传统商贸完全不同。

超市只需要提供空间,浩铖宠物负责设计货架、配置商品组合、帮助商超设计运营节奏、提供私域运营方案、解决商品售后问题。

浩铖宠物代表了经销商的一个发展方向:做品类运营商,帮助零售商更好地卖。浩铖宠物是如何发展起来的?它的运营思路可以给到传统快消品经销商什么启发?

放弃百货,深耕宠物用品行业

2010年,陈一鑫进入快消行业,在一家经营百货的商贸公司做负责人。

公司创立之初,为永辉、华润、北京华联等大商超系统供货,因为大商超系统账期长等一系列问题,公司最后负债160多万,经营不下去了。

“当时老板资金链断了,开工资的钱都没有。他把我开发的河南市场交给我,让拿货自己去卖,卖多少都是我的。”

这个变故,让陈一鑫从员工身份转变成了创业老板。

彼时百货品类在大商超系统做得一塌糊涂,为了解决百货品类在大商超系统的痛点,陈一鑫必须思考新的经营方向,机缘巧合之下他接触到了玛氏旗下的宠物食品。

宠物食品的需求,在中国其实很早就有了,本土品牌大多是小作坊,不怎么成气候。

在当时玛氏是宠物食品全球排名第一的品牌,1993年进入中国市场。到2015年左右,玛氏几乎垄断了全国大型超市的宠物用品供货。市场上最常见的狗粮是宝路,猫粮则是伟嘉,都是玛氏公司旗下的品牌。

陈一鑫不想再从事大众化商品的生意,加之中国的消费水平日渐上升,宠物行业属于蓝海市场,他获得了玛氏在郑州永辉超市、北京华联、华润万家等系统的供货权,做起了玛氏品牌的经销商。

在代理玛氏的过程中,陈一鑫就在琢磨:玛氏在全国商超渠道是老大,没有老二,我有没有可能把自己做成行业老二?

基于这个想法,他一面拓展更多的商超渠道,一面寻找上游的品牌厂商。

“线下宠物用品做得最好的是山姆、Costco,但它们主要做会员制、大包装。大量的区域性商超在这个品类上是缺乏的,也没有相应的专业供应商。”陈一鑫说。

加之全国性的KA,选品严格、账期长,从二三线城市的区域性商超入手,将会是一个可行的策略。

一次偶然的机会,陈一鑫接触到了胖东来的采购。在交谈过程中,他们提到说:“现在胖东来想把整个宠物品类做进卖场。”

这给了陈一鑫全新的思路——浩铖是否可以做宠物品类的整组输出,做商超的一站式品类供应商?

整组输出货架,做好门店服务

开始进一步拓展渠道后,陈一鑫发现:90后、00后在宠物消费上虽然表现出较高的热情和消费能力,但大多在线上。线下商超渠道老板和采购,对这个品类的了解十分有限,要么只认头部品牌,要么连宠物品类区域都没有。

陈一鑫将自己的生意思考跟商超的采购讲——过去你引进的只是一个品牌,现在跟我合作,你能够引进一个行业。

商超采购不用考虑货架设计和选品的问题,浩铖宠物来设计方案,他们首先做出棚格图效果,放入不同的商品组合,根据商超给到的具体经营面积,给到一组货架、两组、三组货架甚至宠物专区方案建议,甚至可以将货架的长宽高、所需挂钩以及层板的具体数量,给到商超理货员,提升他们的工作效率。

浩铖宠物不断提升自己在货架和陈列设计上的能力,目前已经更新到了第五十二次,使用的是N52版本。

经过持续改进,货架陈列几乎没有任何问题了,但在终端动销方面,还存在对客户吸引力不足的问题。

因此在第二阶段,浩铖宠物在货架的生动化陈列上做了大量工作。

他们用3D渲染技术制作立体图,展示实际陈列效果。商超系统很容易就接受了他们的生动化陈列方案,比如,在食品区添加特色造型和场景化设计,以吸引消费者。

陈一鑫将下游客户分为四种类型:一类百万系统(大鲸客户);二类超级店(五万以上客户);三类万元店;四类则是五千“户”。

对于陈一鑫而言,浩铖的产品从来不是销售的猫粮、狗粮、零食等,而是一套具体的方案。他将浩铖的员工定位为“商超采购的小助手”。

秉持着为客户负责的原则,浩铖宠物会通过购买高德、百度地图数据,对当地的宠物门店进行统计,估算当地的市场容量,并根据周边门店所售卖的产品,为其提供合理的货架推荐以及商品的组合。

“我们的工作人员会实地走访周边,倘若在一些门店中看见高端商品,说明此地区在高端品上有需求;若店中全是不知名的产品,则说明该区域的消费群体没有品牌意识,给到的商品价格合适就行。”陈一鑫说。

浩铖宠物设计了全年12档36节气促销活动,负责不同区域客户的“采购小助手”协助商超做活动,不同档期针对特定单品做量、打爆。

除此之外,浩铖宠物还会联合上游厂商做宠物运动会、开展宠物义诊,引导消费者,带上自己宠物出门,“秀出来”。

如今,浩铖与全国32省、市、区的超市建立了合作关系,实现了全国范围内的覆盖。目前与其合作的3000+门店,每月活跃数量大约有1700至1800家门店。

为了缩短“采购小助手”的服务半径,与商超客户保持紧密沟通,三年前,浩铖提出了“全国72小时满意到达”的目标口号,并在天津、重庆等地分别设立了办事处。

当然,整组货架输出、提供运营方案的背后,离不开上游厂家好产品的持续输出。

深耕品类,做好上游管理

在传统快消链路上,经销商大多充当着垫资、仓储、配送的角色。厂家给什么,经销商就卖什么。

但浩铖宠物不一样,对于上游厂家,它有着严格的挑选标准以及管理方案。

在品牌选择上,需要满足以下几点:1.优先选择上市公司头部品牌;2.宠物内幕年销售额≥1个亿;3.具备高精尖专利产品;4.有一定的流量;5.包装年轻态;6.合理的利润空间。

同时满足以上六点,浩铖才会选择该品牌。

浩铖对商品的挑选同样非常严格,《质量把控49条》全部通过之后,产品才能上架,面向下游客户。

上到货架的产品,依然存在被下架的可能。

每一季度浩铖都会汰换货架上的商品,目的是不让品牌在浩铖系统里躺平,让它们良性竞争、不断优化,为浩铖的客户提供更好的产品。

为了应对电商低价,浩铖要求品牌供货价与线上相同,或独家定制,一旦发现其他渠道价格低于浩铖,当即将相应的商品降价与线上持平,并从此下架此商品。

目前,与浩铖合作的品牌有151个,活跃品牌数占到50%以上。

每年的1月8日和7月16日,浩铖会组织半年度战略澄清会议,为后半年的业务发展制定明确的方向和目标。

陈一鑫设计了“赌一把”的方式,来促进目标达成。

浩铖设立了一个奖池,自己投入部分资金,每家的业务员会投入200元,自愿参赛瓜分奖池。

所有ERP和销售数据对参与者公开,让他们都能基于相同的信息做出决策。最后根据销售目标达成情况,分等级将奖池的资金奖励给业务人员。

战略澄清会议让大家清晰业务方向,达成业绩目标的共识,激励机制和透明化数据激发了厂家业务的信心,极大地推动了业绩的增长。

这种模式浩铖已经成功实施了4年,在提升业绩和团队凝聚力方面十分有效,更是促成了“三方协力”服务好终端的局面。

写在最后

通过通过品类、渠道深耕,管控上游进入货架的每件产品,激励厂家业务员达成增长指标,承担零售商的动销职能等,浩铖宠物在行业里开创了一个新的模式。

传统经销商是服务上游品牌,帮助它们完成分销覆盖,而浩铖宠物已经完全脱离了传统经销的模式,以品类运营商的身份帮助下游零售客户更好地服务消费者。

中间商永远不会消失,但如果固守传统模式,不与时俱进,企业大概率会被淘汰。

新经销一直说,构建商品管理和运营的能力,是经销商的重要课题。

代理品牌、仓储搬运到终端就能赚钱的时代过去了。经销商过去挣的钱是帮助厂家做分销覆盖,未来想挣钱,要么自己卖,要么能为零售提供服务,帮他们更好得卖。

虽然浩铖宠物经营的品类与传统快消品有所不同,但是它的经营理念和操作实践仍有巨大参考价值,希望可以给到传统经销商以启发。

THE END
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