吐槽晨光的，骂晨光笔写起来有飞白、常断墨、新品换壳不换芯、外观抄袭成性；在忙着给花里胡哨的联名款提价的同时，基本的品控却不进反退，失去了性价比优势这一立业根基；公司在国内靠打压竞品渠道获利，但在三菱、百乐、施耐德等外国品牌的围殴下，不论是质量还是创新力都相形见绌，更谈不上什么“国货之光”了。
就这样，一个原本不起眼的文具评价话题第一次被推上了知乎热搜榜第一，而“晨光文具”这个家喻户晓的国产文具龙头，也第一次以这种有些尴尬的方式进入舆论场，接受所有曾在校门口挑选过晨光文具、而现在已经长大的“老客户”的审判。
欲戴皇冠，必承其重，对于“国货之光”这顶皇冠，晨光文具到底能否承受它的重量？
其实，上述争论之所以无解，多半是将不同范畴的问题混作一谈，如果将其厘清成两个方面，则会豁然开朗：
做学生的，多半是在争论这个问题：晨光制造的文具，是不是好产品？
走入社会、接触过企业经营的，则连带着考虑了另一个问题：上海晨光文具股份有限公司，是不是好公司？
而这些问题的答案，从三十多年前的那个夏天就埋下了伏笔。
从代理商到自创品牌（1989-1997）
1987年，一位出生于广东汕头的青年第三次高考落榜了。1989年，外出打工两年没有谋得出路的他回到家乡，在一家文具厂门前停下脚步，加入了应聘销售岗位的长长的队伍。
彼时，汕头已在八年前成立经济特区，这座素有“海滨邹鲁”之称的百年商埠，正在吹满大地的改革春风下狂飙突进：当年全市工农业总产值116亿元，比开放前增长3.57倍，比设立特区时翻两番；国民生产总值、国民收入和财政收入也分别比开放前翻两番或近两番。
在这样的大环境下，个人际遇的暂时失意并没有打击这位年轻人的积极性——“三分天注定，七分靠打拼。”他隐约觉得，在这个机会涌流的土地上，靠着自己的打拼也可以做到很争气。
这位青年名叫陈湖雄，晨光文具最早的创立者。
不知是真是假，陈湖雄靠着“10岁摆摊一小时卖16斤花生”的战绩打动了招聘负责人，成为了文具厂的销售人员。但可以确定的是，他的闯劲与灵活的头脑确实使他在销售岗位大显身手。
“在创业初期，没有资本，没有背景，没有品牌，总之什么都没有，完全要靠双手去创造。”陈湖雄后来这样回忆道。
如何创造？他首先通过联手百货商店赞助学校的方式，得到多家百货老板的签单，开学季售出3万多套文具，流水超过15万，后来又依托跑业务积攒的资源，与上海、广东、江苏的新华书店建立业务联系，将文具放入书店搞“情景销售”，销量大增。
凭借着过人的生意头脑，陈湖雄从推销员一路做到了销售总代理，连续8年坐稳文具厂销售冠军的位置，没了陈湖雄，厂里就得蒸发掉40%的销售额。在鼎盛时期，陈湖雄通过代理韩国和台湾文具，一年的贸易额可以达到两三亿元之多。
如果没有1997年那场席卷亚洲的金融危机，陈湖雄可能就此停留于“销售大王”的名号，其奋斗史也可以被简单地概括为“一个代理商的成功故事”。但风云际会，变革的时代总会孕育变革性的人物，历史，从来没有如果。
外国文具供应商的纷纷倒闭，让陈湖雄的代理生意瞬间成了无米之炊，转型的抉择迫在眉睫：是向上游走开工厂，还是帮外企做代工，或者是向下游走开零售店？
他选择了建自己的厂。
放着八多年的销售经验积累不用，跑去自己一窍不通的制笔行业啃硬骨头，陈湖雄的这一步无疑冒了极大的风险。但政策的宽松给了他底气，更重要的是，在吃过没有货源的亏后，他坚信，在没有品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。
的确，也只有建自己的厂，才能在经营中摆脱被动，不再受制于人。
1998年，陈湖雄来到制笔产业集中地上海，在浦东六里建立筹备厂，1999年，又在上海奉贤区买下六亩地正式建厂。
自此，一大文具代理商正式转型为制造商，中国文具行业的“改朝换代”的序幕，也即将由他一手创立的晨光文具拉开。
但这真的是巧合吗？别忘了，陈湖雄在创立晨光之前，做了八年的韩国文具代理。
山寨是时代的产物，甚至在企业发展初期有助于品牌知名度提升，但抄袭的本质却像一道顽固的污渍印在了企业的发展历史中，并在十多年后知识产权意识觉醒的消费者口中，逐渐成为了这些企业难以抹杀的“原罪”。
这样一个“好”牌子，在当时无疑给晨光带来些许人气，而晨光后来受到巨大争议的果，也就此种下了它的因。
发力渠道+差异化经营，夯实基础（2004-2008）
一开始，晨光的生意并不如意。
当时国内的书写文具行业内，主攻技术的真彩推出的滑丽芯已经小有名气，而陈湖雄出身销售，对制笔技术一无所知，尽管花力气请来制笔专家进行研究开发，但两年过去了，文具厂的效益仍停留在勉强维持的水平。
为了不辜负强拉入伙的哥哥和大姐的支持，陈湖雄亲自上阵，24小时住在工厂，盯着昼夜不停的机器设备给造笔的40个环节层层把关，终于能够制造出质量基本过关的合格中性笔。
自知产品质量还不过硬，陈湖雄打出同行1/3价格的超低价战略，配合扩建工厂后增加的产量，使晨光文具的销量逐渐有了起色。2002年，晨光文具终于售出了两百万套自产品，开始在文具厂占有一席之地。
有了信心，陈湖雄的脑子又开始转了。
八年的韩国和台湾文具代理经验，让他无比清晰地看见了中韩文具在外形上风格的迥异。韩国文具品牌重设计，新潮的外观、多变的图案契合了少男少女们追逐时尚、喜新厌旧的心思，反观国内文具，不说质量，就连最容易改善的外观设计也都扑面而来一股革命时期的老旧风格。而学生的笔和本子，正如少妇的服饰和鞋包，男人的打火机和小轿车，功用之外，多少承担着审美、收藏、甚至社交的职能。对于喜欢跟风的小孩子而言，在质量过关的前提下，文具的“好看”和“新”，可能更有价值。
想清楚这一点，晨光的差异化战略水到渠成。
培养女性消费主义从娃娃抓起，晨光也因此赚得盆满钵满。
办公用书写文具一侧，晨光以性价比和概念打市场。通过半年的工艺调试，晨光于2002年于国内率先研制出按动性中性笔K35和GP1008，这在当时的国内市场首屈一指，其中K35也成为了温家宝总理都使用的经典产品。办公产品更注重质量，晨光从瑞士引进笔头生产设备，从日本进口油墨，精明地将质量稳定在比上不足比下有余的水平，再零成本地“借鉴”一下日本文具成熟高端的外观设计，就能以低价快速切入市场。在消费水平普遍不高的当时，“保质低价”的产品远比“高质高价”更受欢迎，晨光的打法不仅成功挤掉了劣质文具厂商的市场份额，更使得高端进口文具在国内的拓展困难重重。此外，在华与营销公司的帮助下，晨光还推出了底座是笑脸的微笑服务台笔、主打会议功能的会议笔等概念产品，这些产品虽然是些小打小闹，与普通中性笔没有本质区别，但也靠着营销宣传，在办公文具龙头得力的强压下赢得了一定程度的市场认可。
产品要畅销，切中需求只成功了一半，另一半是品牌知名度和消费者触达，二者相辅相成。而文具行业进入门槛低，8000多家企业在一个盘子里相互厮杀，是出了名的“小、散、乱”市场。对此，陈湖雄于2004年提出了晨光样板店计划，将文具行业惯有的“坐商”变为“行商”，主动出击。
晨光找到文具店店主，提出帮助店面升级，装修标准由晨光提供，装修费用由店铺、晨光和经销商共同承担，晨光还免费提供经营技能培训、产品搭配、货架摆放等指导。晨光的要求很低，店头挂上公司招牌和LOGO就行，实在不行的话，只挂一半也可以；店里要卖一定比例的晨光文具，但原先的其他品牌可照卖不误，并且三年之后，向晨光进货的比例限制也可以取消。
有这样好的生意，文具店老板们忙不迭地答应下来，而在试售了晨光的产品后，商家很快尝到新品畅销的甜头，自发地将晨光文具的进货比例逐渐提升，这让当初设下的订货下限变得很多余。动销率高扬下，渠道终端在利益的维系下快速运转，“晨光文具”四个大字也因此遍布大街小巷，至今已出现在8.5万家店面的招牌上。
晨光的渠道之深广，可怕到有送货员在给新疆地区的晨光门店送货时，碰到过狼。而正是对终端渠道快人一步的把控力，使得晨光将自己每周的新品快速铺开，逐渐击败当时小有名气、但却忽视渠道建设的真彩。
真彩做错了吗？错了，也没错。
在推出滑丽芯后，真彩依旧轻视外观设计的重要性，也没有建立起相应的渠道，仍旧继续进行笔尖的中性技术研发。这一经营思路实则高估了小客户们的理性程度，在消费者对笔芯性能提升的感知边际递减、对笔身的美观要求无法得到满足后，真彩遗憾地失掉了市场。
但从某个角度来说，选择走研发这条不确定性更大、回报期更长的道路，更是实业家精神的可贵体现，我们永远呼唤这样的实干精神，只是在当时一片混战的中国文具市场，占住渠道的坑位比埋头搞研发更紧要。对消费者需求的感知、对市场的预判拿捏不准，让真彩颠倒了轻重缓急，进而付出了巨大的代价。
失败者各有各的不幸，而英雄所见略同。在插座行业，也有一位成功的商人和陈湖雄做出了同样正确的决策，他就是阮立平。如今它们两家公司开遍大街小巷的零售终端，实际上并未动用公司一分钱的运营资金，但却将“公牛插座”、“晨光文具”这两个原本籍籍无名的品牌打遍了天涯海角。
渠道升级渡过营收瓶颈，弯道超车（2008-2012）
虽然零售终端越铺越开，但在连续三年的高增长后，晨光在2007年逐渐进入瓶颈期：渠道铺设的天花板越来越低，但营业额仍徘徊在10亿元附近。
是尝试业务多元化，还是走出国门寻找新的市场？
陈湖雄的野心很大，但冒进不是他的风格。国内的文具厂商以代销或代工起家，不论是多元化还是国际化，时机都尚未成熟，真正应该做的，是依托丰富的产品线启动连锁零售事业，彻底改造店铺杂乱、经营毫无章法的“野生”文具零售店，将晨光文具打造成文具界的7-11。
陈湖雄的野心，是按照门店大小、销量等要求，在原有样板店中遴选出更具潜力的店家，通过货架改造和店铺重整，摇身一变成为晨光加盟店，加盟店要求达到装修、货架、产品、服务等的“六个统一”，并且要求70%商品由晨光统一配送，这些产品SKU多达1000余件，大店的品类还能达到8000-10000余件，其中不仅有老本行中性笔，笔记本、橡皮擦、修改带、文件夹、甚至油画棒等儿童美术用具一应俱全，同时竞品全排他，将晨光的品牌曝光度做到最高。
有了发达的晨光样板店体系，渠道升级犹如顺水推舟，但也非一蹴而就。
2008年，为了替加盟商试水，行事稳健的陈湖雄首先在上海试开直营店，作为总部的试验田。通过直营店的运营，他发现晨光靠模式输出的战略与直营店靠店面盈利的逻辑并不合，同时直营店开得过多，又会遭到加盟商的顾忌。于是，一年后晨光所有的直营店悉数转给了员工和加盟商。
晨光的连锁加盟战略成功的基础，其实离不开陈湖雄从2005年一手打造的稳固分销体系。
早在2004年，为了终结在文具行业内常常导致两败俱伤的品牌拉锯战，陈湖雄就提出了专属渠道的概念。
当时的经销商根本没有服务理念，一家批发商代理100多个文具品牌，厂家的促销活动无力跟进，更别提用心做好服务。由于没有看到专属渠道的好处，很多经销商在初次听到陈湖雄苦口婆心的宣传后，都认为这是自断财路，不愿合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”陈湖雄的渠道规范和管理，一做就是6年。
如何管理庞大的经销商及零售店体系，帮助晨光的合作伙伴们快速成长？晨光采取的是“伙伴金字塔”的精细化管理模式。除了依据总部指定的各项“管理办法”进行严格的考评和考核外，晨光每年1、6、9月份还要对一级经销商进行集中培训，会后，一级经销商再将总部精神传达至二、三级经销商，二、三级经销商全权负责晨光的连锁经营业务，并接受上一级经销商的管理。这种“开两会”的模式有利于晨光最大化管理效率与分销能力，是晨光开拓全国市场的利器。
其实，晨光这种纵深结构的分销体系最容易发生串货问题，就连知名品牌诺基亚，将每一款产品标上身份代码，也没能根治这个快消品的痼疾。而对于从基层销售做到总代理的陈湖雄来说，从生产到销售，流通渠道中的每一个环节他都经历过，个中痛点与诉求他都了如指掌，站在过来人的角度与经销商沟通，从互利共赢的起点出发对经销商进行思想教育，在串货苗头出现时以最严厉的处罚以儆效尤，尽管也深感渠道管控的不易，但陈湖雄手下的一级分销商却从而出现一起串货的案例。
在多年的发展后，由标准样板店、高级样板店、特许加盟店、批发4S店、传统文具店构成的晨光文具的区域经销体系，成为了渠道混合模式典范。这种新旧兼容的混合模式诞生于城乡、城际、区域发展不平衡、商业业态不规整的中国市场，因此也赋予了晨光极大的适应性与业务扩张的潜力。
渠道力，是快消品经营最最关键的能力，也正是助力晨光后来居上的，最深的护城河。
站在企业经营的角度，这种牢牢把握市场的能力固然值得称赞，但多年之后，晨光文具的使用者对口碑的决定者们，却未必不会将因产品使用体验长期不稳定而产生的怒气，顺势发泄到晨光对渠道的“过分霸占”上去。
诸如此类的差评未尝没有它的道理：晨光的成功从未被超越，但一直被模仿——国内的文具厂商越来越追求文具外观的华丽与概念的新颖，就连一向专注于产品思维的真彩，在连续多年销售的惨淡后，也不得不在晨光的“孔庙祈福”笔大卖后，亦步亦趋地推出“状元红”系列中性笔。
这种风气到底是否有益于我国制笔行业壮大自身实力、追赶世界一流，在此按下不表，但我国高端文具圈至今被日、德与韩国品牌主导的现状，实在引人深思。
一体两翼多元化，是日异月新，还是长日将尽？（2013-2020）
凭借高性价比的产品与深广的渠道，晨光长成了文具市场里的大鱼。
2015年晨光文具与真彩文具同时申请IPO，那时，晨光的收入体量已是真彩的三倍。尘埃落定，一家欢喜一家愁，两家文具企业实力的消长令人唏嘘。
但随着置身的水洼逐渐拥挤乃至干涸，大鱼也开始慌乱地扭动了。
2013年起，受出生率下降趋势下在校学生人数减少、电子化办公普及和行业渗透率饱和影响，文具行业增速企缓，至2019年，同比增长已不足5%，规模以上企业亏损面进一步扩大。晨光敏锐地感知到传统业务的受限，提早开始四处寻找新的业务增长点。
首先瞄准的是办公直销业务。2012年，上海晨光科力普成立，锁定政府、央企等大型客户提供一站式办公用品采购服务，这一业务也在未来成为了拉动晨光营收双位数增长的引擎。2019年，晨光收入同比增长31%，占比33%的科力普业务增速就达到了96%。
受益于2015年出台的鼓励电子化政府采购的政策、互联网的进一步普及和白领阶层的壮大，B2B办公物资采购迎来发展机遇。与曾经成就了晨光之辉煌的书写文具市场相比，这无疑是一个更大的蓝海。晨光自然花下大力气进行持续的资本轰炸，2019年底，全国性终端服务网络和仓储布局已基本建立完毕，加上2017年零对价吞下的欧迪办公的中国业务，晨光已经备好了充足的弹药。虽然截至目前科力普业务仍是增收大于增利，但运输费用增速下降后，ROE已在逐渐向好
在办公直销领域打出一片生存空间，晨光还算有信心。
相比之下，晨光探索的另一条道路走得就不那么顺畅了。
2013年，晨光生活馆成立，2016年，九木杂物社成立，并在2018年开放加盟。两家连锁零售大店分别定位于不同年龄层的女性消费者，试图通过转型精品文创的方法替晨光讲出新的故事。
不幸的是，晨光生活馆的尝试并不成功，换汤不换药的“精品”文具无人买账，自创立6年来累计亏损超过9700万元，不得已进入业务收缩阶段，目前仅剩111家；九木杂物社目标定在“打造全球精品买手店”，售卖部分晨光的文创产品与多种其他品牌，客户选择更加丰富。乘着文创业态兴起的东风，九木杂物社的亏损不断收窄，但至今272家店铺还未实现盈利。
不仅如此，晨光还通过一系列收购与合作开拓儿童美术业务。
步子迈得很大，业务铺得很开，但晨光似乎忘记了什么。
是的，晨光忘记了，那些曾经因为没有选择、不得不用晨光文具的小孩子们已经长大。当他们接触到书写流畅的日德系文具、看到了晨光明目张胆山寨的对象的“真身”后，很难说不会产生受到欺骗的感觉。并且，互联网自媒体如今的发达程度，已经不允许晨光继续忽视这种欺骗行为产生的后果了。
但晨光果然只是“忘记”了吗？
如果说创业初期的晨光承袭韩系文具外观的五花八门，并不知道文具还能在品控上做到极致，那么如今的陈湖雄已数次前往日本三菱等知名文具大厂进行交流学习，并在各种访谈中坦言日本文具企业做好一件产品的可贵精神“值得晨光学习”，则说明晨光并非不知道自身产品的缺陷。但放眼市面上晨光的新品，日系文具一大抄的习惯至今未改，和日本高端文具买卖到同等价位的精品文创，也不过是改换了更美丽的外壳，断墨、抹脏、一摔就坏等老问题依旧存在，2019年晨光的研发费用仍不到营业收入2%，这些都不免遭到老顾客的诟病，称晨光“学到了日本笔的一切，除了品质”。
自上市以来，晨光文具在资本市场的热度与在老客户中的口碑下降形成越来越强烈的反差。从2019年年报报出至今，晨光文具的股价与对晨光文具争议几乎同时上升至有史以来的最高点。
而更有趣的是，这两个完全不同的现象似乎可以用同一个理论解释：
是的，资本总会流向最有利可图的地方。
晨光做的文具算好产品吗？
诚然，晨光文具不是质量最优的产品，但它一直满足着中低端消费市场广阔的消费需求，有了晨光后，劣质产品没了市场，大家买文具再也不用交智商税；而现在看来花里胡哨的笔芯、笔套，也曾真真切切地鲜活了我们每个人白开水一般平淡的学生时代。
从这一层面来说，晨光文具曾经是当之无愧的好产品。
可在消费升级的趋势下，晨光产品的“升级”显然没能跟上曾经的使用者变化的需求。一件件豪华联名款价格比肩日产文具，但换壳不换芯的骚操作在看重外观设计但手头不宽裕的中小学生口中是“失去了性价比”，在消费能力强但看重性能品控的年轻白领口中则成了“华而不实”——产品定位不清晰，两边都落不到好。
现在的晨光文具，再想冠以“好产品”之名，已经不那么有底气了。
晨光文具算好公司吗？
回望来时路，晨光早年凭借敏锐的觉察力采取差异化竞争策略，加上快人一步的渠道铺设和行业首创的连锁零售思路，在8000多家文具制造商中做到了市场份额最大，在行业内上市公司中做到了市值最大，回报了股东，自然做了一份极其成功的好生意。这么说，晨光文具是一家好公司。
但这并不代表它的所有做法都值得后来者的颂扬或效仿。
铁打的笔芯流水的壳，不愿放弃躺着赚快钱的思路，于是一年一千余件的新品没有一款成为经典；体量做到了行业老大，但核心产品——中性笔的基本品控问题还未得到解决；持之以恒的抄袭打法，在消费者眼光打开后更是成了自砸招牌的“王八拳”。作为一个至今躺在舒适圈内、企图延续过去走量销售模式的企业，晨光尚未肩负起国产文具龙头应该肩负的使命和责任，尚未让支持它的消费者们看到它大力研发产品性能、提升品控能力、将国产文具做到世界一流水平的诚意。
（晨光的抄袭证明）
况且，轻工业发展现已进入提质增效的“新常态”，逼近天花板的市场、不断升级的消费需求和小米等横空出世的跨界对手，也都给晨光带来了前所未有的挑战。
当然，与三菱、百乐等日本文具巨头的百年传承相比，晨光的兴起也不过是近三十年的事。在文具市场，晨光的份额仅约占7%，而在书写工具市场，其份额也不到20%。因此，我们大可不必心急地将过多的历史使命赋予这个仍处在少年时期的文具品牌，毕竟，在陈湖雄这一代人的努力下，晨光已经完成了国产文具品牌化和质量合格化的任务，迈出了国货文具振兴的第一步，平心而论，对于一个企业而言，这已经足够了。
我们当然希望，在国内消费升级的大趋势下，晨光这头睡狮将在未来的某一天觉醒，靠着品质升级再次上演十几年前的神话，成为不仅为国人所熟知、更值得国人自豪的好品牌。但在集中度依然很低的文具市场，一切都是未知数，振兴国货文具的接力棒，也完全有可能由另一匹飞驰而过黑马抢去。