如果说母婴童代理商正处于黎明前的黑夜，那这样的代理商或许走不到明天：
A：“我们这里现在基本上都是厂家直供，代理商整体毛利空间压缩比较严重。”
B：“目前，奶粉方面我们很少跟代理商合作，因为我们不需要代理商垫资。”
C：“一些代理商自主生存能力弱，选对了厂家就能活，否则就面临倒闭。”
D：“代理商如果还按照原先的思想做事，已经不适合母婴童行业的发展了。”
E：“如果只是拿着一个大品牌，不干实事，这样的代理商一定会被淘汰掉。”
不置可否，当前母婴童代理商正面临着前所未有的挑战，昔日“占山为王”的辉煌不复存在，取而代之的是“两头承压”“内外交困”。减量竞争和行业大变革之下，“夹心饼干”的代理商究竟是该迎难而上还是急流勇退，亦或还有其它更好的选择？今天我们一起聊聊。
回看母婴童零售行业的发展。以前，品牌、门店两头散，品牌依靠代理商触达门店，门店依靠代理商和品牌建联，代理商的存在至关重要。现在，品牌、门店两头集中，彼此信息愈发透明，代理商的建联作用减弱。甚至，由于上游厂家的品牌力建设和消费市场教育走向成熟，许多中大品牌能直接和门店建联，再加上电商等其它业态效率革命的冲击，代理商的困境愈发明显。
有渠道商反馈：“我们这个地方原来代理商一抓一大把，几十上百个随便找，现在10个手指头都能数完，要么是被整合掉了，要么是对市场没信心自己退出了。”
婴童智库大致总结了目前代理商普遍面临的困境：
困境一，选品难。大品牌要求高、利润低，小品牌有利润，但卖不动，极为考验代理商的品牌操作能力。
困境二，去中间化。尤其是一些品牌和渠道开启“直供”模式，直接革了代理商的“命”。
困境三，市场乱象。行业价格战、同质化竞争激烈，下游门店利润变薄，代理商的毛利空间越来越小。
困境四，投入产出比低。品牌要销量，渠道要服务，代理商要投入更多的费用、精力等才能满足品牌和渠道需求，但利润却越来越低，投入、产出严重失衡。
困境五，精细化管理要求提高。渠道、团队粗放管理，人才梯队缺失，数据分析能力弱，费用把控精度不够，无法适应市场节奏。
重重困境下，市场不断倒逼代理商转型升级。而那些要资源没资源，要服务没服务，上不能承接品牌方渠道下沉的要求，下不能赋能门店业绩的增长，对内存在团队管理混乱、经营账目不清等问题，还跟不上市场节奏的代理商。行业愈加扁平化之下，怎能不被市场淘汰？
但正如阿拉小优创始人李茂银所说：“任何一个品牌要想在当地把所有活都干完，它一定是最不经济的。最经济的方式是发挥各个环节最大的优势，优势重组才能效率最大化。所以从这个角度，代理商永远找得到自己的位置。”
而不管是品牌方还是门店，其实都需要代理商去做好各个环节的职责补充。但代理商要找准自己的生态位，才可能继续留在牌桌上。
那究竟什么样的代理商才有价值？婴童智库认为以下3种较具代表性：
1、服务型代理商
于品牌而言，随着渠道下沉和服务网格化的加速，需要代理商把市场做得更精更细。于门店而言，随着门店式微，也需要代理商更好地为门店赋能，比如品牌建设、网点的精耕、创新的营销活动、消费者的教育、动销等等。通过服务价值提高代理商的竞争力。
“如果代理商能把门店的信息、市场的变化、竞品的变化及时反馈到厂家去，同时又能够把厂家给的一些方案政策，比如赠品、动销，包括如何帮助门店开新客等落实好，并且他还有一盘品牌。我觉得渠道对这样的代理商是有依赖的。”此前，有渠道商说道。
2、供应链整合型代理商
放眼中国母婴童市场，消费层次丰富、渠道众多，不同渠道有不同的需求。只要能找到合适的产品进行渠道的嫁接，这样的代理商也能找到生存空间。
比如有的代理商实力较强，联合一众优质渠道打造了一盘较强的供应链稳住了自己的价值。而有的代理商可能实力并不突出，但通过联合一些单体店、中小连锁店等，去承接稍微小众一点，但有差异化的流量型产品，在主推能力的加持下也可能成功。核心在于能否找到自己供应链整合的同盟军，能否建立起一个志同道合的圈子，或者能否抱到合适的大腿。
3、配送型代理商
“如果代理商有雄厚的资金，他能承担垫资角色，或者就做配送商，能不能做得很大不知道，但至少也是一种生存的方式。”
连锁化、规模化一定会是未来的主流趋势，但就算全国/区域型整合越来越深入，去中间化越来越明显，代理商也还是有机会的。比如很多外资品牌、流量型品牌等，产品体量大，资金盘需求也大，代理商如果有足够的资金去为他们托盘，或者就聚焦做配送服务等，也都能找到生存之道。
值得注意的是，本质而言，不管是服务型代理商还是供应链整合型代理商，选品都是重中之重。正如有代理商表示：“如果我能拿‘大炮’，为什么要拿‘手枪’？”
此外，除了精耕奶粉，代理商也可在“两头散”的领域找价值，比如当下较为火热的营养品、零辅食等，要顺应趋势的发展，做趋势之事，甚至可能找到5~10年的红利期。
所以，尽管市场变革加剧，但价值决定存在，有价值的代理商就不会被淘汰。