2012年1～5月，河北省纺织品出口增速加快，纺织纱线、织物及制品出口2.96亿美元，同比增长18.2%。1～6月河北省纺织行业规模以上企业实现主营业务收入783.44亿元，同比增长19.53%；实现利润40.37亿元，增长20.54%；实现利税56.45亿元，增长19.84%；出口创汇21.75亿美元，下降4.37%。
今年以来，河北省纺织品对欧盟和美国的出口均有不同程度增长。1至5月，对欧盟和美国的出口占河北省纺织品出口总额的2成，其中，对欧盟出口3606万美元，同比增长33%，对美国出口2287万美元，同比增长7.9%。
二、河北省纺织业面临的问题
（一）出口产品多为低附加值的初级工业产品
河北省纺织品出口品种较为单一，中低价位的棉机织物、合成短纤与棉混纺机织物的出口占31%，而出口价格较高的亚麻及苎麻、丝和毛纺等机织物出口比重极低，不足1%。
（二）原材料价格上涨
（三）自主品牌短缺
目前国内出口纺织品的自有品牌较少研发、技术投入严重不足，出口产品以定牌、贴牌为主。国有纺织企业研发投入比例仅为销售收入的0.25%。产品附加值低，严重影响了国有纺织行业国际竞争力的提升。随着其他成本更低的发展中国家加工实力的增加，我国出口量大幅下降。在国际市场上90%的服装是中国生产的，但是我们没有著名品牌，只能赚取加工费。很多企业长期从事贴牌生产，没有自己的品牌，加工利润相对微薄。在国际上中国货等同于廉价低质的总体印象并未有根本性的扭转。
（四）发达国际的贸易保护手段。
近年来，发达国家针对我国服装产业的贸易保护措施主要是技术壁垒方式。通过不断出台针对进口产品的技术规范、检测标准、产品标准等，从而不断提高进口产品技术、质量要求，并加强对进口产品的检验检测。例如，2007年的《关于输保加利亚、罗马尼亚部分纺织品管理规定的公告》，国际生态纺织品标准——Oeko-texstandard100，2008年生效的欧盟PFOS指令，欧盟现已正式全面禁止全氟辛烷磺酰基化合物（PFOS）在商品中的使用。由于PFOS在纺织业中存在范围很广，而国内尚未研发出能完全符合欧盟对PFOS控制标准的纺织用助剂，纺织出口企业将受到严重影响。另外，美国近来频频对我国纺织品服装使用召回机制，使对美纺织品出口受到一定影响。另外，欧美还从劳工保护方面，限制我国纺织出口企业。
三、针对河北省纺织业发展的建议
（一）开发核心技术，提升产品附加值。
在市场经济活动中，中国纺织业应进一步推进产业结构调整，以提高竞争能力的优化升级。加大机电一体化的先进纺织机械和高性能、高功能性纤维的开发应用，通过对市场的调查研究和分析，努力做好发现和预测潜在需求的工作，即要从纤维等纺织产品的面料新技术的研发和服装设计入手，著力做好开发、生产、销售、管理工作，提高产品档次，建立起从原材料到产品的一系列整体的开发体系，又要加强与国内外知名企业在资金尤其是技术方面的合作，学习和借鉴其在产品研发设计、质量管理及品牌推广等方面的经验，形成自有知识产权技术品牌，提升产品的附加值，从而适应国际化竞争的需要。
（二）加速国际化布局和跨国生产配置
通过加速跨国投资和跨国经营可以规避贸易壁垒和降低生产成本。河北部分纺织企业可以向一些关税政策优惠的国家转移，享受与所在国企业同等市场待遇，还可以获得资源、劳动力的比较优势。珠三角地区已有不少纺织企业开始到越南或孟加拉国设厂。据了解，越南、柬埔寨和孟加拉国等国家拥有低廉劳动力的比较优势，可以维持较长的时期。
品牌是制约纺织业竞争力的关键因素，只有依靠技术创新和产业升级，打造自主品牌，才能增强核心竞争力，最终化危为机。河北纺织要从低端走出来，通过技术创新和产业集聚，加强技术改造、开发自主品牌，培育具有国际影响力的自主知名品牌。当下，我们最需要做的工作即是，在新增的投资中设立专项资金，重点支持纺纱织造、印染、化纤等行业技术进步，推进高新技术产业化，提高装备自主化水平，为创新品牌培育名牌奠定良好的基础。河北宁纺集团有生产“中国名牌”产品“灵音”牌染色灯芯绒的良好基础，利用此次南方订单转移之机，积极拓展服装加工产业，吸引了“真维斯”、“美特斯邦威”等多个国内名牌合作，不仅促进了集团服装加工业大发展，也带动了当地一批协作厂家的共同繁荣。
（四）开发绿色纺织工艺。
绿色纺织工艺开发的着眼点是开发无公害新型能源、绿色资源开发，开发节省能源和资源的途径及工艺，以及采用新科技、新设备，提高利用率，废弃物的回收和综合利用。
企业首先要重视绿色纺织品设计，绿色产品设计是绿色纺织品开发的源头，绿色产品的设计主要是重视产品材料的选择、综合考虑产品结构及功能的设计，使产品从生产、使用到回收处理整个过程符合特定的环保要求。
其次企业在生产过程中要进行绿色生产（又称为“清洁生产”）。生产出的是环保成本低，质量优的绿色产品，即产品在技术安全、卫生、环境标准上都符合绿色消费要求，具体包括选择清洁的原材料、能源；生产过程中尽量采用无污染或少污染的替代品、工艺和设备；不断强化生产技术和综合技术改造；提高物质生产全过程的资源和能源的综合利用率；减少生产废物的排放。
最后产品使用过后废品应易拆解回收，再生复用，不污染环境。
参考文献：
[1]童相娟，殷庆坎.《浙江纺织业该如何转型升级》
[2]邢娟.绿色贸易壁垒对我国纺织品出口的影响[J].对外经贸实务，2011年第七期
1、2001年全年生产8万吨，应该说机器基本全年无休，可企业却处于微亏状态。
2、市场逐渐被周边地区的品牌蚕食，有萎缩的趋势。市场调查：成为阜阳人
所谓策划的感觉，很多是在前期的调查中得到的。
确定合作意向后，我们先期收集了大量的行业二手资料，接着对企业包括领导层在内的各个部门进行了3天的内部访谈，为取得一线的市场资料，我们几乎走访了阜阳及周边5个县的所有经销商，并进行了消费者的定量调查和随机访谈，以深入了解当地消费者的消费形态和对雪地品牌的认知。
就餐成为我们项目组重要的工作内容，每天中餐和晚餐要在不同的餐饮场所，大到星级酒店，小到夜市排挡，在每次就餐过程中，必须填写考核表格，对各个终端的各个指标完成一个定量统计，诸如销售的品牌、就餐当时的品牌使用情况、POP张贴，促销情况等等，因为市场调查费用及人力关系，我们更注重对雪地品牌的定性了解，通过不断和经销商、终端、市民、甚至农民的交流，增强对当地市场的感性认知，通过50天的调查研究，雪地品牌状况清晰浮现：
优势：
1、当地知名企业和品牌，多年的经营，形成消费习惯，成为消费者心目中的首选品牌，品牌在当地消费者心目中有很高影响力，低档捆扎酒知名度及美誉度最高。
2、“啤酒越鲜越爽”，啤酒生产强调“新鲜”，一般啤酒的生产厂家的辐射区域范围在方圆200公里，这就决定了啤酒行业的特殊性，不可能象白酒一样，可以扩大至全国，“地利”是雪地啤酒的先天优势。
3、工艺先进，引进美国反渗透设备处理，领先行业，采用400米以下水源，具有矿泉水质。
4、经销商相对稳定，忠诚度较高。
5、产品低价质优，产品力强。
劣势：
1、产品结构极其不合理，低端的酒占总生产量的95%以上，除了销售一般的金质雪地，中高档产品线是空白，这也是导致企业微亏状态的根本原因。
2、在阜阳当地，雪地啤酒在零售店的占有率达到70%，而在餐馆的占有率却只有34%，而龙津纯、零点等品牌的占有率却呈相反的态势。
3、销售政策不佳，采取季度返利政策，或者在进货前就直接将返点告知经销商，导致利润透明，虽对于低价的雪地捆扎酒影响不大，但对于主要赢得利润的中高价市场，仍然是个很大的政策隐患。
4、终端维护不佳，即使在阜阳本地酒店饭馆，，我们很少发现雪地的招贴和专用促销用品，且少有促销和推广动作，白白地将空间和机会拱手相让给竞争对手。
5、销售激励政策不合理，存在着“不明确、不成文、不兑现”的状况，销售人员缺少激励，自然没有积极性，大多是凭借以往的经销商自然销售，销售部的人员大多是在维护经销商的关系，缺少主动性。
机会：
1、调查显示，86%的原有雪地消费者对雪地企业信任，能够接受企业推出的新产品。
2、在阜阳及周边地区，其他中高档品牌如龙津纯、一品天柱等市场根基尚不稳固，消费者的忠诚度仍然没有形成。
3、刚刚扩大的生产线，使企业达到中等啤酒生产企业规模。
威胁：
1、雪地只有在阜阳及临泉、利辛销售较好，在其他地区，市场份额都不具备优势，中高档啤酒基本都被竞争对手所垄断，且这一价位啤酒竞争呈增多趋势，即使占有绝对优势的捆扎啤酒也面临着市场萎缩的威胁。
2、经销商老化，缺乏活力和积极性。
3、雪地唯一的中高档产品——金质雪地推广的失败，使消费者对企业产生“雪地不可能生产高档啤酒”的印象。
通过调查和了解发现，雪地啤酒是一个非常有实力的企业，企业文化、内部管理都很到位，可惜是缺少市场竞争意识，把大部分的功夫都花在内部管理和技术革新上，缺少外部推广意识。造成现状的原因，并非是竞争对手太强，而是我们自己无所建树。
通过以上的分析，我们找到改变雪地啤酒目前处境的策划思路：
完成市场调查报告的阐述，在市区的酒家用餐，我用当地话点菜，最后伙计说“你们阜阳太和的吧”，呵，真的成为阜阳人了。名称的困惑：用雪地，还是多品牌策略？
调查中发现，雪地在消费者心目中积累了很好的联想，并且忠诚度非常高，利用雪地品牌推出中高档产品的最大好处在于能够利用原有品牌的杠杆力，推动市场的推广，促进消费者接受，并节省企业的推广费用。
企业却明显表现出对雪地品牌的信心不足，主要原因在于早前推出的金质雪地就是一个中高价位的产品，可市场推广却失败了，他们认为雪地在消费者心目中低档的印象是根深蒂固、很难改变的。
我们并不认同这样的观点，其一金质雪地的推广失败并非品牌的原因，而主要是通路选择上的失败，一个中高价位的产品终端却定位在大排挡和零售店，而非酒店和饭馆，这是致命的失误；其二当时上市没有进行大型的促销活动，而龙津纯和一品天柱的“海南逍遥游”和“开盖即有奖”的活动却如火如荼，对经销商来说，有促销走量就快，自然乐意将其作为重点推销；其三缺乏概念支持，只是从类别名称来界定啤酒的档次，显然显得说服力不够，消费者购买你的产品，你必须要有贵的理由，可惜，金质雪地却缺少这样的产品支持点，如燕京纯生打的是“更纯更爽”的概念，龙津纯推的是“72小时新鲜喝”的概念，其实不管你是不是72小时之内喝，它的概念却足以吸引消费者去尝试了。
由于客户的坚持，使得我们考虑用另外一个品牌策略：族群品牌策略，即新品牌和原品牌不同，但却有一定的内在联系，典型的诸如拜耳品牌下的拜糖平、拜阿司匹林等等。照此策略，我们开始品牌的命名工作。
我们最终将品牌名称确定为“雪松”，雪松和雪地前一个字相同，但相对来说雪松却更有品牌内涵，名称本身于生俱来就有着很好的联想，并有形象的支撑，由此我们还延伸出一系列的上市推广方案，颇具有创意，在此不在赘言。
我们是满怀信心去跟客户提案，提案的当时客户也非常激动，但到第二天，客户又坚决地跟我们说：放弃雪松，要取一个和雪地完全没有关系的新品牌名称！看来他们肯定认为雪地的品牌影响力丝毫不会对中档产品的推广有任何的帮助了，既然策略不对，当然又得重新开始了，只是可惜了我们精心设计的系列推广方案。
“金”是尊贵和富裕的象征，“盛”有“过和满”的意思，金盛两个字的结合表达了人们对美好生活的渴望，另外，这一词隐喻为聚宝盆的意思。品牌规划：要业绩更要有战略
品牌发展战略：
多品牌发展——低档：雪地，中档：金盛，高档：格林碧尔（GreenBeer）
作为中档的金盛啤酒将作为下一年的主推产品，并力求使金盛成为雪地啤酒的赢利重心，并逐渐成为雪地啤酒厂的旗舰品牌。
格林碧尔是雪地的形象产品，走最高档的路线，高档包装、质优酒质，价格随市场调节，零售价格永远是阜阳当地最高，并产生口碑效应。
雪地作为企业的地基产品，主要为企业贡献销量，以捆扎酒为主。
核心价值：富贵、美满
富贵美满是中国人终极目标和追求，从品牌名称确定那一刻起，创立富贵美满的核心价值就是品牌推广围绕的重心和出发点。
品牌符号：金元宝
金元宝是品牌内涵的外在体现，但是同时也应该是现代大众对幸福生活的一个符号。
市场策略：
一级市场——阜阳市区、临泉、利辛、颖上
二级市场——阜阳市的其他地区，阜南、太和、亳州等
三级市场——阜阳外安徽其他地区
将专门针对不同的市场，分成不同的业务部门，重点开发，分别对待。
特别市场：省外市场江苏、浙江等
省外市场一方面利用古井品牌的影响力，用古井啤酒进行省外招商，另一个方面可以为客户量身定做，提供全面服务。
经销政策：
1、区域独家经销制，分品牌、分品种经销
2、采用年底返利政策，避免窜货乱价。
通路选择：优化经销商结构，不同的产品选择不同的经销商，利用不同的通路政策。
活动主题：“免费送你金元宝免费请吃团圆饭”双赠活动
造势阶段的充分炒做非常重要，我们主要使用当地电视台和路旁插旗，还有各个商业大厦的宣传横幅，还开发出一种全新的媒体，就是在市内和开往郊区的中巴车前挂上悬念横幅，达到非常好的现场效果，悬念的三天里，几乎所有的市民都在议论“这是什么厂家的活动啊”“金元宝怎么送啊”“今年的团圆饭有人请了”——，悬念的气氛引发了大众强烈的好奇心理。
产品上市有奖销售的当天，简直可以用“人山人海”来形容，在阜阳市区内的4个销售点，在一阵气势非凡的威风锣鼓之后，市民们排了长长的队伍等待好运降临，为了增加金元宝的附加价值，我们还特意制作了随金元宝发放的收藏证书，使得许多市民在得到金元宝后都将证书视为荣誉的象征，反而对于团圆饭的兴趣大大不如金元宝，这是我们当初始料不及的。
如何根据当地消费者的生活形态，发现消费者和品牌的接触点，并利用这些接触点，增强和消费者沟通，加深消费者对品牌的印象，是品牌终端设计的出发点。我们研究当地目标消费群的日常生活形态，针对性、创造性地开发一些新的接触点：
零售店堆头：由业务人员帮助负责区域的零售点，用金盛啤酒的空纸箱做成三角的堆头，每天在店口展示。
酒店招牌/过年灯笼/吊旗/推拉贴（类似脑白金的做法）/菜价单/酒店座椅衣服套/
出租车贴画：在当地出租车后坐前贴上金盛的宣传画
金盛自行车车队：组成一个金盛自行车车队，用统一的服装，身后插着金盛啤酒的小旗，在市区的主要街道游行，并可以建议用多部金盛啤酒空的送货车，在主要的酒店街道穿行，以制造热销的假象等等
在以上的接触点创意中，虽然没有一一执行，但的确都是花小钱办大事的创意，在执行的过程中，起到良好的效果。
而2013年3月26日开幕的亚洲最具影响力的服装商贸专业展会——中国国际服装服饰博览会（CHIC），也以自身的资源汇聚能力，印证着中国纺织服装梦的再次发力。
激发
品牌内生动力
随着国内外经济环境、市场环境的变化，以及产业要素成本增长等因素，中国服装行业发展长期依托的环境和条件已发生了很大改变。2008年下半年爆发的全球经济危机，虽然不时表现出“触底”或“转好”的迹象，但对中国服装业发展的负影响仍在持续。而伴随的高库存、高成本等问题显现，中国服装业在历经了近30年的高速增长之后，进入到调整转型的过渡期。
服装企业如何在新的发展阶段客观定位其在市场和产业中的位置，对于自身发展非常重要。经历过2012年“洗礼”之后，中国服装行业在一片“回归”声中走向理性。
对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏指出，中国服装行业的从业人已经走过了心浮气躁阶段，清醒并务实地认识到，整个产业的提升，包括一批价值品牌的出现，必须建立在中国制造水平的整体提高这一基础之上，而当务之急就是“请先做好产品”。
作为品牌持续发展与市场开拓所需资源的全面整合平台——CHIC2013直面产业发展拐点，积极提升展会服务，以“力炼”为主题倡导参展品牌通过做好产品、做稳市场、做新模式、做实服务，进一步增强企业的内生动力，“力炼”品牌核心价值。
“我们要把温州服装最具核心竞争力的东西提炼出来加以展示。男装是温州服装业的优势，要进行精准化营销，所以我们提出要打造温州男装的高端制造。与此同时，也希望以高端男装制造带动女装、童装等产业的协同发展。”温州服装商会负责人表示，此次温州展团高举“高端男装看温州”这面旗帜，展示温州高端男装制造商的工艺与制造水平、设计与开发能力，突出温州男装制造商在高端男装的制造优势。
“服装产业转型升级的核心是要确立全方位的创新体系，以获得价值增长和效益优势。这其中包括品牌经营、时尚创意、商业模式和产业链的整合等等，创新无处不在。我相信，CHIC2013将引领全行业在变局中布局，进入更高的价值链层级。”波司登董事长高德康表示。男装企业以品质呼应着“力炼”主题，而CHIC的女装参展品牌则以快速的时尚反应和商业模式创新，展示着其对“力炼”的理解。近年来，时尚界以“快、狠、准”为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流。除了消费者熟知的ZARA、H&M以外，国内部分品牌也在CHIC上推出“平价快时尚”的概念和定位，以丰富的产品线和更具优势的价格，迅速抢占市场份额。颇具代表性的MJstyle、茜雅朵朵、ONEMORE、COOPOOL等品牌纷纷参展CHIC2013，展会期间，MJSTYLE为顾客展示了“时尚穿着的一站式购物平台”。由此可见，中国服装企业已开始面对从以量取胜的外延型发展，向以产品质量和创意取胜、以经营模式创新取胜、以管理优势取胜的重要转变。
对于这一点，市场竞争激烈的童装企业也十分认可，纷纷在品牌塑造上发力。李宁品牌童装在CHIC2013亮相，作为其独立运营商——天津市宽猫咪儿童用品有限公司总经理陈欣表示：“本次参展的目的在于展示李宁品牌童装全新品牌形象，李宁品牌童装将扩大运动属性的优势提高产品本身附加值，并用我们的销售新举措，提高单店的盈利能力、提高小李宁在市场中的竞争力。”在童装企业中，提升品牌价值显然已成共识。
CHIC2013不仅为来自全球各国的中高端品牌敲开中国市场的大门，更为中国服装市场提供了多元化的选择。但如何在新时期找到新方向仍是经营者们必须思考的问题。CHIC同期举行的如意·2013中国服装论坛（第18届）一直肩负这样的使命：为中国服装品牌寻找独特的成长方式和道路，让中国服装品牌在新的社会生活环境和商业环境下建立自身的独特模式。
再创
塑造新模式
历经30年积累的中国服装企业与品牌，如何再次出发？这样一个信息化时代，将诞生怎么样划时代的商业模式再创新？这样一个新消费时代，又会催化出怎样的品牌价值体系升级？
“再创”，不是推倒重建，而是返本求源；不是单一构造块的聚焦，而是系统地设计与实施。
“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许？为有源头活水来。”
飞行采访、新闻会、主题大会、导师论坛、年度对话、颁奖盛典、先锋对话、品牌实验室、国际时尚峰会……中国服装论坛通过一系列兼容并包、多元呈现的会议形式，从社会、人文、科技、设计、艺术、哲学、美学、消费等多维度，对于主题提出挑战和建议，以激发有影响力的思想和培养协作精神。
除了高规模的中国服装论坛，CHIC同期还举行了一系列的配套服务活动，由此看出，经过20余年发展，已进入稳健成长期的CHIC2013致力于影响力提升，而非在规模上求大。
服务
有进步不停步
对于参展企业与专业观众而言，除了在CHIC上达成商贸目标之外，思想相互激发后获得价值信息，更是一种无形收获。
3月26-28日，在CHIC2013现场W201会议室举行的中国服装商业论坛，历年来都是中国服装经销商们思想汇聚的交流平台。在2012年的基础上，CHIC2013中国服装商业论坛汇聚行业、商业、电商、品牌、终端、媒体、产业链等领域多位专家，并通过趋势、零售、买手、电商、产业链五个话题，全维度解读中国服装商业终端运营模式。而包括韩国展团品牌联演、海外品牌联演等多场时尚视觉盛宴——“CHIC2013中国服装汇”在W1海外馆上演，为现场观众带来与时尚趋势零距离接触，并以此辅助品牌扩大社会影响力。
在信息化时代，品牌推广路径多样化，许多国际知名展会面临转型和方向调整。
买手的职业形态主要分为两个类别，即品牌买手和店铺买手。品牌买手服务于品牌，是作为辅助于设计师的职业，共同完成品牌每季货品的职业。而店铺买手服务于买手店，买手店出现于二战后，80年代末开始在欧美及日本蓬勃发展，是全球时尚批发环节最重要的组成部分。这里我们主要讲的是店铺买手，他们针对店铺地区消费人群的喜好，时尚的接受程度，价格承受能力，来配比店铺中的货品，买手挑选的款式有时比品牌更加重要。自1996年上海开设了第一家买手店，买手店的发展，在社会消费的驱动下越来越具规模，于2010年之后买手店品牌的数量在国内呈现快速增长。
买手店在中国
在中国，市场经济的发展下的物资水平的极大丰富，近年来民间文化艺术氛围悄然兴起，消费者的购买意识与能力也逐渐加强，其服饰品消费市场也渐渐从传统的注重产品品牌方面，聚焦为追求款式的独特性与高质量的服装细节上来。换言之，就是消费者的审美能力与品鉴力逐渐提高，促使了国内服装品牌（其中不乏一些设计师品牌）的成长，进而推进中国市场上买手店的兴起。
买手店在欧美日本等国，已有近百年的发展历史，不同于中国的服装市场，发达国家的消费者对于买手店的接受程度很高。相比较之下，中国的买手店主要分布在我国以北京、上海、广州为中心的辐射区域，由于国家政策推行西部地区的经济政策的实施，以成都为首的西部一带服饰品产业也逐渐活跃了起来。这些地区的都具有使买手店扎根及成长的特点，那就是这里的经济发展水平较高，时尚也充斥着消费者生活的方方面面，并且他们也具有较强的品牌意识，
1.消费行为的变化
有需求的地方就有市场，有产品的企业就需要营销。营销者需要了解消费者的消费心理以及消费行为模式，买手店也不例外。既然消费老已经对买手店的消费模式产生了兴趣并接受，那么作为种趋势，这种商业模式必将影响更多的消费群体。了解消费者的消费心理及行为，有助于买手店这种商业模式的自我调节及发展。
2.服装行业的Search&Share
消费者选择服装产品，主要来自于对产品质量的感知、价格定位、销售的环境、产品包装形象以及产品品牌文化形象等方面。然而买手店中所销售的服装，可以是很多中品牌服装产品的集合，那么消费者对于买手店的形象又是如何定位？将买手店进行品牌化，是显而易见的可行方案。
3.买手店品牌化有利于推广效应
将买手店品牌化、标记化，有利于消费者的主动辨识，以现在的市场发展条件下进行判断，买手店有必要发展自身具有影响力的品牌。大部分买手店在产品方面选择丰富，他们的拥有独特的进货渠道或是方式，使得产品具有特点。店内的陈列方式也与普通的品牌不同，更能展示家店铺的风格。并且买手店自身的品牌开发更能优化自身货品品类的缺陷和在价格带不具备的市场优势，为店铺创造新赢利点使其独具特色。
现在常见的买手店可以分类为五种运营模式：1、以渠道采购买断为主的运营模式。2、设计师寄售式结合的运营模式。3、自主开发品牌结合的运营模式。4、合作的运营模式。5、品牌合资独家经营结合的运营模式。这五种运营模式，可以任意结合形成具有独特风格的买手店。只要适应消费者市场能为企业够创造利润，买手店品牌是可以作出及时调整的，这比般品牌及企业的市场反映速度更灵活多变。现在有很多的买手店都有自己的品牌，他们风格各异，深受消费者的喜欢。例如：中国原创设计概念店B.N.C，只售卖中国设计师产品的栋梁，多元化时装店尚门等品牌，都非常具有自己的特色，品牌价值也获得市场和消费者的认同。
买手店品牌推广策略
想要确立有效可行的推广方案及策略，先要确定买手店的消费群体，在中国这类人群主要集中在年轻群体当中，其中80后与90后是主力消费群体。品牌这个概念在80后成长的过程中得到了快速实质性的增长，所以品牌的影响在80后心中留下深深的烙印。相比于80后，90
代更崇尚便捷快速的购物方式，在强调品牌的同时，更加注重个性化的打造。买手店品牌具有个性鲜明的产品风格和经营理念，买手店品牌结合现代消费者AISAS的消费行为方式，可以更加灵活多变的实现自我品牌的推广。
1.多平台媒体推广
2.以产品为卖点推广
以产品为卖点，就是以买手店特别的商品来作为宣传点，引起消费者的注意。因为买手店的特殊经营模式，很多设计师与买手店又有长期稳定的合作关系，设计师与买手店作为两个独立的品牌共同出品具有纪念性或者特别的设计产品，这样强强联合的产品可以为买手店和设计品牌增添声誉。同时，这样的纪念版或者限量版产品，可以提升设计师与买手店的品牌价值。例如，连卡佛2016年的秋季活动（图3）是连卡佛店庆，购物满金额就会送出与众多设计师品牌独家设计的系列T恤，并且在不同的日期送出不同的品牌。这样以商品作为卖点的独特营销方式，会给消费者带来巨大的诱惑，就像限量版的产品样，有聚焦话题的特点。
3.事件营销推广
这样的时尚与科技热点的结合引爆讨论热点，就有许多消费者抱着猎奇的心态来一探究竟，更会有众多媒体和平台来主动宣传，就像每次H&M跟设计师的合作款，都会在时尚界造成巨大轰动，在销售日的当天更会有众多消费者如涌而至抢购空得营销效果相仿，这样的事件营销为品牌来带更多爆点，为消费者也带来更多期待。
4.消费体验推广
在伯德施密特（BerndH.Schmitt）的《体验式营销》一书中指出，体验式营销（ExperientialMarketing）是站在消费者的直接感官、情感、思考、行动、情感关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。
体验式消费主要体现在消费者进店的过程中，以及一系列营销者对客户的维护行为。体验式推广强调与消费者的沟通，以创造体验形式来吸引消费者并获得消费者的认同。这样一来，消费者在买手店进行购物体验时，买手店个性的风格，导购热情专业的指导都是必要的元素，与其他店面不同的特别的体验，例如；深圳太古城的设计师集成店Mr.ToP，不仅有丰富的国内外设计师产品，并且集私人形象造型师为指导来进行销售，为消费者提供个人形象设计、产品定制、搭配指导、美丽课堂活动等系列服务，给予消费者完整舒适的购物体验，这样的消费体验更能使品牌形象在消费者心中得到提升，从而使品牌得到推广。
5.潮流营销式推广
1、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场；
因为品牌的营销区域及认知度所限，C品牌的营销多集中于二、三线市场。如果在此类城市的中心商场圏设计特卖或特价专场，往往会形成打压当地加盟商的形式。城市的规模小、消费人群相对的固定化很容易形成企业与加盟商的经营冲突，形成相互间的资源争取，不仅不能很好的解决问题，反而会激化渠道关系。
2、作为促销赠品发放给经销商；
因为休闲产品的特殊性，因此也便产生了滞销品与常规商品的区别性较小。在相对价格因素作为主导的休闲品销售过程中，虽然滞销库存产品进货成本与销售价格的低廉，提高店铺日常销售现金流的运转，但同样也带来利润率无法提高、影响正价产品的正常销售等问题，形成“正销败滞销，滞销不挣钱”！
3、换商标改成其他品牌出售；
张总也曾考虑过是否利用新创的低价品牌策略为库存产品换标经营，但限于新品牌创建后渠道重新拓展、人力资源再次整合以及新旧品牌间营运规划统筹等等问题，以企业现有的经营能力很难进行协调。并且，已然被消费市场检验过后又成为过季的库存产品，在新品牌的身上是否能够重新焕发价值也很难保证。
4、转换流通渠道，走批发市场销售或低价售予他人；
C品牌也曾尝试与部分批发市场中的关系伙伴进行合作，将剩余产品下发到批发市场中进行低价清理，但这种产品买断之后的去向及销售方式却无法控制。而转售那些专门进行库存收购的人士，往往价格又低得难以接受。这类产品再次进入市场之后，托用C品牌的知名度进行销售也会产生渠道的混乱。
因此，在05年春夏季订货会刚刚开始之时，张总便开始苦恼本季企业库存及加盟商调换滞销产品的问题，又为春夏季即将产生的库存惴惴不安。
C品牌的现象是很多现有广东地区休闲服饰企业的通病，往往很多企业最终的败北要么是因为企业库存积压过多而导致现金流失常，被拖垮“累死”；要么便是因为渠道经营商库存积压而企业无法解决，所导致的渠道经营不稳被市场“逼死”。因此，在经营过程中不得不：一方面即需要大量营销店铺进行密集式营销，以便实现市场的快速利益获取以及提高品牌在市场中的知名度与占有率；另一方面，为了保证店铺货品的丰富程度及解决单位货品利润率低的问题，又需要多款式、大批量的货品供应与备购。因而出现过剩的货品库存便不值得惊讶。
那么对于C品牌的现状，我们该如何进行解决呢？
在2004年9月，笔者的团队即开始入驻C品牌进行实地的访谈及现象调查活动，经过30天的企业内部考查及外部主力加盟商的走访工作后，我们即开始着手为C品牌的经营策略调整进行先期的准备。在获得企业方信任及双方充分交流调整意向与方略的基础上，我们提出了几点建议：
一、在产品开发及订购、更换上的调整；
C品牌的服装产品主要以自有设计师开发为主，在春夏季现有货品中进行再次归类：打破原有整体无区别的服装，将春夏季产品进行系列划分，依次为：
·量销产品占全部订购货品的50%
量销产品，即正常市场竞争产品。如普通T恤、休闲运动衫、纯色衬衫等，此类产品价格便宜且在二、三线市场需求量较大，即使产生库存也会因流行性元素较少的原由可供下个营销季继续销售。它能够满足终端店铺正常经营的现金流运转。
·主题产品全部订购货品的35%
主题产品是具有C品牌独特设计元素的产品如牛仔服饰、格纹衬衫、部分外套、夹克等产品，是根据现有国际与中国主要城市流行性穿着喜好、趋势等因素独立进行设计的产品。流行性较高，且因配合C品牌独特的陈列与营销主题能够形成更高的产品利润，是终端店铺的获利产品。
·配饰产品全部订购货品的10%
如部分装饰陈列用的帽子、围巾、包及现场装饰品等可统称为配饰产品。它是为丰富品牌终端店铺陈列、装饰、组合展示、主题促销而用的配属物品，为了丰富服装穿着的情感度及增强现场销售气氛的工具。可在主题促销之时进行赠予，或根据营运情况进行分售。配饰相对服装产品而言更新速率可减慢，部分配饰产品也可不分季节长期销售。
·概念产品全部订购货品的5%
概念产品是代表C品牌独特概念及设计另类的服装，此类服装是主要陈列在橱窗、主展台及风格画册主页中的服装产品。用料考究、做工精良，是代表品牌风格意识与提升品牌产品价格空间的服装。此类产品销售量极少，是提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引陌生消费者的概念性服装。此类产品也是终端经营所需承担运营成本的一部分。
四大部分。使C品牌的货品体系首先能够形成一个不同层次的组合，进而方便经营者订购及货品在终端店铺中的陈列设置。
C品牌过往进行订货之时是依据货品零售价的38%进行订购，虽然在管理上很方便，由于终端按照统一指导价格销售，成本高的产品在加价之后便会更高，而低成本的产品在加价之后在市场中也不能形成价格冲击，造成“高的太高，低的不低”。例如：一件棉服的出货价是80元到市场后便成为210元；而出货价在10元的T恤在市场中也要达到26元。两者都相当于一线品牌产品的价格，竞争力较弱。
因此，在此次调整过程中，C品牌针对不同产品系列实行不同的订购折扣，达到调整市场零售价、符合C品牌消费群心理价格的愿望（即实际降低市场零售价，让量销产品的不仅流水量更高而且成为吸引顾客上门的“引路石”，让主题产品实现市场小批量、多批次、低价格、快回流的愿望）。在针对部分概念产品及配饰产品购通过买断制的方式来实现，一方面可以减少企业的库存风险；另一方面因是一次性买断不存在换货及跟单问题，因此在供货折扣上也较低（此类产品采购量很小，基本不会对经营者造成压力）。所以在货品库存的更新换货方面也同样打破了季末20%调换的管理方式，分为：量销产品季末8%调换、主题产品季末10%调换、配饰产品季末3%调换、概念产品季末2%调换。虽然总换货率比原有提高了3个点，但因货品层次更明确，对返货量能够产生一定的预估，所以更容易让企业进行消化、分理（方法在后文详述）。
二、区域渠道经营方式上的调整与重组；
C品牌从初始经营时即采用的区域总制渠道经营方式，在不同的区域设置了不同规模的区域营销伙伴。但限于经营能力及区域消费能力的不同，在解决库存及控制库存上的能力也略有不同。因此，我们建议由企业方自主进行部分区域的直接经营，即减小因合作伙伴能力上的不足而产生的经营失误，也为企业寻找到即可直接消化库存又避免渠道冲突的营销地区。
针对这种现象，我们建议C品牌直接在此三个地区设立自营区域管理分公司，策略如下：
1、在西南、西北地区设置库存解决通道，为品牌拓展“解压空间”；
此两地区虽然无法为企业直接带来更多的市场销售利益，但可以更多的解决企业及品牌大型区域商在经营中所产生的产品库存，能够形成库存产品的正常流通销售，为品牌在其它区域的正常销售提供“解压空间”，也为偶尔的产品研发失误所产生的滞销货品提供一个“缓解通道”，实现企业利益的最小化损补。
2、山东地区实现区域自管，减少“销售越多损失越多”的经营怪圈；
在山东地区以省为单位直接由企业设置直营分公司进行区域管理。虽然山东地区是C品牌的主营地区也是利润贡献最大地区，但因管理区域管理混乱且终端店铺众多而造成的信息反馈不及时、货品调换不利等原由造成的市场损失也是最多。建议：直设分公司取消大区域，直接管理城市商及部分加盟商，在未开发城市及地区依据经营能力寻找新的合作伙伴或直设直营店。
·调控山东地区各个区域畅、滞销的货品，实现小区域的货品管理调配；
·对重点城市以分公司为基础直接进行区域品牌宣传，使品牌提升在强势地区的占有能力；
·为优势店铺及合作伙伴提供经营支持与终端辅助工作，提高合作伙伴的经营能力与管理能力；
·在未开发区域由企业直设直营店铺，使企业在经济发达地区能够直接获得经营收益，获取更为快速的市场信息与反馈；
3、充分掌握市场销售利益，减少因信息及跟进不畅所导致的货品积压；
企业除市场实际经营所直接产生的库存外，还会因企业自身原因而产生的存量产品。因此直营分公司的设置，一方面可帮助企业在自身遇到产品研发而产生的库存危急时及时进行解决；另一方面，能够充分获得来自市场的第一手消费信息，减小因中间环节或个人因素（如个人的经验主义与对市场的片面理解）而导致的信息不准确等问题。
针对西南、西北及山东三个直营分公司：
·西南及西北地区作为企业库存及滞销产品的集中售卖区域，除部分经济型城市外，其它终端品牌店铺只销售品牌过往产品，对于新季新品则尽量减缓上市。由直营分公司根据各地加盟店及折扣店的经营面积与当季货品配送比例进行初点调配，之后通过分公司根据各店铺每2天反馈回的销售数据直接由分公司从各地仓库进行调运，或直接将产品由滞销店发往速销店。分公司作为企业库存的主销地区及高密度品牌打折卖场的管理机构，可以方便地为企业解决经营问题，且能够避免区域内的渠道竞争。
4、减少区域经营者的管理压力，加深合作伙伴间的营运关系；
通过这样的设置，一方面将企业原有低迷的市场与混乱的市场直接进行掌控、管理，减少了区域商的经营压力，而且即使如第一条中所言，提升了企业对加盟商的更换货比率，也能够很好的完成库存产品的销售。能够让品牌与合作伙伴之间建立更好的合作关系，也能够在商经营遇到危机之时通过企业自控渠道帮助伙伴渡过难关，提高了双方合作的基础。
三、积极拓展营销辅助支持，将“成本化为投资”；
我们认为解决库存的方法除了进行产品层次划分减少盲目性订购以及调整营销渠道设置、提供库存“解决通道”之外，还应在产品的营销过程中即要丰富终端店铺的营销手段、提高加盟商进行主题式销售的能力，还应将已成为经营成本的库存产品转化为市场公关营销的“投资”。
在2005年春夏营销季之中，我方根据C品牌的文化与个性为其设置了6个连续性的营销主题以每月一个的速率在终端店铺进行实现。为了辅助终端经营者能够更好的店铺中进行实现，我们首先在项目支持上作出如下几点协助：
1、制订完整的《主题营销与陈列手册》；
我们首先根据05春夏季产品全部款式设定上市批次与组合方式，根据批次及不同款式、颜色的组合形式进行主题搭配。在C品牌的样板店中，我们用统一的货架及展具针对不同主题营销进行的不同主题陈列进行详细的设置并拍照存样，聘请专业的摄像师为陈列设置的过程进行录像。
我们根据C品牌在不同规格专营店的不同道具设置要求分别制订了，30m2、60m2、120m2三种不同形式的主题陈列方法。希望在此本手册下达到终端管理者手中之时，能够通过现场展示图片、制作录像及规格设定等规范能够实现自我店铺的陈列设置。
2、制订详细的《主题产品行销服务手册》；
针对6个不同营销主题所对应的服装产品及主题促销过程中所进行的特色服务进行了一一说明，包括：
·针对不同营销主题展示服装所用的面料、工艺、款形进行图像与录像双重解说；
·针对不同营销主题促销过程中所选用的道具、赠品、装饰品所摆放与应用进行详细说明；
·针对不同营销主题所需要现场装饰的展品、POP进行先期的制作，并由主要营销地区的积极伙伴提供参考建议；
·根据C品牌的个性与文化我们设定了多种特色服务方式及注意细节并录像保存。
3、部分区域商选送督导进行集中式营销管理培训；
为了实现终端店铺能够更好的完成主题销售工作，我们让部分区域商选送了各自的市场督导集中到C品牌进行现场集中式的培训。在5天的培训期间内，50余名督导根据《主题营销与陈列手册》及《主题产品行销服务手册》中的种种要求各自独立完成店铺的设置工作，并根据各自营销地区的不同特点提出了经营改进建议。最后进行现场的人员考试。
在此过程中，我们与C品牌的市场公关部门共同合作，利用我们现有的资源与渠道寻找可供合作的伙伴。我们经过约1个月的寻找与洽谈，通过部分区域商的社会资源配合最后决定在05年2－6月分别在北京、济南、郑州、西安、武汉、杭州及长沙7个城市所选择的21所院校进行品牌推广，包括：
·与院校中学生会、社团进行合作，邀请社会知名人士进行院校演讲；
·组织不同区域不同院校学生的联谊及交流活动；
·通过与部分团体的合作组织学生进行社会工作实践；
·由C品牌的名义带领院校学生进行短期下乡支援；
·针对艺术类院校和团体组织C品牌的设计大赛；
等等，希望通过这种多种形式的公关与组织活动，将C品牌的目标团队能够更为紧密的团结在一起，也同样为C品牌进行后续的校园营销活动进行先期联络。
7月31日，摩卡巴卡在广州推出网络店与体验店，通过“且录销售+电子商务+体验式旗舰店”模式，拉开了家电行业新旧商业模式博弈的序幕。在摩卡巴卡体验店。各种厨房电器售价大约为国美等传统商店的40％，而消费者会得到双倍于行业规范的售后服务。
摩卡巴卡之所以有价格优势，是因为其在中国家电行业首次推出F2F直销模式一从厂家(Factory)到家庭(Family)。杨建斌表示，摩卡巴卡是一个新生的制造工厂自有品牌。与传统的渠道没有纠缠不清的关系，因此不需要昂贵的卖场撑门面。
予是，对于传统的渠道，摩卡巴卡做了一个“加减法运算”一减的，是卖场高昂的进场费、场地租金和促销费用；加的，是双倍执行“三包”。加减法运算的结果是。摩卡巴卡同等档次的产品比卖场便宜60％。
在家电行业从事多年营销工作的杨建斌告诉《新营销》记者，他推出摩卡巴卡F2F模式，受到两件事启发：其一，他的妻子在网上开了个服装店。销售韩国品牌服装。当时他疑惑地问妻子：“你又不是独家，别人也可以卖，而且价格战非常激烈，你怎么赚钱”结果妻子的服装网店经营得非常好，他领悟到价格不是唯一因素，关键是如何与消费者进行有效的沟通并提供良好的服务。其二，有个同行在网上卖厨房电器，质量很不错，但没有品牌，价格实惠，没有售后服务，生意相当不错。他深受触动，开始构思摩卡巴卡的商业模式。
目前国内的家电网购主要采用两种模式，一是以京东为代表的网上商城模式，网上平台负责销售，售后服务则由各品牌自己负责，销售和售后服务脱节：另一种是淘宝上鱼龙混杂的个人卖家，由于货品来路不清，大都无法提供售后服务。
为了避免出现这些弊端，杨建斌与摩卡巴卡团队经过两年左右的筹备，设计的商业模式是：高端品质，平民价格，区域推进。与网上卖服装的凡客诚品等“轻”模式相比，杨建斌认为家电产品离不开上门送货、安装等售后服务，而且家电产品的特点决定了其在销售的过程中要有库存，要有实体店，模式要“重”一些。但只有这样才能让消费者放心。
杨建斌说：“我们的商业模式没有问题。但创业都是有风险的，毕竟我们是行业内首家采用F2F模式的品牌，问题的关键是整体上如何运营，能否把握住主要环节，不断地调整。短期内，我们会以精准营销为方向，进行品牌推广把最直接的信息传递给消费者。只要做到一定的规模，盈利就不是问题。”
对话：
《新营销》：摩卡巴卡从开业至今运营状况如何采取了哪些营销举措
《新营销》：你们为什么选择从高端厨房家电切入呢
杨建斌：我们的股东是浙江的一个家电制造商，多年来给一些大品牌做代工。目前在传统的家电渠道要想建设一个全新的家电品牌几乎是不可能的，但与电子商务相结合还是很有机会的。我们最先做的是高端厨房电器，包括吸油烟机、灶具、电蒸炉、电烤箱等，原因是我们的团队对这个品类比较专业。在家电行业，电视机、冰箱等白电的利润非常薄，而高档厨房电器的利润比较高，通过电子商务把价格大幅度地降下来，充分显示价格优势。如果是白电，价格肯定降不了60％。
《新营销》：你们把体验店开在写字楼里，除了节约成本，还有什么原因
杨建斌：我们不找商，不进国美和苏宁，所以和传统的渠道相比就省去了商和卖场环节，但没省略的是售后服务和实体店。我们的店开在广州市中心，是广州最繁华的商圈，交通很方便。体验店虽然不在商场，但在写字楼里也给人一种专业的感觉，给消费者以信心。而且在广州，这座写字楼已经形成了电子商务店的商圈，光钻石小鸟、欧宝丽等钻石品牌就有七八家，由于租金不高，成本大幅度降低。还有一个原因是，楼下是国美，对面是苏宁，我们希望消费者从那里出来后到我们这里逛逛，对比产品的质感、工艺以及价格。传统的卖场和国美等家电连锁店人流密集，导购员往往难以和消费者深入沟通。而摩卡巴卡一对一的个性化服务，能够较好地满足消费者的需求。我们统讥到我们这里的购买者平均花费30分钟以上详细了解厨房电器的尺寸、安装、售后服务，这说明他们是有备而来的。平均来十个人就有三四个人会购买。而且，有很大一部分人第一次来看第二次来就会买。
《新营销》：假如国美和其他家电品牌阻击你们，你们如何应对
显，但当我们在线下派发宣传目录时，有的商会抗拒，甚至威胁我们。我觉得我们不会对他们造成实质性的冲击，不会是你死我活的概念。
谁能抢占先机，谁就将掘取第一桶金，甚至获得一个金矿。现在有一些厂家已经意识到农村市场的巨大商机，开始把触角伸向农村，其中不乏宝洁这样的国际公司。宝洁公司通过在乡镇市场举行的“ROADSHOW”大棚车计划与“电影夜市”进行品牌推广，在业内引起了很大的反响。但多数企业对农村市场只进行了“粗线条”式的开发，营销界对农村市场的研究也很少见，笔者基于对农村市场的开发实践，选取营销中的一个环节――促销进行研究，将一些心得体会加以整理，权作引玉之砖，与志同者共论之。
一、农村日化市场特点
1．业务区域广，管理难度大。厂家若想精耕细作的话，需投入大量的人力物力，增加了开发难度。大宝、小护士、雅倩等国内名牌无一不是通过商操作，而商由于资金实力和自身素质的限制，很难进行规范的市场运作和品牌建设。
2．销售成本较高。由于农村市场交通不便、市场分散、单店销量较低等原因，销售费用相对较高。
4．消费特点与城市有较大差异：
5．区域差别大。我国幅员辽阔，东西南北区域的气候、生活习惯、文化传统、经济状况等差别巨大，如：沿海地区气候湿润，消费者希望膏霜油性要小；内陆地区气候干燥，消费者希望膏霜油性要大，企业要区分对待。
6．市场秩序混乱，假冒伪劣产品充斥，假冒大宝、小护士等大众流通名牌产品现象尤为严重。
二、促销简介
促销是指企业通过直接或间接的方式向消费者传达企业的信息和产品（或服务）信息，以促使其接受和认可企业的产品和服务，进而作出购买决策的活动，其实质是一种传播与说服的过程。
促销的目的和作用如下：
1．传播品牌信息，提高品牌知名度；
2．说服消费者购买其产品（服务），提高市场占有率；
3．增强经销商信心，获得通路的注意与支持；
4．增强销售人员信心，提高其工作积极性；
5．对抗竞争品牌的市场活动；
6．增加零售店库存量并提高其周转率。
促销按对象可分为消费者促销、经销商促销和内部员工促销。常用的促销工具有：
三、农村市场促销实务
（一）促销活动的形式
基于农村日化市场的基本特点，本文着重介绍适合在农村市场操作的消费者促销工具：
1．赠送：指消费者在购买产品的同时可得到一份附送的赠品。因为农村消费者较看重小的利益，一份免费的赠品可能直接激发其购买欲望，产生销量。另外，赠品可能起到宣传的作用。企业可通过赠品传播品牌概念，亦可利用赠品来推广新品。
2．抽奖：在消费者购买一定金额的产品后获得一次抽奖机会的活动。这种促销活动较适合在农村市场运用。此类活动主要利用人的侥幸心理和追求刺激的本性，并且能同时面对众多的消费者展开促销攻势，所以对目标消费群广泛的日化产品尤为适合。
3．免费试用：企业在开发新市场或推出新产品时所常采用的促销手段，是通过试用使目标顾客感知产品（服务）的品质和性能，促使消费者认知、接受并购买产品（服务）的促销方式。宝洁旗下飘柔、潘婷大量袋装产品的派送对其品牌的成功推广起到了非常重要的作用。常用的免费试用的形式有：入户派送、定点派发、店内试用等。在农村市场较适于在逢集时进行户外派发，但要注意：
①举行派发时要求铺货率较高，便于消费者购买；
②要针对目标消费群进行派发；
4．售点展销：通过厂方人员的示范、演示等活动，以引起消费者的兴趣，参与活动，从而购买产品的活动形式。（比较适合功能新奇、操作相对复杂的器具及产品，也适于化妆品的现场美容等活动。）
5．演艺类促销：是借助文艺表演等形式将顾客吸引至促销台前，营造热烈的现场氛围，借机进行信息传播和产品销售的活动形式。此类活动很适合在农村逢大集时操作，因为农村的文化生活相对贫乏，又加上人们喜欢看热闹。所以此类活动可以吸引大量的赶集人，具有很大的影响面。但活动时须注意：
①演出只是吸引人流的手段，千万不要将促销做成纯粹的文艺表演；
②主持人调节现场氛围的能力很关键；
③产品展示销售点不要设在离舞台太近的地方，且要多设售点。
②活动要有相对充分的由头；
③活动可选部分产品参与；
④活动时要注意品牌形象建设。
7．组合式促销：就是将几种促销方式组合起来进行。如：可将抽奖、演艺、游戏、有奖问答等结合起来，让消费者充分参与进来，形成互动式的促销活动，效果相当良好。
8．其它形式：除以上七种促销方式之外还有：优惠券、产品保证、光顾奖励等促销活动。
（二）促销活动准备工作
操作促销活动前一定要做好充分细致的准备，它是决定一个促销活动能否成功的关键。笔者指导过几次成功的促销活动，无一不是做了充分的准备工作。
2．活动内容告知。这一环节在农村市场促销工作中尤为重要，因农村的消费群很分散，且目标消费群的总人数相对较少，通过活动告知可将他们集中起来，活动组织者应提前通过各种途径将活动内容出去，告知消费者。农村市场活动告知的主要动形式：
①宣传单页；
3．促销道具。常规的促销道具有：促销桌/椅、展示架、音响设备、抽奖箱、促销服装。
5．产品及赠品。活动前要根据活动内容的需要准备充分的赠品，同时要让零售商保持充足的产品库存，防止产品脱销或赠品不够而影响活动效果。
6．人员。根据活动内容的需要确定参加活动的人数，分别确定对应的工作内容，并针对本次活动做好培训工作，尤其对临时聘用的促销人员要做好培训工作。
（三）促销活动的执行
由于组合式促销在农村市场有较好活动效果，本文就以乡镇户外组合式促销活动为例，通过对促销活动系统的分析，来说明促销活动的现场控制问题。
1．形象塑造系统
促销工作的一个重要任务就是提升品牌形象，企业可以通过促销现场的布置、较大的活动规模、促销人员的言谈举止和精神面貌等来塑造良好的企业形象，增强消费者对企业和产品的信心；反之，如果规模小、布置零乱、人员素质较低的活动则是对品牌形象的极大损害。
2．信息传播系统
促销的实质就是产品（服务）传播过程与说服活动，所以信息传播系统尤为重要。促销活动可以通过以下几种形式传播企业和产品信息：
①促销活动的主持人在活动中不断地介绍企业状况、产品卖点及当日活动内容；
②促销员直接向顾客说明；
③可通过有奖问答的形式强化顾客的记忆；
④促销人员的行为表现本身就是一种信息传播过程；
⑤宣传单/册的发放。
在这个系统里尤其值得大家注意的是：信息相对品牌而言有正面信息和负面信息之分，我们需要传播的是正面信息而非负面信息。
3．消费者激励系统
本系统主要指针对消费者而言，促销活动的内容是否具有激励作用，能否吸引消费者参与，这一系统是当场产生销量的关键所在。比如抽奖活动，设置各奖价值一定要变，数量可以少一些。另一方面又要将末等奖设置得多一些，价值可以较低，这样中奖率高，可以产生强的诱惑力，中奖率高又可使参与者感觉比较保险，这样参与的积极性较高，参与的人就会很多。
上面从促销活动的执行进行了系统分析，整体上讲，执行活动方案时，要通过良好的展示效果突出企业形象，又要通过合理的奖项设置吸引消费者，同时促销活动要不断传播企业和产品信息，这样活动才会达到预期效果。
（四）促销费用预算与控制
促销费用预算是促销活动计划的重要组成部分，我们可以根据促销目标及相应的促销策略来做好费用预算。主要方法有：
1．目标成本法，即根据促销目标来确定促销成本额度；
2．定额法，当促销活动较难控制，活动效果较难预测时，可根据公司规定并参照以前费用数据，事先设定费用额度；
3．定率法，根据公司投入计划和前期活动费用测算设定费用比例。
促销活动费用的主要类型有：场地费、行政部门管理费、人员费用（工资）、赠品（折价）成本、宣传费等。这些促销费用是没有统一定价的，所以促销费用的浮动比例有很大的空间。常用的控制办法有：
①严格执行各项预算，以保证整体费用控制；
②组织者要有较强的讨价还价能力；
③掌握以前的费用数据以“货比三家”；
④强化每个促销人员的费用控制意识，并制定相应的奖罚措施。
（五）促销效果评估
促销效果评估可以帮助营销人员总结促销经验，并发现工作中的问题和不足，以便做好今后的工作。
评估工作可从以下三方面进行：
1．促销活动量化目标的达成情况；如：活动前后销量的增长情况；
2．活动对品牌发展的促进情况；
3．促销活动的盈亏状况。
（六）其它
在操作农村促销活动，还需注意：
1．在做好促销活动的同时，促销工作人员一定要做好市场教育工作，帮助零售商的工作人员加强对产品知识的了解和销售技能的提高。
品牌是体现商品或服务个性和消费者认同感，被用来与其他商品或服务区别开来的名称、标志、包装符号的组合。品牌具有收益、影响消费者和市场、影响社会发展等功能。现代泉商品牌创新的经验
一、政府推动及科技创新
（一）政府推动
泉州政府在推动地方经济发展上，以“政府搭台，企业唱戏”的方式，政府、企业、市场三位一体良性互动。泉州市政府层面大力推动泉商品牌发展，充当旗手角色，将打造“品牌泉州”的整体城市营销与地方产业升级紧密结合。政府从财政、信贷、税收、土地、用电、人才引进等给予名牌企业奖励扶持。将企业品牌创建的积极性与政府主导下的地价、财税优惠直接挂钩，同时不惜以政府重奖鼓励企业创建名牌，促进企业技术创新。
1999年，由泉州市政府牵头成立了泉州市知名商标认定委员会，成立“实施奖励驰名、著名商标和名牌产品领导小组”，并制定“获全国驰名商标的企业，由市政府表彰并奖励企业100万元；获省著名商标或省政府认定省名牌产品的企业，由市政府表彰并奖励5万元；获市知名商标的企业，由县级政府表彰并奖励2万元”的奖励措施。“造牌”运动是一场商业文化的启蒙运动，主观上给予现代泉商乃至社会各界以精神洗礼，在客观上直接把泉州推上了“品牌之都”的高度，泉州政府功不可没。
（二）科技创新
资源拉动、投资拉动、创新拉动，是经济发展必须经历的三个阶段。目前，泉州经济正经历从第二阶段向第三阶段的转换。科技是第一生产力，更是支撑品牌价值的硬实力。掌握研发就站在了产业链的制高点、控制了价值链的核心利润部分，获得支配产业链的能力。泉商走过“来料加工―贴牌生产―自主研发―创立品牌”的历程，初步尝到自主创新的甜头。
专利是科技创新的一个重要指标。1985―1995年，泉州共获得专利1000多件，每年100来件；1996―2005年，共获专利10000多件，年均1500件。2008年，全国拉链行业首个国家级“专利工作交流站”在福建浔兴拉链科技公司挂牌成立，浔兴拉链发明和实用新型专利均位居世界第二位，仅次于日本YKK公司，领衔中国拉链行业的技术标准；安踏创建了“运动科学实验室”，用科技创意来领航品牌，推出了400多种系列特色产品；梅花伞业创建我国唯一的晴雨伞专业科技中心。
二、企业精神力量及创牌作为
（一）现代泉商企业精神力量
（三）控制行业标准，提升品牌竞争力
在市场经济的竞争与洗礼中，“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”，成为越来越多的泉商企业的共识。标准是行业的最高话语权，谁控制了标准，谁就掌控市场的趋向。泉商企业从科技创新入手，控制行业标准话语权，赋予泉州品牌厚重的内涵。如今，晋江浔兴公司已成为国内第一、全球第二的拉链企业巨头。中国日用五金标准化中心指定浔兴集团作为国内拉链行业标准制定组长单位，历经3年完成了《拉链术语》国家标准和3项拉链行业标准的制定，为国内拉链行业与国际接轨奠定了基础。在纺织服装领域，七匹狼参与起草夹克国标，马莱特和安踏共同参与起草棉服行业标准，安踏、特步和雷速等参与起草专业运动服和防护用品通用技术规范，等等。
三、差异定位
差异化以“人无我有，人有我优，人优我异”的最基本竞争法则为指导，是品牌获取和保持核心竞争力的关键战略。现代泉商产业多元发展，产业集群效应突出。无论制瓷、鞋服、石材、石雕、水暖、还是农产品加工（如茶类、芦柑），在注重品牌建设的同时，都突出了差异定位的营销战略。在鞋服领域尤其男装行业，产品整体设计风格和专业化取向存在明显差异，如七匹狼的“夹克专家”、利郎的“商务男装”、柒牌的“中华立领”、九牧王的“西裤专家”、与狼共舞的“劲舞设计”、安踏的“经典运动”、特步的“休闲时尚”、匹克的“专业篮球运动”。差异定位战略凸显泉商品牌的竞争力，成为泉商品牌迅速崛起的核心战略。
在农产品加工领域，“铁观音”除了成为中国传统茶艺品牌化、现代化的先锋，通过精致的包装、精心演绎的茶道文化、精妙的店面形象，鲜明的差异化定位，使得铁观音在整体风格上迥异于传统各类茶饮，成为茶品牌营销的成功范例。德化的白瓷以其独一无二、历久弥新的传统工艺风格，在中国陶瓷艺术领域独树一帜，享誉国内外，成为差异化竞争的又一成功。在价格定位方面，安踏整体价格定位差异化十分明显，提出了比李宁品牌低20%，比国际品牌低40%的定价策略，从而将自己定位于中端市场，避开了与其他先行国内外运动品牌的正面竞争，并占有了以工薪阶层为主的市场份额，差异化的价格定位直接导致安踏在二、三线城市的巨大成功。
四、渠道拓展
营销渠道作为稀缺资源是实现商品价值必不可少的重要环节，拥有通畅、有效的销售渠道就意味着拥有市场。
（一）品牌专卖连锁网络
（二）大区制的成功推广
制的优点在于成本低廉、风险分散。首先，制由商提供办公、资金、人才、人脉、店面等物质资源，品牌商可以借助商提供的物质平台实现终端复制，泉商品牌在连锁发展中快速构建了大区总的布局。其次，由于实行订货制，货品库存的成本及风险由商与品牌产品提供商一起分担，促进其积极反馈市场信息，使企业能及时根据该信息调整产品供给。最后，商承接大部分渠道管理与督促工作，节省了总部拓展渠道的直接成本。其不足在于品牌荣誉感和维护品牌统一运作的责任意识较差，单纯追求业绩的功利色彩较浓，终端加盟商的素质良莠不齐。针对大区制的潜在问题，采取措施如下：配备高效、规范的总部监察队伍，定期或随机走访督导终端店的实际运作；导入直营管理，鼎力扶持旗舰店；定期举办大型培训会；统一渠道规范，维护品牌形象。
（三）品牌专卖分利激励机制
（四）迷你店品牌营销策略
随着品牌渠道竞争的日益深化，单品店、迷你店等更为灵活的店面形式应运而生。迷你店品牌营销策略，不仅是品牌推广的有效方法，而且是抢占空白市场的有效手段。面积较小的品牌终端如能做出特色，其品牌运作效率更高。首先，此类店的投入门槛低，有利于企业招商；其次，经营风险低，投资回报快，便于抢占市场空白位置；再次，店面精致，产品丰富，加上独特的品牌文化，精确的市场定位，易于取得良好效益。单品店或迷你店的营销尝试，正是渠道发展到了细分阶段的体现，既能形成立体销售网络，又能补充原有产品系列。
[1]孙曰瑶.品牌经济学[M].北京:经济科学出版社,2005.
[2]杰弗里兰得尔.品牌营销[M].上海远东出版社,1998.
[3]菲利普科特勒.营销管理:分析、计划、执行和控制(第9版)[M].上海人民出版社,1999.
[4]彭庆武.从文化的视角看品牌的构建[J].统计与决策,2005，（07）.
1.马高吉安尼尼，32岁
所属公司：Dogswell宠物保健品公司
2008年预计销售额：2,100万美元
主营业务：具有各种营养功能的天然宠物食品制造商
自然而然：为了保持宠物体质的健康，马高吉安尼尼（MarcoGiannini）想到了制造一种包含各种营养的宠物食品。最初，吉安尼尼投入了3万美元的个人积蓄，生产出了一卡车的宠物营养保健品，“我选择了加利福尼亚州北部和南部的各100家独立宠物食品店进行推销。”他说，“在第一个月，我就获得了3.5万美元的收入。”
增长动力：顾客们十分喜爱这些具有各种营养功能的宠物零食，所以自2004年成立以来，Dogswell公司每年的增长率都超过了100％。由于公司在第一年收入就突破了50万美元，所以吉安尼尼并没有资金压力，也从来没有寻求风险投资机构的支持。“对我来说，这是一大关键优势，我要掌握自己的命运。”他说。
发展团队：建立一个能应付业务快速增长的工作团队是吉安尼尼当下优先考虑的问题，公司现在拥有25名员工。夏天时，如果公司能达到短期目标，吉安尼尼每周都会安排员工在周五下班以后前往墨西哥的坎昆度假，他决心创造一个健康、快乐的工作环境。
成功的建议：通过让顾客免费试用你的产品来扩大影响，打下客户基础。
2.安妮波赛特德雷斯勒，28岁
所属公司：HawaiiHideaways公司
2008年预计销售额：540万美元
主营业务：高端别墅出租机构，特色是提供高档礼宾服务
热情好客：主要是为到夏威夷旅行的人们提供一站式的全套服务。其实在最初，安妮波赛特-德雷斯勒（AnnePawsat-Dressler）花费了一段很艰难的时光，才习惯了懒散的夏威夷生活方式，“你到处转来转去，然后发现‘哦，没有其他特别的了，这是夏威夷风格。’”她说，“我发现，夏威夷缺乏真正的高端服务，特别是在旅行方面。”为了改变这种状况，她在2004年成立了自己的公司。
五星级服务：通过公司的5名全职雇员，该公司现在能提供房屋出租和24小时的礼宾服务，从按摩和个性化生日蛋糕，以及夏威夷式宴会和游艇租赁等。安妮说，她碰到过的最离奇的一个服务要求来自一位香港客户，对方希望把自己的床带到夏威夷。正是这种无与伦比、无微不至的客户服务，帮助她在2006年和2007年连续赢得了美国《旅行者》杂志的大奖。口碑相传也是该公司一个主要的营销方法，这些获得的奖项帮助提高了公司的声誉，而公司声誉也是安妮现在最关心的焦点。
成功的建议：倾注你的激情，就可以实现自己的梦想。
3.省略。从1999年在父母的地下室里开始创业以来，塞尔科的服装零售公司走过了一段漫长的发展道路，“我要学会如何在资金紧张的情况下做预算，要非常小心的考虑花好每一分钱。”
哈佛男人：在一些人眼中，对于具有城市规划背景和哈佛公共政策硕士学位的塞尔科来说，街头文化服饰可能是一个陌生的创业领域，但是这个背景也让塞尔科对街头文化有了更深的理解。一个小城镇会发展成一个城市，塞尔科也用同样地思路来发展自己的业务。“Karmaloop是一种生活方式。它不只是卖衣服。”他说，“服装和音乐、文化是完全联系在一起的。他们有很多共同之处。”
成功的建议：雇佣热情的顾客，他们可以帮助你想到好的创意，推广业务。
4.大卫金，29岁
所属公司：C2Education公司
2008年预计销售额：4,800万美元
主营业务：家教公司
学无止境：在1997年还是一个大学生时，大卫金（DavidKim）就对辅导小孩子产生了热情和兴趣。“我看到他们如何提高。”他说，“这种事情能够激励并帮助他们，当时我很年轻，我发现了这样一个通过提供指导和辅导服务来赚钱的细分市场。”在那时，虽然还在哈佛读书，他就成立了公司，开始聘请辅导教师提供服务。
增长策略：在2001年，公司的反响和发展势头特别好，大卫开始向社会上那些真正了解公司使命的人开放C2Education的连锁加盟机会。到目前为止，该公司的112个分支机构中有40个是特许加盟者。“我们面对的是这些学生的未来前途，所以公司不仅仅是贩卖一些教学服务。”他说，“能够不断地提供后续服务很重要，要真正实现我们的承诺。”
选拔老师：大卫明白，在希望看到学生通过培训变得优秀以前，他必须要招募一批优秀的辅导老师，他要求公司所有的辅导老师都必须通过严格的学术、人格和教学评估及考核。这种严格的筛选方法，已帮助他招募了很多优秀的老师，一些博士生、顶尖学校的毕业生、还有曾参与研究哈伯太空望远镜的退休科学家都加入了他的公司。
成功的建议：考虑一下特许经营，这样可以推动业务快速扩张。
5.马科斯阿克斯塔卢比奥，38岁
所属公司：Onestop公司
2008年预计销售额：2,200万美元
主营业务：中小企业办公用品分销商
不计成败：有一句名言“既来之，则安之”，这太适合形容马科斯阿克斯塔-卢比奥（MarxAcosta-Rubio）了。这并不是说他没有成长空间。很不幸运的是，多年来他几乎遇到了所有可能遇到的障碍。1998年的一天，他被解雇，第二天他开始创业，但是一开始就遇到了一系列障碍，包括一个曾头脑发热而借钱给他的亲戚要求还款、未能收回一年的应收款项、面临法律诉讼以及找了粗心大意的CFO等等。但他说，“正是过去的这些经验教训造就了今天的我。”
检讨过去：像许多创业者一样，马科斯从来没想到，今天会成为一个拥有数百万美元资产、30个雇员的公司老板。即使如此，他有没有做什么众不同的事情呢？“绝对有，百分之百。”他说，“我做过更努力的尝试，冒过更大的风险，犯过更多更严重的错误。”
成功的建议：不要让害怕失败的恐惧阻挡你的脚步，不要怕犯错误，从错误中学习。
6.克里斯莱弗蒂，39岁
所属公司：Violator公司/BrandAssetGroup公司
2007年销售额：1,100万美元（Violator），200万美元(BrandAssetGroup公司)
主营业务：艺术家经纪管理，唱片公司和营销集团
藏身幕后：莱弗蒂（ChrisLighty）在音乐行业的第一份工作，就是为一位电台主持人搬运装有唱片的箱子。“我想过，自己并不愿意冲到前台，我想在幕后工作。”他说。从1990年创立Violator公司，他已率先在业界推出了一系列富有创造性的营销举措，在音乐家和品牌之间建立起联系，其中包括说唱乐队50Cent为VitaminWater公司代言。Violator也是很多知名艺术家的经纪公司。
管理培训：从幼年开始，莱弗蒂就开始磨练自己的管理技巧，小时候他参加了“布朗克斯计划”（编者注：布朗克斯是全球嘻哈文化的发源地，也曾是美国族群冲突比较严重的地区），负责送弟弟妹妹和其他人从家里去学校。“我要感谢我的母亲，能有机会让我学会面对不同的问题和看法，以及处理问题的时机，因为她还要确定我到底有没有去学校。”他说。对莱弗蒂来说，选择在布朗克斯地区创立公司无疑是一个明智的决策，1980年代初期美国嘻哈和说唱文化正是在这里起步。“我们的文化不只是在一些项目里体现，还有更多的内涵。”
品牌推广：随着莱弗蒂继续在Violator公司进行一系列创造性的管理和品牌推广活动，他开始建立一个独立的战略营销和管理企业BrandAssetGroup，这是去年和华纳音乐集团合资成立的一家公司。“在音乐产业领域我考虑的运作方式，是提供整体的娱乐业务。”他说。莱弗蒂带领公司继续在娱乐行业不断推出让人意外的明星艺术家，并开始将其影响力扩大到电视和电影的业务交易中。他甚至和50Cent乐队组建了一家电影公司。其他计划还包括推出一个嘻哈真人秀电视节目。
成功的建议：创造性思维可以帮助你建立起成功的商业联系，而其他人则容易忽视。
7.玛利亚佩维，39岁
所属公司：SimplyShe公司
2008年预计销售额：5,000万美元
主营业务：时尚产品制造商，特别是宠物时尚产品
从爱出发：一开始时，玛利亚佩维（MariaPeevey）的黄金猎犬激发了自己想要写一些宠物日记，描述一些与狗相处时的幽默故事和生活经验教训。“我很快就意识到市场上没有供宠物玩耍的时尚产品。”佩维说。“灵感在脑海中闪现。”从1999年起，佩维的SimplyShe公司就开始为女性设计时尚玩具和饰品，但是直到2004年才开始生产宠物时装及配饰。
学习曲线：SimplyShe的女性时尚产品在高端的精品服饰店销售得非常成功，但佩维知道，新兴的宠物用品业拥有更大的市场号召力。“我们的产品在专卖流行服饰的商店里已经获得了很高的认同。”她说。“所以，我有创造和推出新产品的扎实基础。”
跟上巨头：一个大胆的举动是，2005年时，佩维的SimplyDog生产线与著名的宠物用品公司Petco进行了合作，由此获得了这家大零售商的支持。在获得初步成功后，2006年，她又成功与沃尔玛建立合作关系。“有这样一个巨大的机会。”佩维说，公司宠物用品目前涵盖连衣裙、外套、项链和玩具等。“宠物也需要产品，没有人真的能为这个大市场提供多元化的产品。这就是我们所做的事情。”
行业优势：目前该公司已经获得了全美国范围内的知名度，公司旗下品牌包括SimplyDog，SimplyCat，SimplyShe和SimplyWee，以及一条婴幼儿服装和饰品生产线，正准备积极拓展国际市场。
成功的建议：与大型连锁零售商建立合作。
8.杰拉，34岁/布兰德，39岁
所属公司：SticksAndStones公司
2008年预计销售额：1,050万美元
主营业务：框架式纪念品定制
完美图景：当杰拉迪尔（JeraDeal）带着她的大女儿玩“字母打猎”游戏时，这只是一种15个月大的孩子通过字母排列和结构来学习英文的一种方式。四年里，在陆续带大了两个孩子后，她把这个游戏演变成为了一种全职的业务。当别人需要为婚礼准备一份独特而难忘的礼物时，杰拉和丈夫布拉德（Brad）就用字母在照片框架上拼成新婚夫妇们的姓氏，做为纪念品。这份纪念品很受欢迎。夫妻俩很快就意识到这可以用来做一些事情。
在线推广：在2005年推出自己的网站后，这些业务被显示在网站目录中，而他们的产品也尽可能的保证手工化制作。然而，有一个客户的要求比较特别，她竟然想在纪念品上看到有脱口秀主持人欧博拉温弗瑞（OprahWinfrey）的签名。经过几次来回的争取，以及“一点点幸运和耐心”，布拉德说，他们终于拿到了欧博拉的签名照片。“我站在300个观众面前，把这个礼物送给了她。”他解释说，“她打开了，非常喜欢。”所以这位客户当场就再委托他们，希望帮忙拿到带有另外两位名人签名的纪念品。布拉德说，“那个时候，我们已经能维持业务正常运转了，但是欧博拉的签名帮了我们大忙。”
保持真诚：今天，夫妇二人继续扩大他们的纪念品目录范围，并致力品牌推广和营销。现在他们已经与一个第三方产品目录商建立了合作关系，这家公司是迪斯尼的合作伙伴。但是坚持公司最初的愿景仍然他们最看重的事情。“我们不希望过度的商业化。”杰拉说。“这是一个因我们女儿的爱好而诞生的一项家庭创业，我们希望保持这种真诚。”
成功的建议：即便是一项已经成功的业务，也可以因为名人的推荐而大获收益。
9.德伦吉姆拉，33岁
所属公司：EnergyIndustries公司
2008年预计销售额：1,600万美元
主营业务：提供高效率、可再生解决方案的能源项目开发商
个人成长：在吉姆拉能推动业务成长以前，他还必须让自己成长起来。因此，他告别了自己喜欢的手工编织和冲浪等爱好，并开始在各种场合发表专业演说。在最初的7年，他无法得到任何个人和机构的资金支持，公司资金几乎全部是通过信用卡等个人信用获得，“每一天的公司都面临压力，要不断的挣扎和坚持，这些经历真的能教会你很多关于公司预算和成长的经验。”
成功的建议：想出一个能让其他所有人认为你是疯子的创意。坚持下去，有一天人们会认为你是一个天才。
10.克里斯米特斯泰德，39岁
所属公司：TheFruitguys公司
2008年预计销售额：1,000万美元
主营业务：为工作场所提供新鲜水果递送服务
爱的力量：互联网泡沫并非克里斯遭受的第一次打击。其实，最初他也是形势逼迫，不得不以卖果汁开始创业。1998年的一天，当得知妻子怀孕时，克里斯正在做一份每小时9.50美元的兼职工作。在家庭的压力下，他开始建立自己的公司。一开始，他每天工作18小时，甚至午夜还在上班，搬运沉重的板条箱，亲自送货物。后来，他的生意开始慢慢获得成果。
更高追求：十年后，Fruitguys公司已逐步长大，能为全国范围内3,000多个合作伙伴提供新鲜、高品质的产品。但是，公司也在提前做一些积极性的努力，正在社区推广健康理念，包括帮助客户在办公室建立体育俱乐部，深入到低收入社区或与农民一起工作，这些举措将能保证公司业务发展的持续性。
成功的建议：宏观大势变坏时，要密切注意公司的所有细节状况。
11.马特塔克，29岁/比尔林奇，30岁
所属公司：JiveSoftware公司
2008年预计销售额：2,000万美元
主营业务：企业协同软件
长期伙伴：JiveSoftware公司的联合创始人马特塔克（MattTucker）和比尔林奇（BillLynch）再次进行了合作。在公司办公室里，仍然摆放着两人高中时作为辩论合作伙伴一起赢得的奖杯。公司的起源可以追溯到大学时代，当时两人第一次一起凑了70美元去买名片。“我们有一个看起来像办公室一样的宿舍。”塔克说。“我可以自豪地说，从第一次共同投资以后，一直以来，我们都共同做有利可图的事情。”
不断创业：曾在爱荷华州和纽约设立过办公室以后，这两个创始人在2004年把公司迁移到了俄勒冈州。这是一个明智之举，在2007年，他们从红杉资本进行了第一轮风险融资，公司员工在一年内也扩展了近3倍。塔克说，“我们喜欢快速增长的感觉，但是也始终知道什么时候应该暂停一下。”
特色文化：塔克引以自豪的是Jive公司的企业文化。在公司休息室提供各种饮料，员工工作累了可以随时进去休息和放松，拥有一个开放的办公环境，他们的工作规范中结合了硅谷的创业文化和波特兰的生活方式。
成功的建议：始终保持一种独特的企业文化，即使是在快速增长的阶段。
12.加里高德博格，38岁
所属公司：Cleanbrands公司
主营业务：抗过敏性寝具产品设计商和制造商
创意闪现：很多人会去寻找下一个震惊世界的大创意。对于加里（GaryGoldberg）来说，这个想法曾经在无数个夜晚在头脑中涌现，直到他觉得不能再忽视。因为他曾很多次深夜前往急诊室为4岁的儿子看病，后来儿子被诊断为细菌性微尘过敏。加里做了一些研究，发现这些具有能导致过敏的物质会自然的携带在床上用品上。超过70％的患有过敏症的美国人都因此而染病。这时，创造抗过敏寝具产品的想法已经完全占据了他的头脑。“我根本不用选择是做还是不做，因为我一直在思考这件事情。”加里说，后来他在这个项目上投资了数百万美元。“我对这个领域很痴迷。”
边缘化生存之道
2004年，电视连续剧一般的哈啤之争终于谢幕了。
竞购者全球第一大啤酒商AB取得了胜利，但为此付出了出乎意料的代价，5．58港元/股的要约收购价格将哈啤这家香港上市公司的价值定在去年利润的近50倍。虽然分析师认为AB的出价过高，但其首席执行官对外表示，“中国是全球规模最大、增长最快的啤酒市场。若企业想在啤酒行业长期发展，就应该巩固在中国市场的地位。”他还说，目前AB在中国东北市场的占有率非常低。在收购哈尔滨啤酒后，公司在这一欠发达地区市场的地位就能得到增强。
在今天的中国啤酒业，大联合、大并购的故事妙趣横生但又充满竞争的残酷。面对国内三大巨头和洋啤酒巨鳄对中国市场争夺的决心、勇气和不惜代价，众多地方品牌要么俯手称臣，要么束手被擒。
作为一个独具特色的地方品牌，济南啤酒曾经多次成功击退青啤的进攻，被树立为地方品牌成功守成的典范，但2004年5月，百威方面已派出一个庞大的调查团，对济南啤酒集团总公司的资产、经营、人员等状况进行全面的摸底，有望进入整体合作阶段。“客观地说，与国际国内同行业中的大企业相比，济啤差距太大，靠自身滚动发展根本不具实力”，济南啤酒集团董事长张守荣说，对济啤而言，目前最好的出路是‘联大靠强’”。
中国啤酒企业的数量在不断减少。
但实际上，我国42%的总产量是由年产量20万吨以下的480多家中小啤酒企业创造的，占全国啤酒企业总数的96%，他们没有合资背景，虽然近些年大品牌加大了进攻的力度，但它们依旧在倔强地苦苦支撑着。
也许，当今天的青岛人民不得不选择独霸市场的青岛牌啤酒时，心中一定会怀念已被青啤兼并的“崂山啤酒”这个老朋友的吧。要知道，几年前的青岛人是最爱“崂山”的。
中国啤酒业，今后该形成怎样的市场格局和模式？中国的啤酒消费者，能享受到什么样的啤酒乐趣？这都是地方品牌肩负的、不可推卸的责任。这也是《成功营销》在所有的镁光灯都聚焦在巨头们身上之时，将目光转向地方性啤酒品牌的原因。
中国地方性啤酒品牌，他们从何而来，现在过得好不好，今后的路又将如何走下去？
小不一定意味着弱，弱也不一定说明“强者恒强”，如果逆向思维的话，我们会发现，边缘化生存――这反而成为了地方品牌的一种生存方式。
1.大并购背景下
地方品牌的生存现状
上个世纪90年代中期以来，扩张型品牌与地方品牌的冲突构成了中国啤酒市场竞争的主要形式。青啤、燕京、华润国内三大巨头采用兼并、设立分公司等各种办法将市场向全国范围内推进，给各地地方品牌带来了巨大的压力；哈啤、重啤等地方强势品牌不满足“诸候”的地位，立志突围，向周边省份大力出击；而各地方品牌为了维护自己的市场，采取了降价、加大促销力度、动用本地各种关系等行为进行反击。不断交锋的结果促进了区域间品牌的交流与融合，随着不少地方封锁线的被打破，不少地域形成了你中有我、我中有你的市场布局。
2001年我国正式加入WTO，世纪之交成为洋啤酒淘金中国的一道分水岭。中国入世后，将逐步拆除内外有别的竞争平台，国际啤酒巨头迅速加入到中国啤酒市场的争夺战中，而其不惜一切代价的决心更加剧了这场战斗的残酷和血腥。
“人为刀俎，我为鱼肉”，这是今天大多数地方性啤酒品牌的真实写照。
地方品牌被边缘化不可逆转
对地方性啤酒品牌来说，被边缘化不知是“幸”还是“不幸”。
在国内巨头、世界巨头大举并购、互相渗透的行业背景下，许多地方品牌要么被收编，要么在竞争中倒下，自生自灭。但现在，我国年产量20万吨以下的中小啤酒企业还有480多家，占全国啤酒企业总数的96%，总产量占全国的42%，这些为数众多的地方品牌依旧在倔强地苦苦支撑着。
他们一无外资背景，二无国内巨头参股，虽然保持着独立的个性，但在技术、资金、品牌上则明显是弱者，在中国啤酒行业日益红火的今天却无法制止自身市场地位边缘化的趋势。
根据荷兰商业银行（Rabobank）的一份报告显示，为了满足不断增长的需求，中国啤酒行业将大约需要8亿到14.2亿美元的投资。啤酒行业是一个规模化取向十分突出的行业，而大额境外资本的流向必然是行业竞争的核心群体，这也就不难理解，西洋虎与中国龙的强强联合会成为新世纪中国啤酒业的一个重要特征，无怪乎几乎每一个本土强势品牌的身后都闪现着外资品牌的魅影。而规模与资本的集群具有放大效应，它会催生市场资源与人力资源的进一步归集。不可否认，在国内外巨头的夹击下，今后地方品牌的生存环境会更加恶劣，生存空间会进一步萎缩，被边缘化的趋势不可逆转。
但是这里存在一个悖论：小不一定意味着弱，弱也不一定说明“强者恒强”，尤其是在中国啤酒市场这样一个多元化的大舞台上，以小搏大，以弱胜强的个案俯拾皆是。如果逆向思维的话，我们会发现，边缘化生存――这反而成为了地方品牌的一种生存方式。“我小故我在”，正因为小，才有了夹缝求存的可能，才有了“船小好掉头”的潇洒自如。
低价、低端、薄利制约地方品牌发展
我国本土啤酒企业处于低价、低端、薄利的阶段，啤酒价格一般较低。国内生产的普通一夸脱瓶装啤酒价格为1.5元（大约为25美分），国际品牌啤酒则为6到7.5元，国外高级进口啤酒则高达19元。三者的市场份额大致如此：低廉的“普通”品牌（大约占市场的85%到90%）、国内高档品牌（7%到10%）、国际高档品牌（3%到5%）。
啤酒作为富有营养价值的国际饮品，在国人眼中却是价格低廉的微利产品，一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。
啤酒行业存在的一系列问题，如通路、营销问题，都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是悬在地方性啤酒品牌头上的一把利刃，它关乎生死，制约着地方性啤酒品牌的创新能力。
虽然在当今中国正上演着可以说是最为残酷的啤酒大战，但这也从另一个侧面说明中国啤酒市场的巨大潜力，这独一无二的市场成为了中国地方品牌生存的沃土。
中国的人均年啤酒消费量虽从1990年的6升攀升为2003年的19.5升，而世界人均啤酒年消费量在2003年则达到了26升。随着消费生活的变化，中国啤酒市场的潜力不可限量。同时国外啤酒消费市场的发展也为我国啤酒行业提供了发展的机会。例如，俄罗斯人正在改变其对酒的消费习惯，越来越多的人减少白酒的消费，而增加了啤酒的消费，5年间人均啤酒消费量翻了一倍多。这些新兴的市场为中国啤酒提供了更多的出口机会。
相比中国其他消费品市场，中国啤酒行业的集中化程度明显慢于其他行业，比如饮料、服装等行业一两个大品牌可以统领全国，但啤酒行业却没有出现这种情况。啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌；在一次针对北京、上海、广州等全国五个城市进行的调查显示，本地产的啤酒受到70%的消费者的喜爱；据中国啤酒网上的“20个城市啤酒消费前三名排行榜”显示，排名第一的绝大多数是当地品牌。
这是由多层面的、多级别的、多区域的市场现状决定的。区域消费差异及亚文化等因素将进一步延缓行业集中的进程，而消费者口味的差别将长期影响区域品牌，这无疑为地方性啤酒品牌进行战略调整与创新营销争取到了空间。
他们必须凭借专业化优势和地缘优势成为某一细分市场上的领导者，以利基战略为主线的“边缘化战略”是他们在夹缝中求生存的现实选择。
2.地方性啤酒品牌竞争战略
麦田守望者守望的是希望，地方性啤酒品牌不应成为中国啤酒业新一轮洗牌的看客，需要即时调整营销战略和策略，才能在新世纪更残酷的竞争中立于不败之地。
利基战略―――地方啤酒品牌的现实选择
波特提出三种竞争战略：低成本、差异化和利基战略。格兰仕便是凭借成本领先战略实现了可持续的快速发展；而跨国公司则经常采用差异化的竞争战略，通过创造高端品牌追求附加值；利基战略是以专业化战略为基础夹缝求存的战略，起点是选准一个比较小的细分市场为目标市场，集中全部资源，在局部市场形成必胜力量。
面对来势汹汹的国际品牌，本土企业该如何反攻？是否能够继续沿用低价策略？我们认为真正的竞争力不是低价格，而是低成本，是在低成本的基础上执行低价格。目前我国很多地方啤酒品牌却不是在低成本的情况下采取低价格的策略，这是冒险的行为。那么我们是否应该仿造国际品牌走高端的道路？这是本土实力比较强大的品牌必须思考的问题，而对于那些地方啤酒品牌来说，以利基战略为主线的“边缘化战略”是他们在夹缝中求生存的现实选择。
作为某一局部市场的“守成者”，从现实意义上而言，由于与行业领导者在实力上的悬殊差距，地方品牌应是市场补缺者，只有找出市场区隔中存在的空当，然后填补上去才能生存。但从竞争力与生命力上来看，他们又必须凭借专业化优势和地缘优势成为某一细分市场上的领导者。一般而言，我们认为地方啤酒品牌实施利基战略有三张牌可以选择：地域牌、文化牌和专业牌。
地域牌：
利用地缘优势来塑造消费者的品牌忠诚，建立成本优势乃至价格优势，是地方啤酒品牌主打地域牌的两大核心。
文化牌：
中国多姿多彩的亚文化差异是地方啤酒品牌利基生存的又一基石。浓醇和强力的啤酒在北方受到欢迎，淡爽啤酒在南方市场十分流行，这都与不同的气候特征和人文特征有关。此外，性别细分也是利基生存的一个重要方向。目前，女性啤酒消费市场还是一座有待开发的金矿。
力波啤酒这个陪伴了上海人近20年，红级一时的啤酒品牌曾在上世纪末遭遇强势品牌的冲击，市场占有率每况愈下，自1998年从第一的位置跌到第二后，到了2000年底，竞争对手已经占领了55%的市场份额，而力波只占到25%左右。经过对自身资源和对竞争对手的分析，力波发现了自己最具有竞争力的地方――消费者能在力波品牌上体会到的上海地方情结。
上海是国际大都市，什么都有,什么都是最新的，我”因此感到自豪；上海的成长日新月异，上海人求新求变，力波同上海人一起经历巨大变迁，融会了上海的精神；上海是国际文化中心，最流行的前沿，生活在上海可以非常享受生活。
上海人亲眼目睹上海的变化，也珍惜大变化大发展给予每个人的机会，他们积极地参与这场创业浪潮，既推动了上海的发展，也实现了自我价值……
“上海是我长大成人的所在，带着我所有的情怀；第一次干杯，头一回恋爱，在永远的纯真年代。追过港台同胞，迷上过老外；自己当明星，感觉也不坏；成功的滋味，自己最明白，城市的高度，它越变越快，有人出去有人回来，上海让我越看越爱。我在上海，力波也在（力波啤酒，喜欢上海的理由）！”
“喜欢上海的理由”迅速风靡，引起受众强烈共鸣。力波啤酒重又回到上海人特别是被称作“新上海人”的中坚阶层的身边，2002年与2001年相比，市场份额增长20%以上。
力波巧打地域牌和文化牌，唤醒了上海男人的感觉，也终于重新迎来了上海男人的喜爱。
专业牌：
山东银麦啤酒在产品创新上有自己的独到之处，由于火锅啤酒的开发，使自己成功进军重庆市场。
西南两大啤酒巨头重庆啤酒集团、成都蓝剑啤酒集团雄踞西南市场多年，各自占有重庆、成都的主要市场份额，已经使当地的消费者形成了固有的啤酒品牌消费习惯，一个远隔千山万水的银麦啤酒要来挤占市场，谈何容易？
银麦以巴蜀之地火锅饮食流行为突破口，针对西南地区冬季阴雨潮湿气候比较多的特点，研制生产出银麦火锅暖啤酒，用沂蒙山麦饭石山泉水、优质淡色麦芽及焦香（特种）麦芽，配以红枣、枸杞等精心酿制。产品在重庆市江北区各火锅场所一亮相时，就备受青睐，后来，银麦火锅暖啤酒便通过重庆市场零星渗透西南各地火锅市场。
银麦火锅暖啤酒已经成为银麦啤酒家族中很有特色的一员，在全国啤酒产品中以饮食方式命名的啤酒产品还是第一家，而且该产品销量已经很稳定，每年冬季是啤酒消费的淡季，银麦火锅啤酒就能达到5000吨以上，并且随着冬季人们饮酒保健意识的增强，逐步少喝白酒，喜欢吃火锅的朋友，喝银麦火锅啤酒在一些地方已经成为首选。
中国模式是地方品牌的希望
边缘化，不一定就意味着话语权的旁落，地方性啤酒品牌是一支“影子部队”，它的演化取向与进程一定程度上决定了中国啤酒业的发展方向――美国模式还是德国模式，抑或中国模式？
以美国为代表的各国啤酒工业，其发展趋势的相同点就是企业的规模化和集团化。目前，我国啤酒单一企业规模明显扩大，企业集团增加成为行业发展的重点，品牌逐步趋向集中化。
从目前的情况来看，中国啤酒业形成3-5个大集团的格局是个趋势。3-5年内会有8-10家规模较大的啤酒集团浮出水面，产量预计会达到行业总产量的60%-70%，根据目前的迹象，这个数字仍然会进一步放大，这与美国模式颇为相似。
虽然集团化是趋势，但并不能认为中国啤酒业就一定会形成美国的模式。中国啤酒市场林林总总的地方品牌大量存在，这一点与德国模式又有契合；同时，已形成区域化的品牌在当地也有一定市场，这些是很难被整体化的。因而业界的主流预测认为，中国啤酒市场的竞争特征极有可能是美、德两种模式的糅合，未来的中国啤酒业将自创一套适合自己发展的模式――品牌不集中，但产能高度集中的中国模式。
米尔顿科特勒认为，中国啤酒品牌缺乏“有情感价值的故事”，
3.地方性啤酒品牌营销创新
地方性啤酒品牌面对国内外强势品牌新一轮的攻势，只有在学习他们成功运作经验的过程中不断进行自己的创新，才能够立于市场不败之地。
但是，通过营销创新来实现突破并非易事，企业在进行创新过程中不可回避地要面临三对矛盾：市场份额和利润哪个更重要？竞争对手和消费者谁更加重要？合作重要，还是对抗更重要？同时企业在创新过程中还必须应对很多困难，比如说品牌力还未形成，空中优势还远未建立；当企业利润空间太小时，便没有足够实力进行创新活动；同时，终端问题也是困扰地方性啤酒品牌的顽症，啤酒销售渠道的终端费用一直居高不下；企业的促销活动也更多且更频繁，但是促销伤害品牌的情况却一直没有受到重视，产生了促销越多效果越差，甚至不促不销的不良后果；经销商问题也十分严重，一些经销商已建立起一些网路，但是利润并不乐观，卖啤酒变成鸡肋――食之无味，弃之可惜。
在以上背景下，结合其他行业情况，地方性啤酒品牌可以从以下6个方面进行营销创新：
细分市场和定位
针对1999年皖啤市场中高档啤酒缺乏主竞品牌的机会，圣泉集团避开中档产品的正面厮杀，主要选择了思想活跃、消费能力强、有个性的20-30岁的青年人为焦点目标对象，推出“零点”牌啤酒，将自己定位为高档品牌。
1999年12月31日晚零时零分，“零点奇迹夜”上市活动及同步推出的“新开始，新希望，尽在零点”的品牌主张，很快获得了年轻消费者的认同。
由于采用“独特的零度长贮工艺”，其与众不同的品质和口感与零点的高档品牌定位十分契合。
零点推出了与众不同的包装，采用整体蓝色调，清爽、深邃、极富幻想，与传统绿色啤酒包装差异很大；采用500ML的专用瓶形，改变传统640ML的瓶形、容量，在货架展示上异常突出；其三是瓶颈上装饰“零点故事”情趣卡，赋予零点啤酒一种特有的文化内涵和情趣。
引领和顺应新的消费模式
现在美国场内与场外（备注1）消费之比为20：80，而1947年前后的美国场内与场外消费之比为58：42。目前，中国这一消费比例同美国半个世纪以前一样，是场内消费大于场外消费，即目前家庭消费在我国啤酒消费上还没有形成主流。
据测算，目前上海啤酒餐饮市场和家庭市场的销量之比已达到了3:7。家庭消费趋势的抬升给21世纪的中国啤酒企业提出了一个新课题：目前我国啤酒企业终端争夺的主战场还是餐饮和娱乐场所，面对家庭这一潜力巨大的细分市场，如何加强企业的深度分销能力和物流管理水平？如何增强与大卖场等零售终端的讨价还价能力？这些都是摆在我国啤酒企业面前急需解决的问题。
通路创新
近些年，啤酒消费通路特别是超市等新型零售业态虽然发展迅速，但相较啤酒品牌的分散度而言，啤酒消费通路仍是一种相对稀缺资源，鉴于这种状况，不少企业在避开传统通路竞争，拓展新兴啤酒分销渠道上进行了创新，如重庆啤酒自建品牌连锁超市和酒吧，有效实现了通路的扁平化。
啤酒通路的复杂性决定了厂家往往具有双通路，甚至是多通路。其实有些方法就是“取消渠道层次和对区域性经销商的依赖”，在这个网络中增加一条批发商、零售商销售渠道是使生产商在销售上两条腿走路。这种批发商的实力不足，经营的品类不多，他们依赖生产商的支持，也会积极地去开拓市场，在整个营销网络中批发商、零售商占的比例越大，生产商拥有的主动权越高，就越能够从宏观上进行调控管理。
目前社会上积聚了大量闲散资金和物力，很多人愿意加盟连锁，愿意依托企业，在企业指导下进行经营。因此大量建立这样的销售渠道是可行的，而且减少了一个流通环节，对加速产品流通很有帮助。尤其在新开发的区域则应以直接建立通路批发商、零售商为主，虽然会困难一些，但这符合生产商的长期利益。
在某些条件已经具备的环节，可以试行先让消费者喝到最新鲜的啤酒，如营销网络中的通路。还有一条通路是将超市、酒楼作为生产商的直销网点，由生产商直接配送，确保经销的啤酒是出厂72小时内的，出厂72小时后即由生产商回收，或由超市作为特价商品平价出售。消费者通过互联网直接向生产商订货，生产商通过当地的批发商、递送员直接将最新鲜的啤酒送到消费者手中，这是e时代背景下啤酒通路发展的方向之一。
抓住消费者的感觉
产品创新
由于啤酒是世界性饮料，世界各地生产啤酒都有自己独特的风格。我国啤酒企业应根据啤酒风格特点，开发4大风味类型，即强力、柔和、浓醇、淡爽。
啤酒作为酒的定位在淡化，啤酒饮料化是当今啤酒风味发展的大趋势，是促进消费的一个杀手锏。而作为饮料，特别是健康饮料的趋势在抬头，这是进入新世纪后我国啤酒发展的一个特点，因此，淡爽型啤酒近年来就在中国的各个市场出现并流行。如浙江的红石梁酒业开创中国“低度淡爽型”啤酒先河，而总部位于北京的燕京啤酒本来并没有低度淡爽型啤酒，在浙江省当地经销商的建议和操作下，也推出了7度淡爽，使得燕京这个外来户在地方品牌林立、竞争十分激烈的浙江市场也占据了一席之地。
传播创新
米尔顿科特勒认为，中国啤酒品牌缺乏“有情感价值的故事”，这不仅体现在中国企业在塑造品牌内涵方面的差距，更体现为在传播方面手段的匮乏。
备注1：场内、场外消费的概念是对应于即饮市场和非即饮市场这两个概念而言的。场内消费主要指消费者在餐饮、娱乐等即饮市场内的即时消费；而场外消费则指消费者通过超市等大卖场及其社区零售终端进行购买，以备家庭储藏、消费或外出游玩时饮用。
4.案例解读
“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方。虽然我们无法与那些老牌的啤酒厂家抗衡，但我们的策略就是避锋芒，发展自己！”
―――山东蒙阴银麦有限公司经理任友昌
银麦：啤酒业的游击队
文/王芸峰
银麦啤酒地处沂蒙山腹地，经济落后，交通不便，是一个人才、资源、观念、运输等各种条件都先天不足的小企业。而山东省啤酒总产量居中国第一，行业敏感度极高，是全国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地，仅产量10万吨以上的厂家就有十多家。多年来，各区域强势品牌间的“战争”不断。在这样恶劣的竞争环境下，银麦却凭着自己的一套“游击队战术”，不仅使产品覆盖山东全省，在本省青岛、崂山、趵突泉、烟台、琥珀、三孔等区域强势啤酒品牌的夹缝中生存，还挺进全国20多个省，并远销美国、保加利亚、香港等，其单厂单品牌连年突破20万吨，去年进入国内同业十强，在山东仅次于青岛，排名第二，让全国400多家啤酒同行刮目相看。
这个一度被讥笑为乡巴佬啤酒的山区小厂，是如何成为全国行业十强的？
多年来，销售部、市场部人员走遍了山东各地市及农村市场，并向周边省市发展，可以说，银麦啤酒的营销员是中国啤酒行业中最辛苦也是最能吃苦的市场一线人员，他们没有像大品牌啤酒厂家营销人员那样的待遇，靠的就是两条腿。
他们所到之处要把当地的酒水市场走遍，并收集当地市场同行业的啤酒产品，以便拿回公司进行研究。他们还一一拜访当地所有的一、二级酒水批发商，虚心地向经销商朋友请教，并展示自己公司的啤酒产品。他们不放弃任何一个宣传自己公司产品的机会，为了接近经销商，就帮他们装卸其他厂家的货，从而推荐银麦产品。
经销商被业务员的诚心所感动，再加上产品品质的领先，价位的合适，终于初见成效，在目标市场消费者心目中，“银麦”这个起初被感觉为“乡巴佬”的啤酒品牌，却留给了人们“值得信赖、品质稳定”的啤酒品牌的印象。
见缝插针建根据
山东的每个区域啤酒市场竞争十分激烈。而银麦啤酒不声张，不主动出击，而是把营销人员分布在全省的各个角落，静观其他啤酒品牌竞争的动向，寻找市场空隙，一旦发现有漏洞，就往里钻。
2000年，烟台啤酒欲从趵突泉啤酒手中抢下济南市场，用深度推广营销模式展开竞争，而趵突泉还以颜色，调整营销组织，用酒店直销来进行对抗。银麦啤酒看准趵突泉啤酒这种做法势必疏远和伤害经销商，当机决定进入济南市场，寻找酒水经销商进行渗透，着手营建自己的产品销售网络渠道。由于市场竞争更加激烈，烟台啤酒欲与趵突泉啤酒双方投入不断增加，眼看要两败俱伤，烟台啤酒只好放弃济南市场，而已经累得不行的趵突泉啤酒也松了一口气，打算撤回市场投入，但这时银麦啤酒已在济南市场已经牢牢地拥有了自己的一块市场。2002年，当趵突泉、青啤在主力市场济南、青岛的大街小巷展开巷战时，银麦人却带着自己的高档纯生啤酒打入了市区的许多星级酒店。
银麦之所以可以占领各种地域市场，与它独特的产品细分策略有关，清爽、纯生现在已成为各个厂家最常见最基本的套路，而银麦在强调自己的麦饭石水、金银花特色的同时，推出了银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等多个细分品种，形成了自己的特色。
土包子战术
在目前啤酒产品营销过程中，经常能听到有人说：你看人家的那个国内、国际某某品牌，形象、价格、政策、促销、包装、卖场展示等均是统一，我们做不到，真是太落后了。
一些同行笑话银麦啤酒，办法太土、太没有品位了。
在山东的某个市场，属银麦啤酒的经销商最得意，他说：我运作银麦啤酒很尽心，不像青岛、趵突泉、烟台啤酒等，上促销的时候，那个展示柜、开瓶器、宣传画等促销品，你不要也得要，而且还要算钱，实际没什么用。在这个市场，银麦啤酒是何时上促销，上什么内容都由我来定。你看，我上的促销品很实际，花生油、洗衣粉、大米等，哪家不需要？
但银麦认为，当地市场只有当地经销商最了解，他们最知道如何去启动消费者的购买欲望。
市场秩序的混乱一直被各厂家认为是最棘手的问题，经销商之间经常发生冲突，利益无法平衡。银麦啤酒于是在同一市场用同一品质、瓶形的啤酒根据不同的客户采用不同颜色的商标进行包装区分，且价格、促销政策等都一样。仅仅通过改变商标，让经销商抱着各自的品种卖，谁降价了、冲货了，就罚谁，非常便于管理。市场部的商标设计人员每个月都要拿出至少五个商标样稿，当同一区域经销商之间需要进行产品品种区分时，就可以各自选用这些备用样稿。
起初，经销商对银麦啤酒的这些做法还感到担心，认为银麦啤酒产品外表太乱了，害怕此举不利于产品形象的统一，对消费者产生误导。但事后经销商们对这种做法都给予了很高的评价，认为切合市场实际，也确保了产品价格及市场秩序的稳定。几年前，一些大品牌啤酒厂家对银麦的这种做法嗤之以鼻，认为这是小儿科，打算等着看笑话。但当烟台、三孔、无名、琥珀、趵突泉，甚至包括青岛啤酒等在内的诸多品牌一度出现了各种各样的产品价格及市场秩序混乱后，开始纷纷仿效银麦啤酒的这种做法。
案例点评
“银麦”的异军突起得益于通路上的精耕细作
点评：中国营销研究中心阳翼博士、刘超博士
红石梁：做足渗透力
浙江省啤酒产量虽居全国第二，但竞争环境却非常恶劣。大小品牌林立，而上十万吨的企业却只有五六，2001年全省52家啤酒厂有40家没有利润。浙江省啤酒工业协会会长傅森林说：一瓶啤酒售价还不如一瓶纯净水。”但“红石梁”却异军突起，短短四年间，综合经济效益就居浙江省第二。
1998年2月，第一瓶红石梁啤酒问世，开创中国“低度淡爽型”啤酒先河，2年后，已在台州、绍兴、金华等地区形成独霸天下的局面，并快速挺进宁波、嘉兴、湖州、温州等地区。
2001年10月，在啤酒消费的淡季，趁着竞争对手偃旗息鼓之时，红石梁淡爽型啤酒出现在杭州城区一些中型餐馆的酒桌上，其低酒精度、清爽的口味一下子赢得了生性清闲的杭州人的好感。
与别的啤酒企业不同，“红石梁”并没有找杭城的任何一家酒水商，而是由厂方直接派人操作，主动权完全掌握在厂方手中。他们认为，如果找一个酒水商做，红石梁”啤酒可能会成为酒家推销其他啤酒的“附属品”，永远不会有出路。依靠自己的销售人员，红石梁从每一家酒、每一个零售店、每一名消费者做起，发展一个，稳定一个；开拓一处，成熟一处。
半个月之后，“红石梁”淡爽啤酒铺遍了杭州几百家中档酒店。这种速度让业内人士大跌眼镜。2年后，“红石梁”已铺遍杭州几乎全部的中高档酒店，在杭城餐饮业的市场占有率已达到40%左右。
“红石梁”培训品牌推广员的目的是让消费者觉得他是个亲和力强的品牌，让消费者觉得“红石梁”每个方面都做得很到位，讲究细节。不管是大型酒店，还是特色排挡；不管是A类城市，还是农村乡镇，在“红石梁”所开拓的市场，所有渠道和终端，包括餐饮、商超、流通渠道，“红石梁”都能保持均衡发展。这样就使得红石梁淡爽啤酒不只深受大酒店的欢迎，同时也受到消费者的青睐。
DE舒尔茨曾断言，惟有“通路”与“传播”能产生差异化的竞争优势。“红石梁”首创的“品牌推广员”、针对终端的“人际沟通培训”等措施，都是想通过人员价值和传播力的提升来增加品牌价值。而直销与“秋冬淡季促销”等举措，则有效达到了避敌锋芒、出奇制胜的效果。更重要的是，“红石梁”敏锐捕捉到了杭州市场存在的空当--中档市场，准确的市场细分和产品定位正是地方性啤酒品牌利基生存的根本。
巴伐利亚森林中流淌啤酒之旅
啤酒业德国模式解读
德国享有“啤酒王国”的美誉，德国啤酒不仅以纯正著称，更以种类繁多而闻名于世。据德国联邦统计局公布的数据，德国目前是世界上拥有啤酒厂数量最多的国家，2002年德国共有1279家啤酒厂，与1995年的数字大体一致（1282家）。而且德国的啤酒品种也最多，有5000种不同品种的啤酒。德国的啤酒业强调口味的独特，主要以中小型企业为主，80%的啤酒企业年产量在5千吨以下，只有4.5%的啤酒企业产量在5万吨以上。即使德国综合产量最大的啤酒公司--德国北方的HOLSTEN啤酒集团年产量也仅为170万吨，但这当中的90万吨为软饮料。
总体而言，德国小型啤酒厂呈发展之势，从上个世纪90年代中期以来，年产量在5百吨以内的小型啤酒厂由643家增至782家。而产量在5百吨至5万吨的中型啤酒厂却由585家降为445家，产量在5万吨以上的大型啤酒厂更是屈指可数，1995年54家，2002年52家。
低市场集中度的原因
德国啤酒行业这种独特的低集中程度的市场格局与两方面的因素有关：德国本身特有的啤酒消费文化和众多中小啤酒厂家对各自专业品位的把握和坚持。
喝啤酒是德国的传统，已成为德国人生活的一部分，是日常饮料的首选。德国报纸报道，对1.5万名14岁以上公民的问卷调查显示，2/3以上的德国人饮酒成癖，人年均啤酒消费一直居世界首位，尽管近年有所跌落也仍以125升的数量位居世界前三之列。