今天我会从自己经营或者说投资的角度来聊一聊加盟商怎么真正把品牌规模做大。
首先，大家可以思考一个问题，直营跟加盟究竟区别是什么？为什么不少原本做直营的品牌这两年也开始用加盟的形式拓展？
成为多店加盟商，要解决“人”的问题
品牌增长乏力，其实就是需要加盟商参与的时候，那么有哪些能力是职业加盟商需要持续深耕？我总结了5点：
第一就是属地化市场熟悉程度。第二就是门店人员管理的深度。第三就是人效，除了管理半径，还有合规化的问题。第四，以门店为作战单元。第五资金杠杆效率。
职业加盟商需解决的核心问题是效率与成本。
对于跨品类经营的加盟商来说，一定要做几个动作：
第一，梳理手头经营的品牌，在经营过程中，除了品牌方要做的以外，你跟团队如何提高效率非常重要。
第二，加盟商要思考在不断开店拿品牌过程中，资金投入和消耗的环节是哪些？这些环节用什么样的方式降低成本？这也是职业加盟商相比纯直营品牌的最大核心壁垒。
不少加盟商本身就有很多优势的点位资源，这个资源其实就是效率，因为直营品牌开发选址，一个就是速度慢，而且过程中的灰色收入都是开发成本。
对于多店加盟商来说，还要解决“人”的问题。
以米村拌饭为例，它难学的地方在于企业文化和组织力都很强。很多品牌有钱，模型也不错，势能也不错，但为什么没有办法持续开很多直营店或者没有办法开很多高销售的直营店？其实核心是解决不了人的问题。
我们反过来去看看这些做直营的品牌，它们有没有分钱的制度？做不做所谓的721模式？其实也会有这样的制度，但分钱只能解决企业前期的快速发展问题，不能提供持续的战斗力和输出能力。
如果只是分钱，当门店的销售额和品牌势能开始下滑时，单一分红机制会遇到挑战。
归根到底米村拌饭也好，海底捞也好，都有几个共性：第一是持续裂变，第二是强者裂变，第三是利益捆绑，第四是员工有无限的上升通道。
所以加盟商想持续多开店，持续经营的时候重点要解决人员的问题，其实不止是分配收入，更重要的是怎么样让强者裂变，怎么样进行利益捆绑，让员工除了收入增长以外也能实现个人成长和发展。
建立以个人为作战单元的中台
再说一下组织力。
中台部门解决日常经营中的具体问题，并具备培养专业人才的能力。比如，可以借鉴日本餐饮业的经验，设立专门的训练部，训练部负责将每个岗位的每一步操作标准化，并制作成视频供员工学习和考核，从而提高整体效率。
如何构建组织力，能否在我们现有的基础上培养出像米村、德胜洋楼那样，在利益分配、分红及企业价值上能够持续增长的路径？特别是门店一多，会面临另一个问题——基础员工流失率高，所以一定要建立以个人为作战单元的中台。
如何提高门店的经营效率？大部分的高复购常规品类及客单价稍低的餐饮店，一定要做私域。在加盟门店做私域，靠总部层层迭代是很难的，因为执行力很差，最终还是要看职业加盟商，能不能在内部培养这样的一个人。
将业务独立为一个专门的组织单元，形成相对专业化的业务模块，并引入分红机制与营业额增长挂钩的激励措施，这其实是我们所有职业加盟商重点要做的事。
跨品类，要做到经营一致性
加盟商在不断开店的过程中一定会遇到一个问题——跨品类，但是一旦跨品类，之前的经验就会全部失效，因为以前的人没有办法复利，本质上效率就低了。
重点是怎么样跨品类经营？如何让加盟商的门店存活率高，让很多小加盟商不断裂变？核心就是要解决这张图里面的内容。
职业加盟商也是一样的。我相信大多数人没有办法把所在城市的某一品类垄断。在整个经营体系里面，我们会有竞争对手，而你们的店长、店员、品牌方其实都是你的合作伙伴。
关于消费者的问题则更为复杂，它涉及到产品、场景和渠道等多个方面。在经营过程中，或者说在整个消费行业，有一个核心的逻辑是：谁离消费者越近谁就有价值。实际上，最了解哪些产品受欢迎、哪些产品有可能成为爆款的往往是店长和店员。
加盟商也是所有品牌非常重要、非常值钱的环节，因为加盟商离消费者更近。如何进行管理前置，价值前移？应该根据消费者的动机，消费者的反馈去调整策略的方案。
如何跨品类加盟品牌？应该把自己离消费者最近的经营逻辑拆解出来。第一从位置上考虑，一直开街边店的最好一直开街边店，以前一直做的都是社区生意，能不能跨品类甚至跨行业？也可以，不一定只做餐饮，也可以做零售、做美业，但还是要继续做社区店。
第二，就是服务同一人群，怎么样让消费者愿意买单、持续愿意买单这件事情很重要，核心在于能不能服务同一人群。
第三个就是价格带，在所有的消费行业，无论什么品类，都可以把价格带分为高中低三个层次。相对而言，价格带越低的产品提供的环境服务越少，饮品、美业都是如此，这意味着门店的店员只要交付产品的使用性就行了。
另外就是交易方式和订单结构，很多加盟项目都是先点单先结，没有餐桌管理也没有堂食服务，一旦熟悉了这种交易方式，如何延续就很重要。
很多人还忽略了订单结构，比如主要做外带还是主要做堂食？像茶百道的外卖能力很强，如果你之前已经加盟了茶百道，再去做类似外卖占比高的品牌，也会比较适合。
让人才能复用，形成复利效应
为什么做蜜雪冰城的人，也特别适合做零食店？有一个重要因素，蜜雪冰城的单品价格很低，员工和管理方式已经习惯了忙碌状态，量贩零食店的店员也已经习惯了很忙碌，做零食店就是收货、拆箱、上架、卖纸皮再加一个订货。
再比如说，做了喜茶的加盟商很容易转做正餐，原因在于，喜茶的经营模式已经让加盟商及其团队熟悉了如何管理高消耗的新鲜食材，并具备了进行初步加工的能力。
经营的关键在于复利效应，很多直营品牌没有办法开很多店就是因为解决不了人的问题。大型餐饮集团也很难成功孵化新品牌，这也是因为每次尝试都会改变选址、交易方式、加工方法和客单价，导致经验无法直接复制。所以，餐饮集团孵化跨品类、跨客单价、跨人均消费、跨价格带、跨体验感的品牌都很难成功。
职业加盟商现在面临的问题是饮品竞争比较激烈，需要跨品类经营。这个时候一定要不断罗列，用户、位置、经营方式、客单价……到底以哪一个为延伸逻辑？先用这个点去持续深耕放大。
经营过程中还是希望大家聚焦，因为职业加盟商赚的就是效率的钱，赚的就是成本递减的钱。经营一致性很重要，怎么样把效率提高很重要。人才的团队一定要复用。比如加盟一个品牌已经开了20家店了，然后接了一个新品牌，店长能不能立马适应？新做的品牌，在刚开业、营业高峰期的时候，老店的人能不能借用？人才能不能复利？这些是我们需要思考的。
像金舌头餐饮打造的强叔现切猪杂粥和鱼神脆皮烤鱼，为什么能成功？核心就是经营一致性做得非常好。
第一，只做街边店和城中村店，像深圳、广州只做城中村的生意，其他的城市只做街边店。第二，只选择适合做宵夜的品类，所有孵化的品牌都要涵盖宵夜时段。第三，视觉上要炸裂，解决门店捕捉率的问题。通过炸裂的视觉效果，带动社交平台上的传播，门店自然就能吸引更多顾客，减轻了加盟商的经营压力，同时提升了客单价。
在线上营销方面，可以通过设定较高的毛利来保证盈利能力。即使通过卖券、小红书推广、达人合作等方式进行营销，门店的毛利依然能够支持较高的盈利，主要目标是吸引年轻消费者。
如何从品类角度看品牌周期？
我给大家的建议是，还是要看品类，从品类可以看出相对快速增长的周期有多长。
所以大家未来在选一个品牌要不要上车？什么时候上车？到底晚不晚？上车了应该做爆店赚钱，还是把店做好之后卖店？这都取决于品类本身，但凡很创新的品类一定是短寿命的。
职业加盟商要聚焦，深耕区域
职业加盟商的发展路径，大家潜移默化已经做得很好了。我总结一下，就是一定要聚焦，能把一个城市开满，不开两个城市。能把一片区域开满不要跨省开店。如果一个品牌势能很强，也不太建议大家不停地跨很多个城市开店，因为你的管理半径太大了。
如何做到聚焦呢？第一，最好把当地核心的店铺资源全部拿下来。特别在下沉市场，核心商圈迭代速度没有那么快，至少5年左右发展情况都是不错的。
第二，选择相对优质、高性价比的商铺。找到门店的月销量、日销量变化不会太夸张、相对稳定的品牌，长期做。职业加盟商都有经营能力，只要做就能赚钱，无非就是赚钱多少的问题。所以要找相对低客单价、相对刚需、相对不创新的品类持续做。如果当地几个好的店都是你的，你一定能赚钱。大消费领域，消费者都愿意尝新，当品类足够创新，产品视觉好看，装修好，只要是核心点位，靠捕捉率也能赚一波快钱。
第三，除了米村拌饭、霸王茶姬等品牌，各个区域市场出现了一些好品牌，如果能在这些区域品牌快速发展的过程中能帮它一把，职业加盟商会赚得更多，这跟我们说打造一个品牌要做样板店、种子店的道理是一样的。
最后，如果职业加盟商的经营能力足够强，一些快速消费的品牌，比如饮品或者小吃项目，在经营多年多店的基础上，可以做经营杠杆，靠区域来赚钱。
再强调一下，单一品牌，单一区域做密度是赚钱最容易最轻松的。
如果单一区域密度已经很高，无法继续开了，怎么办呢？就做单品类。这其实是降低其他竞争对手的竞争力。
如果无法做单一品牌，单一品类，在单一区域加大密度，那又怎么办呢？最好做单一模型。模型的跨度很大，做不同模型的人是没办法适应彼此的节奏，无法调岗。单一模型可以拆解，包括单一的选址模型或者单一的经营模型等。核心都是解决经营效率的问题。
如果上述都做不了，还可以考虑能否做同一价格带。当然，不同行业的价格带不一样的，饮品的价格带可能是5-30元之间，零售的价格带从十几元到大几十元，要按照中高低价格带去做。做单一价格带其实就是单一用户群体的经营，这一切都是为了解决效率最大化。
总结一下，同一区域，密度优先。同一经营模型可以同一个经营团队重新复利使用，效率能做到最大化。