当下，政府将促进消费作为经济发展的重中之重。2022年12月，中央经济工作会议提出，“要把恢复和扩大消费摆在优先位置”。同月，中共中央、国务院印发《扩大内需战略规划纲要(2022-2035年)》，强调要坚定实施扩大内需战略，培育由提高供给质量、优化分配格局、健全流通体系、全面促进消费、拓展投资空间等共同组成的完整内需体系，要提升传统消费，培育新型消费，发展服务消费，适当增加公共消费。
2023年，全国《政府工作报告》强调“着力扩大国内需求”。伴随各地区生产生活秩序快速恢复，经济持续复苏，消费有望成为政府提振经济的重点工作。
从各省(区、市)两会表述来看，多地也强调把促消费放在首要位置。譬如，广东省政府工作报告中明确指出，“把恢复和扩大消费摆在优先位置”;北京、上海均提出深化国际消费中心城市建设。
消费企业们，也在这种氛围下做着自身突破。
为此，21世纪经济报道推出《消费复苏》系列报道，对话公司高管，探索消费市场的复苏之道。
本期，我们采访了库迪咖啡首席策略官李颖波。目前，这家由瑞幸咖啡创始人、前CE0钱治亚率原核心团队打造新咖啡品牌正处于快速扩张期。据李颖波透露，截至5月11日，库迪门店已经超过2500家，预计7月底，门店总数将达5000家。
库迪何以快速扩张？李颖波有自己的思考体系。
库迪咖啡进入狂奔状态。
5月11日，库迪咖啡首席策略官李颖波透露，截至当日，该品牌门店已经超过2500家，预计7月底，门店总数将达5000家。
同一天，该公司开启“夏日冰饮季、天天9.9”营销活动，活动覆盖全部门店，有效期至7月30日。
值得注意的是，库迪狂奔动力之一来自于其采用联营模式。据李颖波向21世纪经济报道记者介绍，联营模式不同于市面上的加盟或者是直营模式。一方面，该模式不收取包括加盟费或品牌使用费在内的固定费用，与联营商采用利润分成形式。同时，库迪还设定了设备回收的机制，当联营商退出的时候，设备可折旧回收。此外，库迪与联营商合作期限为终身制。“核心指标是联营商盈利。”他强调。
库迪另一大动力则来自盈利空间。据李颖波透露，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水电杂费。而库迪的原材料也就是咖啡豆为100%阿拉比卡品种，产区包括埃塞、巴西、危地马拉、中国云南等，都是获得IIAC金奖的咖啡豆，规模化单杯的成本大概在2-2.5元之间；如果再加上牛奶或者其他风味创新原料，以及外包装，成本会达到5.5元左右。
在房租层面，库迪团队积累的经验是大店向小店迭代，所以房租的单位成本如果以日均400杯来算的话，大概在1.22元-1.25元左右；人力成本上，机器取代了部分人力，会将人工成本控制在2元左右，然后再加上水电杂费大概在0.2元。由此，他得出结论，一杯咖啡的成本不会超过9块钱。
据窄门餐眼数据，在4月中旬，瑞幸平均单价为19.2元(平均订单包含1.4个商品左右，单杯14-15元)，Tims在33-35元之间，星巴克为39.31元，库迪咖啡为11.58元。
事实上，库迪快速扩张最核心动力，还是来自咖啡赛道的蓬勃需求。
该品类具有成瘾性、功能性及社交属性，用户黏性明显高于其他饮品。据Deloitte数据，目前中国人均咖啡摄入量仅为9杯/年，远低于发达国家200杯以上/年的水平。预计未来咖啡消费下沉市场需求将逐步打开，现磨咖啡市场规模有望在2024年超过1900亿元，预计2021-2024年CAGR可达21.6%。
而对库迪来说，其重要背书来自历史经验。
该公司官网提到，库迪咖啡由瑞幸咖啡创始人、前CE0钱治亚率原核心团队打造。总部位于北京，注册资金2亿美元。
目前，陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席，钱治亚任董事长兼CEO。另据了解，在库迪核心团队中，有50%来自原瑞幸团队。陆正耀对日常经营涉及不多，主要是战略层面的讨论。关于融资、日常管理仍是钱治亚主要负责。
联营模式对库迪咖啡意味着什么，该公司又将走向何方？在发展的关键节点，21世纪经济报道记者与李颖波，相约对话。
《21世纪》：之前创业时（瑞幸咖啡阶段），先采用了大规模直营模式，再向加盟商开放。为何库迪咖啡直接跳过了直营阶段？
李颖波：现在开店速度还是比较快的，这里面有几个比较大的原因。第一，团队对于咖啡行业比较熟悉；第二，我们在整个运营、技术、供应链等经验上，已经积累好几年经验；第三，整个技术系统赋能；第四，最重要就是模式上优势。我们在前一个品牌的时候，成功经验来自于模式上的创新，从大店到小店，这让成本结构发生了翻天覆地的一个变化。这次我们最可取的就是在体制上的创新，推出联营模式。
联营模式不同于市面上的加盟或者是直营模式。它不收取包括像加盟费或者品牌使用费（在内的）固定费用。我们跟联营商合作的方式，为利润分成形式。赚的越多，我们分成就会越多，这是风险共担的一个最核心内容。我们还设定了设备回收机制。除此之外，合作期限也是终身制，如果联营商的点位是可以长期或终身使用的，我们合作也可以一直存续，这也某种程度上可以打消联营商的顾虑。
《21世纪》：与联营商如何结算，原材料是否存在利润空间？
李颖波：我们跟联营商的合作方式是来自于利润分成。原材料都是正常的（价格）通过公司来采购。
我们的利润主要来自于联营商毛利的抽成。具体比例是有阶梯度的，只有他们毛利高的状况下，抽成比例才会高。背后逻辑就是，风险我们共担，然后当你越赚钱的时候我越赚越多，但你不赚钱的时候我也不赚钱。
《21世纪》：如此模式下，联营商是否存在做低毛利动机？
李颖波：整个财务结算系统及门店的管理都是由一个技术化的平台去完成的，所以，基本上都是透明公开的。第二，我们的联营商很多都是市场上最有经验的一批经营者。对他们来说，原材料到底是贵还是不贵，他们会有自己的判断的。
从整个成本结构来说，在整体设计里面已经保留了合理的利润。联营商这么快的速度进入到我们这个体系就是证明。
《21世纪》：库迪咖啡整体供应链成本如何控制？
李颖波：我们在做第一百家店的时候，整个供应链的规模成本就是三五千家店的规模成本。在这个部分，从一开始就是跑在最前面的。所以在规模化成本上，我们有天生优势。从整个团队的背景，在供应链、运营、管理等方面，我们肯定不是一个籍籍无名之辈进入到这个行业来的。
第二个，在整个成本链条里面，透过技术平台，我们会有精细化操作，这也是控制成本的巨大空间。
《21世纪》：门店数计划从近期的2500家扩张至7月的5000家，如此大需求供应链如何保持稳定？
李颖波：我们在一开始的时候就已经预料到这样的一个增长趋势，所以做好了一整年规划，每一个月我们都会做相应调整。目前整体供应链需求都踩在我们当初规划的范围之内。
《21世纪》：供应链到底做了哪些规划？
李颖波：涵盖了包括期货、产能、排单分配。各个供应商之间，怎么样最有效率地把产能释放到每一个门店去，而不会因此而卡壳。所以其实从期货到产能到分配整个环节上面，都已经做好了准备。
《21世纪》：此次“天天9.9”营销活动，成本在总部与联营商间如何分配？
《21世纪》：系统如此透明情况下，如何发挥联营商积极性？
所以联营商在这个部分会有非常多的额外能动性跟额外能力，去把整个营销动作更加深化，这样也会带给他们门店更多收入。
《21世纪》：对于门店规模，有没有更远期规划？
李颖波：对今年年底的数量没有一个具体规划，因为开店数量并不是我们的关键指标。关键指标是这些开出来的店到底能不能赚钱，能赚多少钱，这件事情是最重要的。
到目前为止，联营商反馈是非常热烈的，他们已经提交了超过1万个选址，但是因为从生意考虑，我们在选址上面是非常严格的。我们希望每家店都是能够赚钱的，到现在为止，审核通过的也就是这几千家店。
《21世纪》：目前联营商的盈利周期大概是多久？
李颖波：在4月份的时候，我们有一个现金流的算法，联营商账户里面4月份的钱，4月末的金额扣掉4月初的，加上本月他自该账户内提现的金额，这里面再扣掉房租、人工的成本跟原材料成本，这三项全部扣完之后，正向现金流为正的门店数，统计口径是满一个月的门店，总共这些门店里面，现金流为正的比例是84%。这些满一个月营业期的门店，月均提现额有接近3万元人民币。
《21世纪》：你提到的市场分为三类，一线超一线、二三线、四五线城市，目前三类市场占比是怎样的？
李颖波：联营商整体的都是齐头并进。因为在选址上面都是按照盈利能力一视同仁的，基本上我们现在1/3、1/3、1/3，它大致的分布是这样子的。当然，一二线城市的空间更广阔，但是可能下沉城市的成本就更加的有竞争力，所以其实他们各自有各自的优势所在。最后看核心指标就是盈利能力。
《21世纪》：库迪产品研发模式？
李颖波：我们产品团队大概有三四十个人，在天津、长沙、成都、厦门、上海都有产品研发基地，为赛马机制。参与赛马机制的有我们自己内部研发团队，也有专业的产研公司，相当于顾问，有很多的产品开发公司。我们会用赛马机制，把他们的产品跟营销结合一整套的方案。在这个过程当中，会透过消费者测试，区域的灰度测试等这些方式，从里面找到消费者满意的产品，然后再推向市场上去。这个闭环就是它最大的特色，就是说我们内部是没有一个所谓的产品上市决定的部门，所有的指标都来自于消费者体验和反馈。
《21世纪》：库迪本质上是一家什么样的公司，最核心推动力在哪里？
李颖波：这应该从模式上来说，为什么我们的核心指标是联营商盈利，因为我们的赚钱方式是利润分成，联营商不赚钱的话我们也就不赚钱，所以联营商门店的利润是我的核心指标。
这就是我们最独特的地方，在此基础上，我们所有的商业行为，或者说我们在做的所有的工作，都是要让门店盈利能力能够得到存续。