三天调研下来，我的第一感受是，这个团队相较于四年前，真的发生了翻天覆地的变化：
第一：从上到下思维变了，过去是繁忙的问题管理为中心，现在团队每个人以达成目标为中心。
第二：人力资源以业务为中心，不是专业的HR，但是是最懂公司、懂业务的高管。
第三：管理团队的思维，先人后事，思考最多的是选人、育人、如何让人才成长。
显然，这样的团队业绩及增长数据不会差，在重新启动企业大学升级时，专家老师信心百倍，因为人才不是培训出来的，而是靠“选拔、训战、带教、评估”一系列闭环管理动作，层层筛选出来的！
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战场＞课堂，以战养兵，交叉轮岗
A客户企业从事的是平价服装商超连锁，地处东北某县级市，吸引人才没有一线大城市的优势，但基于企业文化的温情和信念的沉淀，依然有大量忠诚骨干老员工，这些骨干员工在自己现有的岗位上工作了3-5年，具备了本岗位的基础管理技能，但是要提拔更高层级则缺乏综合管理能力。
如何让这一批有潜力的骨干能更上一层楼？企业大学如何能将他们打造成为企业紧缺的关键人才，将具备战略意义。
这群有潜力的中层骨干，在自己熟悉的一个小业务模块非常精通，要培育的不是本岗位的专业知识和技能，因为他们已经用3-5年摸索出来了，只是不系统、不全面，所以我们要做的是让他们到一个“闭环”的门店业务中，让他们独立挑起一个门店的业务，通过交叉轮岗熟悉横向部门的业务、站高一线担当责任、统观全局提升思维，这样才能让一个人真正有效地长大，在交叉轮岗中打通对组织人才标准的认知，更加清晰个人发展方向。
我们大部分企业，在高绩效人才培养过程中，对于“学”什么，我们思考最多的是胜任能力差距=课题、业务问题=课题，然而，如要考察其是否真正具备了所学的能力，往往是未来通往战场过程中是否能迎战、是否为应对战场做足了“模拟练习”。
只“学”不“练”，学的都是“伪”能力！因此，高绩效人才培养中，企业要大胆用人、舍得轮岗投入、设定轮岗交叉训练计划。“轮岗训战期”结束，再进行综合评比，企业需要的高绩效人才一定在您的组织内部。
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身教＞言传，贴身带教，先考再评
高潜人才的培育，“学”不是最佳的培育手段，而是用“贴身带教”赋能。
每一位优秀的CEO都曾经贴身带教了数名优秀接班人，这里藏了很多有效的方法和科学的路径——他们通常把重点培养的人放在身边当助理。助理，这不是一般助理，是CEO身边的特别助理（PA），是CEO要培养未来重要业务负责人的过渡性岗位，在这个岗位中，受训者不仅接受的是CEO“口谕言传”，更重要的是“模范身教”。
因为是CEO贴身带教，受训者一定会接受非常多的“特别任务”（如：负责某个项目落地、跟进洽谈某个新项目等）。这些“特别任务”，不是简单的处理文档报表类的助理工作，而是为了锻炼受训者某一方能力而刻意设置的，考察更综合、更全面的能力。这类特别任务，实际上是CEO为受训者出的考题，不管完成情况如何，CEO都会有非常客观的评价并给予建设性建议，为受训者发展指明更清晰的方向。
以考代学，以考验学。针对完成“特别任务”的情况，进行针对性的辅导及纠偏，这样的成长路径对受训者会艰辛，但是成果丰硕！
“学习-能力”成长闭环模型
（摘自熊启明老师《高绩效人才培育》）
总结：
人才培育，企业往往虎头蛇尾，轰轰烈烈开场，偃旗息鼓收尾！
高手的成长都是因为背后有冠军教练，冠军教练掌握了人才培育“闭环”管理逻辑。